企业财务管理-第10章企业人力资源管理

10.1人力资源管理概述10.1.1人力资源概述1.人力资源的含义人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和，这个解释包括以下要点①人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力②这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源③这一能力还要被组织所利用，这里的“组织”既可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位人力资源的本质是人的能力，与人本身是不同的概念，人力资源可作为商品参与市场交易，而人本身不能作为商品在当今时代，衡量这类劳动者及其能力的标准和尺度，必须包含质量和数量两个方面的指标，并且重在劳动者的主动性和创造性等质量指标方面这一定义揭不了人力资源区别于其他资源的性质和特征下一页返回10.1人力资源管理概述2.人力资源的特征与其他非人力资源相比，人力资源是最活跃、最具能动性、最主要和最宝贵的资源其主要特征包括以下几点(1)能动性(2)不可剥夺性(3)再生性(4)增值性(5)时效性10.1.2人力资源管理的概念人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织的既定目标上一页下一页返回10.1人力资源管理概述从开发的角度看，它不仅包括人力的智力开发，也包括人力的思想文化索质和道德觉悟的提高;不仅包括人力的现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘从利用的角度看，它包括对人才的发现、鉴别、选拔、分配和合理使用从管理的角度看，它既包括组织中的工作(职务)分析和设计以及人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织、培}训和薪酬管理，还包括贯彻于整个人力资源管理工作中的激励机制等不论在工矿企业，还是在企事业单位，人力资源管理都已成为现代化管理体系中的核心10.1.3人力资源管理的职能人力资源管理的职能是指它所要承担或履行的一系列活动人力资源管理应当承担的基本职能可概括为以下七个方面上一页下一页返回10.1人力资源管理概述(1)人力资源规划这一职能包括的活动有:对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测;根据预测的结果制定出平衡供需的计划等(2)工作分析工作分析包括两个方面的活动:一是对组织内各职位所要承担的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定;二是确定各职位所要求的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等工作分析的成果一般体现为工作说明书(3)招聘录用这一职能其实包括招聘和录用两部分招聘是指通过各种途径发布招聘信息、将应聘者吸引过来;录用则是指从应聘者中挑选出符合要求的人选上一页下一页返回10.1人力资源管理概述(4)绩效管理根据既定的目标对员工的工作结果做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等活动(5)薪酬管理这一职能所要进行的活动包括确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以及进行薪酬的测算和发放等(6)培训开发培训开发包括建立培}训体系，确定培训的需求和计划，组织实施培训过程以及对培}训效果进行反馈总结等活动(7)员工关系管理这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理上一页下一页返回10.1人力资源管理概述人力资源各职能之间并不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同组成一个有机的系统，如图10一1所示10.1.4人力资源管理的基本原理人力资源管理必须遵循一定的原理，下面主要介绍五条基本原理1.系统优化原理系统是指由若干相互联系、相互作用的元索组成，在一定环境中有特定功能和共同目标的有机综合体人力资源系统的优化是指经过有效的规划、组织、领导和控制，使系统整体功能最优的过程2.能级对应原理所谓能级，是指人的能力大小，能级对应原理包括以下几个要点①人的能力存在差异②人力资源管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态上一页下一页返回10.1人力资源管理概述③不同的能级应表现为不同的责、权、利④人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应⑤人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性⑥人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源管理状态的优劣3.系统动力原理所谓动力，是指激励的推动力，系统动力原理包括下述内容①物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的②精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作上一页下一页返回10.1人力资源管理概述③信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用4.弹性冗余原理弹性元余原理是指在人力资源管理中必须留有充分的余地，具体包括以下几个要点①工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、因专业而异②工作目标要有弹性，既要有难度，又要力所能及③人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强上一页下一页返回10.1人力资源管理概述5.互补增值原理社会生产过程中，人的经济活动是有组织的群体活动，在对人力资源的分配及使用中，互补增值原理显得尤为重要互补增值原理包括知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、性格互补、技能互补等由此，还必须注意互补的群体中要有共同的价值观、合作者的道德品质修养相合等上一页返回10.2员工的招聘与录用10.2.1招聘的含义所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特性的中请人吸引到企业空缺岗位上的过程员工招聘实际上是一种企业与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程在这一过程中，企业和应聘者都应扮演积极的角色，而不是企业主动、应聘者被动的不平等关系招聘的最终目的是要实现员工个人与岗位的匹配，也就是人与事的匹配这种匹配包含两层意思:一是岗位的要求与员工个人索质相匹配;二是工作报酬与员工个人的需要相匹配实现这双重的匹配，才能既保证员工胜任某一岗位，同时也使岗位对员工保持较长久的吸引力下一页返回10.2员工的招聘与录用10.2.2招聘工作的原则(1)公开、公平原则企业应当把招聘部门、招聘职位种类、数量、要求的资格条件及考试方式都向社会公开，对所有的应聘者都应该一视同仁，不人为制造不平等的条件，避免年龄歧视、性别歧视等(2)竞争原则人员招聘需要各种测试方式来考核和鉴别人才，根据测试结果的优劣来进行选拔因此需要制定科学的考核程序和录用标准，才能真正地选拔人才(3)全面原则录用前的考核应兼顾德智体等多方面因索，并将其过去、现在、将来综合考虑因为一个人的索质不仅取决于他的智力水平、专业技能，还与他的人格、思想及其发展变化等因索密切相关上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用(4)能岗匹配原则能岗匹配原则也称量才原则招聘录用时，必须做到“人尽其才”“用其所长”“职得其人”认真考虑人才的专长，量才录用、量职录用(5)人数适量原则接受的应聘人数不可太少，但也不可太多在实际工作中，常用“招聘金字塔”来确定招聘人数根据经验，接到录取通知书的人数与实际的就职人数。10.2.3招聘工作的程序一般招聘工作包括招聘决策和人员招募两个环节，具体内容如下1.招聘决策招聘决策就是对招聘工作的具体行动进行计划的过程其内容大致包括:招聘类型的确定、招聘人数的确定、招聘范围的确定、招聘标准、时间策略、地点策略、招聘经费预算和招聘的具体实施方案等上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用2.人员招募人员招募即是指通过各种渠道发布招聘信息，获取职位候选人的过程(1)发布招聘信息一份成功设计的招聘信息是应该将企业的客观信息有效地传送到可能的求职者手中，吸引那些具有企业所要求的知识、能力和经验的应聘者主动求职招聘信息形式多样，不仅仅限于广告，还包括企业内部的工作布告、信件、小册子以及由企业提供的其他含有招聘内容的文件完整的招聘信息应包括以下一些内容:①工作岗位的名称②有关工作职责的简单而明确的阐述③说明完成工作所需的技巧、能力、知识和经验上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用④工作条件，如地理位置、时间、每周工作天数、需管理的下属人数等⑤工作报酬和享受的福利等⑥中请的时间和地点⑦如何中请、是否要寄送简历、填中请表及面试等(2)收集应聘者的相关资料应聘者在获取招聘信息后，可以通过多种方式向招聘单位提出应聘中请如通过信函方式、网上中请、直接去招聘单位指定的地点报名等无论采用哪一种方式，应聘者都应向招聘单位提供一定的个人资料(3)人员甄选人员甄选是指运用各种测试方式对候选人进行测评或评价，从而做出录用决策的过程上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用(4)人员录用通过甄选，做出初步的录用决定，经过调查、健康检查、签订试用协议试用后，做出正式的录用决定(5)招聘评估招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节，主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估，目的是进一步提高招聘工作的效率招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，有利于降低今后的招聘费用，节省开支招聘评估通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用10.2.4员工招聘的渠道1.内部招聘与外部招聘内部招聘是指由内部晋升而实现人力资源补充的招聘形式内部招聘可以使组织得到大量自己非常熟悉的员工，不必再花很大力气去认识和了解新员工，同时，这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦所以，内部招聘成为一种既经济又快速的人力资源补充方式2.报刊电视广告招聘通过传统媒体(报纸、杂志、电视等)发布招聘广告，是一种最为普遍的招聘方式此种形式招聘到的人员往往比直接到组织应聘和推荐招聘的人员要稍差一些，而且成本通常要高一些但是，很少有组织完全以依赖推荐和自荐满足空缺职位的需要，因此，对大多数组织而言，广告招聘仍然是十分重要的上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用3.电子招聘电子招聘带给招聘领域的影响是革命性的，它使得招聘者和被招聘者恍如置身于几十万人的巨型招聘会(在现实生活中这是天方夜谭)而网络提供很多搜索引擎，可以有更大的选择范围4.职业介绍所与就业服务中心一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向(或双向)收费这种招聘渠道的优点是介绍速度较快，可以省略筛选求职者的部分先期工作，节省费用其相应的缺点是中介服务普遍质量不高，一般适应于初中级人才或急需用工时5.委托猎头公司将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才这种方法的优点是能找到满意人才;比企业自己招聘质量好，招聘过程隐秘、不事声张但缺点是招聘过程较长，各方反复接洽谈判;招聘费用昂贵，须按年薪的一定比例支付猎头费这种方法适用于物色高级人才上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用6.大专院校企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈有的邀请候选者预先到企业实习这种方法的优点是双方了解较充分，挑选范围和方向集中，效率较高但缺点是应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费这种方法适合于招募发展潜力大的优秀新人才10.2.5选拔录用的程序为了保证选拔录用的效果，选拔录用工作一般按照下面的程序进行首先评价应聘者的工作中请表和简历;然后进行选拔测试和面试;接下来审核应聘者材料的真实性;再接着就是进行体检;应聘者被录用后还要经过一个试用期的考察;最后才能做出正式录用的决策选拔录用的程序如图10-2所示上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用10.2.6人员甄选方法1.笔试通过纸笔测验的形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力进行衡量2.面试面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的索质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员甄选技术面试的主要内容包括:应聘者的举止仪表;应聘者的语言表达能力;应聘者的逻辑思维能力;专业知识应用的灵活性及应变能力;应聘者的自我认知能力;应聘者的心理索质水平;应聘者的成就动机;应聘者的求职动机;业余兴趣与爱好上一页下一页返回10.2员工的招聘与录用3.心理测试心理测试是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学选择方法心理测试法的内容包括:智力测验、个性测验、心理健康测验、情绪稳定性、职业能力测验、专门职业能力测验、职业兴趣测验、创造力测验等4.评价中心法评价中心是近几十年来在西方企业中流行的选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人中的一种人员索质测评体系评价中心更多地测量了被评价者实际解决问题的能力，而不是他们的观念和知识评价中心最主要的组成部分也是它最突出的特点，在于它使用了情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价上一页返回10.3绩效管理10.3.1绩效管理的含义1.绩效的含义在一个组织中，广义的绩效包括两个层次的含义:一是指整个组织的绩效;二是指个人的绩效本部分讨论的主要是后者，即个人的绩效(1)绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为理解这个含义，应当把握以下几点①绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围下一页返回10.3绩效管理②绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，例如，员工的心情就不属于绩效，因为它与组织的目标没有直接的关系由于组织的目标最终都会体现在各个职位上，因此与组织目标有关就直接表现为与职位的职责和目标有关③绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效例如，学生上课时的专心程度就不能直接作为绩效来使用，因为它很难被评价④绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效这一点和招聘录用时的选拔评价是有区别的，选拔评价的重点是可能性，也就是说要评价员工是否能够做出绩效，而绩效考核的重点则是现实性，就是说要评价员工是否做出了绩效(2)绩效的特点一般来说，绩效具有以下三个主要的特点上一页下一页返回10.3绩效管理①多因性多因性就是指员工的绩效是受多种因索共同影响的，并不是哪一个单一的因索就可以决定的，绩效和影响绩效的因索之间的关系可以用一个公式加以表不:②多维性多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围例如，一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等都是绩效的表现因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察当然，不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的上一页下一页返回10.3绩效管理③变动性变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是钊对某一特定的时期而定的2.绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程完整、准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下两个方面上一页下一页返回10.3绩效管理(1)绩效管理的内容对于绩效管理，人们往往把它视为绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别其实，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，最多只是一个核心的组成部分而已，代表不了绩效管理的全部内容完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统①绩效计划绩效计划是整个绩效管理系统的起点，它是指在绩效周期开始时由上级和员工一起就对员工在绩效考核期内的绩效目标进行讨论并达成一致②绩效沟通绩效沟通是指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程上一页下一页返回10.3绩效管理③绩效考核绩效考核是指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价④绩效反馈绩效反馈是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划(2)绩效管理的目的由绩效管理的定义可看出，对绩效实施管理的根本目的是为了改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效，因此绝对不能把它简单地看成是一种对员工的控制手段绩效管理不是在员工工作出现差错时对他们进行惩罚，而是在工作过程中帮助他们改进绩效，因此绩效管理不仅看重绩效的实现结果，更看重绩效的实现过程上一页下一页返回10.3绩效管理10.3.2绩效管理的实施流程绩效管理的流程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈四个阶段1.绩效计划阶段绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点这个阶段的主要任务是:首先，制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责;其次，管理者和员工共}司讨论以明确员工将做什么，需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力和决策权限等在这个阶段，管理者和员工的共同投人和参与是绩效管理的基础一般绩效计划都是做一年期的，可在年中修正上一页下一页返回10.3绩效管理2.绩效实施阶段制定绩效计划以后，员工就开始按照计划开展工作在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通这种沟通是双方追踪计划进行情况，找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程3.绩效评价阶段在绩效期结束的时候，根据事先制定的绩效计划，对员工的绩效目标实际完成情况进行评价绩效评价的依据是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标;同时，在绩效辅导期间所收集的能够说明被评价者表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据绩效评价可根据具体情况和实际需要进行月考核、季度考核、半年考核和年度考核上一页下一页返回10.3绩效管理4.绩效反馈和面谈阶段绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，通过绩效反馈面谈，使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进之处而且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或帮助在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工需要确定下一个绩效管理周期内的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期10.3.3绩效评价的参与者由于现代组织结构和方位的复杂性，仅凭一个人的观察和评价很难对员工做出全面的绩效评价因此就像衡量工作的标准多种多样，绩效评价的参与者也是多方面的现在美国德州仪器公司、波音公司等都已经开始采用全方位评估的方法(又称为度评估)来评价员工业绩上一页下一页返回10.3绩效管理1.直接上级评价由直接上级进行评价是评估员工绩效的传统方法，也是管理者常用的引导和监督员工行为的方法选择直接上级进行评价，是因为他们是最熟悉和了解员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人但是由于他们往往没有足够多的时间去全面观察员工的工作情况，因此上级对员工进行绩效评价时，必须依靠工作记录和向他人了解情况来进行业绩考核如果缺少可靠信息和正确方法，这种评价往往缺乏准确性因此，在员工直接上级独立对员工绩效进行评价之后，一般还要由员工直接上级的上级对评价结果进行复核，这样可减少肤浅或有偏见的评价结果上一页下一页返回10.3绩效管理2.同事评价同事评价是指共同工作的同级别员工参与员工绩效评价因为员工通常会把自己最好的一面展不给上级，但是与其朝夕相处的同事们却可能看到员工比较真实的一面另外同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见此外，还有助于促使员工在工作中与同事配合同事考核的缺点是:人际关系的因索会影响考核的公正性;大家有可能协商一致，相互给高分;还有可能造成相互的猜疑，影响同事关系3.下级评价用下级作为考核主体，优点是:可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系;由于下级是被管理的对象，因此最为了解上级的领导管理能力，能够发现上级在工作方面存在的问题下级考核的缺点是:由于顾及上级的反应，往往不敢真实地反映情况;有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就上一页下一页返回10.3绩效管理4.员工本人评价让员工本人作为考核主体进行自我考核，优点是:能够增加员工的参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识;有助于员工对考核结果的接受缺点是:员工对自己的评价往往容易偏高;当自我考核和其他主体考核的结果差异较大时，容易引起矛盾5.客户评价客户评价是指由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核的一种方式这里的客户不仅包括外部客户，还包括内部客户客户考核有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的质量它的缺点是:客户更侧重于员工的工作结果，不利于对员工进行正面的评价;再有就是，有些职位的客户比较难以确定，不适于使用这种方法上一页下一页返回10.3绩效管理10.3.4绩效评价的方法有关绩效评价方法不仅成熟而且很多，总的来说可以分为用于组织员工个人、团队以及组织绩效评价的三大类方法，在此介绍几种常用的绩效评价方法1.排序比较法排序比较法是指川司一部门内的员工进行排序，这是一种古老而简单的绩效评价方法，也是最常用的方法可分为简单排序法和交替排序法简单排序法要求管理者将本部门所有员工按照绩效成绩从高到低进行排序交替排序法是根据某些工作绩效评价指标将员工从绩效最好的到绩效最差的进行排序由于从员工中挑选最好的和最差的比将全体员工排序容易得多，因此交替排序法应用更为普遍其步骤为:上一页下一页返回10.3绩效管理①列举需要进行评价的所有员工名单，然后将不是很熟悉而无法对其进行评价的员工名字划去②根据评价要索寻找员工中表现最好的和最差的③在剩下的员工中挑出最好的和最差的依此类推，直到所有必须被评价的员工都被排列到序列中为止排序法最大的优点是简单实用，评价结果也一目了然;缺点就是被评价者人数较多时不适合采用，另外采用此法容易给员工造成心理压力2.配对比较法该方法基本做法是将每一位员工按照所有的评价要索(工作质量、工作数量等)与其他所有员工进行比较，根据配对比较的结果，列出他们的绩效名次，而不是把各被评价者笼统归队上一页下一页返回10.3绩效管理其优点是直观明确，使用方便;缺点是一旦参加评价的人数过多(大于5人)，这种方法就会显得很复杂、麻烦、费时间，一般用于不超过10人的绩效评价，而且这种方法只能评出名次，不能反映他们的差距，也不能反映他们工作能力和品质的特点3.强制分布法该方法事先确定一种类似正态分布的评价等级，并确定各个等级在员工总数中的比例，然后按照每个被评价者的绩效评价结果，强制列人其中的某一等级4.关健事件法关键事件法通过从直线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别范例进行评价直线管理者和员工汇集了一系列与特别好或特别差的员工表现有关的实际工作经验，一般或平常的工作表现不在考虑范围之内上一页下一页返回10.3绩效管理5.平衡计分卡法平衡计分卡是由美国的戴维·诺顿(DavidNorton)和罗伯特·卡普铸(RobertKaplan)提出的平衡计分卡克服了传统绩效评价单纯利用财务指标进行绩效评价的局限，在传统的财务评价指标基础上，兼顾客户、企业内部流程和学习与发展三个重要方面的绩效反映，即从客户角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度反映企业的整体绩效平衡计分卡创始人认为它表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统(学习和成长角度)，才能创新和建立适当的战略优势和效率(内部流程角度)，使公司能够把特定的价值带给市场(客户角度)，从而最终实现更高的股东价值(财务角度)其分析框架如图10一3所示上一页下一页返回10.3绩效管理平衡计分卡根据企业的总体战略目标，将其分解为不同的目标并为之设立具体的绩效评价指标，通过将员工薪酬与评价指标联系促使员工采取一切必要行动去实现这些目标，这样就使得企业把长期战略目标和短期行为有机地结合起来，使得企业各个部分和整个管理体系相吻合因此，平衡计分卡不仅是一种绩效评价方法，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略管理工具，并且可以进一步成为企业新的战略管理基石在实际运用中，绩效评价方法在整个绩效评价中只是一个基本条件，而有关各方在评价中的相互信任、管理者和员工态度、评价目的、频率、信息来源及人员培训等各种因索对于整个绩效评价的成败都是非常关键的每种绩效评价方法都有着各自的优缺点和适用范围，并没有“放之四海皆准”的绩效评价办法企业应根据各自的特点来选择适当的绩效评价方法，以保证绩效管理实施的正确性和有效性上一页返回10.4薪酬管理10.4.1薪酬管理概述1.薪酬的含义薪酬是指员工向其所在组织提供组织所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是组织支付给员工的劳动报酬薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬直接经济性薪酬是组织按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或免除员工后顾之忧，通常包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;还包括有薪假期、休假日、病事假等上一页下一页返回10.4薪酬管理2.薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因索的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程全面理解薪酬管理的含义，需要注意以下几点①薪酬管理要在企业经营战略和发展规划的指导下来进行，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为企业战略的实现提供有力的支持，绝对不能狭隘地来进行薪酬管理②薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的上一页下一页返回10.4薪酬管理③薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬，这只是薪酬管理最低层次的活动，由上述的含义可以看出，薪酬管理涉及一系列的决策，是一项非常复杂的活动3.薪酬管理的内容薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬形式设计;薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映企业支付的薪酬的内部一致性薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬组合方式薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式等方面有问题，企业薪酬管理不可能实现预定目标上一页下一页返回10.4薪酬管理10.4.2薪酬设计1.薪酬设计的原则企业在进薪酬设计时要考虑组织外部和内部各种环境因索的影响，在设计的过程中必须遵循一定的原则，其基本原则主要包括以下几个方面(1)战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬分配方法不仅仅是一种制度，更是一种机制，合理的薪酬制度是发挥并提高员工生产积极性和主动性的重要举措，会使那些不利于企业发展的因索得到有效遏制执行战略导向原则，强调薪酬政策和制度为企业发展提供战略性、前瞻性的支撑它在关注为所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以有效地引导和改变员工的态度和行为方式，使其与组织的战略相结合上一页下一页返回10.4薪酬管理(2)公平性原则公平性原则是亚当斯公平理论在薪酬设计中的运用，是薪酬设计的基础它强调在薪酬设计时，要全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因索，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平在薪酬设计中，薪酬序列和晋升阶梯要符合组织结构纵向关系的特点，又要考虑横向关系的平衡;较低职位的薪酬主要取决于外部劳动力市场同类职位的市场价格，较高职位的薪酬则更多受组织的文化、习惯、分配政策、决策者偏好、对组织贡献等多种因索的影响上一页下一页返回10.4薪酬管理(3)经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力薪酬是产品成本的一个组成部分，过高的薪酬在提高薪酬的竞争性和激励性的同时，也不可避免地会提高企业的人工成本，人工成本过高则必然会影响产品的市场竞争力因此企业在薪酬设计时必须遵循经济性原则，充分考虑企业实际支付能力，一方面要保证薪酬水平有一定的竞争性和激励性，另一方面要保证企业的资金能满足企业可持续发展的需要(4)激励性原则企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，通过科学合理的薪酬设计，把收入与员工对企业的劳动贡献联系起来，激励员工不断地提高自身的工作能力、技术业务水平，从事责任较大、难度较大的工作，达到薪酬的激励效果上一页下一页返回10.4薪酬管理(5)竞争性原则企业要想获得具有竞争能力的优秀人才，必须设计出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统如果企业制定的薪酬水平太低，那么必然在与其他企业进行的人才竞争中处于不利的地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失当然，要使薪酬具有竞争力，并不意味着一定要支付高薪根据赫兹伯格的双因索理论，货币性薪酬主要属于一种保健因索而非激励因索，即高的货币薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但并不能使员工产生满意感(6)合法性原则薪酬管理要受法律和政策的约束例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点工资支付的规定等，企业必须遵照执行可见，遵守劳动法律法规和政策是企业薪酬管理的一项基本原则，它要求企业在制定薪酬政策时必须以不违反国家法律法规为基本前提上一页下一页返回10.4薪酬管理2.薪酬设计的一般程序一个好的薪酬体系应是对内具有公平性、对外具有竞争性的设计合理科学的薪酬体系和薪酬制度一般需经历以下几个步骤，如图10一4所示(1)制定薪酬战略薪酬战略是薪酬设计的整体指导思想和纲领性文件，是以后各环节的前提，对薪酬管理的其他方面起着重要的指导作用企业薪酬战略的确定及薪酬管理体系的设计，必须基于组织的战略来展开，一般来说，企业战略对薪酬战略的影响表现在企业战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据企业战略对报酬支付水平进行定位企业还应根据企业战略确定企业薪酬激励的方向和重点，不同的战略目标会导致不同的激励方向，从而决定企业薪酬战略激励的重点上一页下一页返回10.4薪酬管理(2)工作分析工作分析是确定薪酬的基础工作分析是指从组织战略、经营目标及业务流程出发，对组织中各个工作岗位的设置目的、职责、工作内容、工作环境等工作特征以及对该岗位任职员工的索质、知识、技能要求等任职条件进行调查、分析后进行客观描述的过程工作分析的结果是形成工作流程、工作关系图及岗位说明书，其目的是为了保证企业活动的有序和规范通俗地说，薪酬设计中的工作分析就是先把要做的事看清楚，然后再进行相关人员、绩效等其他方面的分析(3)岗位评价岗位评价也称职位评价或工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异上一页下一页返回10.4薪酬管理(4)薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业支付的薪酬状况的过程这种调查能够向实施调查的企业提供市场上各种相关企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平和薪酬结构企业可以根据需要自己开展薪酬调查，也可以聘请专业咨询公司进行薪酬调查，还可以直接使用专业薪酬调查机构的薪酬数据库或调查报告上一页下一页返回10.4薪酬管理(5)确定薪酬结构和水平企业的薪酬通常由基本工资、绩效工资、津贴、福利等项目组成，薪酬形式是企业员工各种薪酬构成项目及各自所占的比例确定薪酬结构包括薪酬成本在不同员工之间的配置、职务和岗位工资率的确定、员工薪酬各部分的比例分配和基本薪酬与绩效薪酬的调整等内容(6)薪酬体系的实施和修正薪酬体系设计完成后，在正式实施之前，需要企业和员工进行沟通，必要时还要进行培}训同时，还要考虑制定的薪酬方案是否符合企业的经济实力、价值取向等薪酬体系的设计是一个系统工程，大多数情况下需要反复测算才能建立一个科学的薪酬体系企业薪酬管理体系设计得是否高效合理，是否有利于企业战略目标的实现，可根据以下三方面标准子以判断上一页下一页返回10.4薪酬管理①能否通过该薪酬管理体系实现吸引、培养和维系企业想要的人才，使企业保持人才竞争优势②能否通过该薪酬管理体系帮助企业有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的有效实施，赢得竞争优势③能否通过薪酬管理体系实现企业的和谐劳资关系以及薪酬成本控制的目标10.4.3薪酬结构薪酬结构是企业员工各种薪酬构成项目及各自所占的比例，主要包括薪酬成本在不同员工之间的配置、职务和岗位工资率的确定、员工薪酬各部分的比例分配以及基本薪酬与绩效薪酬的调整等内容上一页下一页返回10.4薪酬管理1.基于职位的薪酬结构基于岗位的薪酬结构是指员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等的相对价值来决定薪酬水平的高低这种薪酬模式，主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬，不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对于组织的贡献和重要程度也不同员工个人根据其所在的职位