团队建设培训讲义

团队建设培训讲

目的

1.认识团队及高效团队的特征。

2.探讨团队建设的原则、方法。

3.避免团队建设中的陷阱。

目录

一、导言

二、团队

1.团队的概念

2.团队规范

3.团队凝聚力

4.高效团队的特征

三、团队建设

1.团队建设的原则

2.团队建设的阶段

3.团队建设的方法

4、团队领导原则

四、团队建设的陷阱及克服建议

五、总名吉

一、导言

1、导入

每个项目都有一个或者者是两个业务能手，假如我们把池们组合在一个项目与公司的冠军项目部

在下个月进行销售竞赛，那么他们哪个会成为最后的冠军。

没错，为什么？

（学员通常会说到冠军项目配合好、有集体荣誉感、队员之间长期协作相互熟悉等，新组建的个人名

气大，整体配合时间不长，相对协作差等。）

大家说得很好。在很多情况下，一个相互协作，为共同目标奋斗的团队强于一群每个人看似强大

的群体。近年来“团队”一词变得时髦，以团队的作为基层的销售单位，将建立三高团队作为改

善短期绩效，建立长期竞争优势的有效途径，发挥团体吭势，改变销售以往单兵作战、散兵游甬

的方式。

团队

＜一＞团队的概念

1、提问：就你的懂得，什么是团队？

在英文中，团队是用TEAMwork来表示的，TEAM代表什么呢？一T（Together一起）E（Each

other相互协作）A（Aim目标）M（Member成员）

我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识与技能的一群

人。”具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力与力量奉

献给自己正在从事的工作。

进一步解释：

①一群人不等于一个团队。

例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与，但他们称不上是团队，仅仅是

一群人，他们缺的是组织与协作。

②当然，我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建设过程。

例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识与技能，甚至生命。

③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环境、人际环境、与公司价值观中是否与个人

需要一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重人的协调

而不仅仅依靠制度。

现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会行很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，

因此队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。

④关于协作、分工：

足球队是根据队员的特长进行分工，有的时候会出现空位，但其他队员会及时补位，充分表达了

团队的分工与协作。我们在日常的操作中会涉及到收购、谈判、资源采集、后勤事务、客户把握等一

系列具体的工作，那么就需要店员之间有分工与协作。

⑤目标

一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西与意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在

比赛前胜局大概就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉抱在胸

前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体构成的爵体，后者则俨

然是有共同目标的团队。

当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清晰地明白：内部竞争是为了发挥

出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。

提问：为什么要使用团队？

使用团队是由于团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都

要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。

管理学家们提出：

制造团结精神（枭体精神）。团队的成员希望也要求相互帮助与支持，以团队方式开展工作，促

进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过下列几种方式能够激发团队精神：1、让队员熟悉他

们为何会被选中担任被给予的工作；2、树立一个共同的团队目标与几个特殊目标，以激发团队力量；

3、鼓励团队开展交流，并始终使用奖励的办法；4、向团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行

动；5、花时间全面地回答来自团队的报告与信息。

在动物界中蚂蚁是团体精神的象征一一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重

几十倍甚至上百倍的事物从远处招回家中，靠的就是团结一联合起来才有力量。

使管理层有的时候间进行战略性思考。使用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。

当改变以往救火队长的形象，把精力转而要紧集中在诸如长期进展计划等重大问题上来。

提高决策速度团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员更接

近市场，离问题更近。因此，使用团队形式，决策常常更迅速得多。

促进员工队伍多元化“三个臭皮匠顶一个诸葛亮“，有不一致背景不一致经历的个人构成的群

体，看问题的广度要比一个人更大。同样，由风格各异的个球构成的团队所作出的决策要比单个个体

的决策更有创意。

提高绩效团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绫效，同时，工作团队方式能够减少浪费，

减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。

2、团队与工作群体的区别

我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况

没想象那么好。不知各位是否具有这样的感受，我们很多所谓的团队只是是一群一起工作的人，也称

工作群体(workgroup)o那团队与工作群体有什么不一样？

带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。

群体是两个或者两个以上相互作用与相互依靠的个体，为了顺持某个目标而结合在一起，成员们

共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。

团队则不一致，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，有组织有计划的去

完成共同认可的目标。并受到相应的奖励与惩处。

当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多

风险，其中之一就是成为伪团队——一群人被别人称之团队或者自称之团队，也具有团队潜力，但

就是在实际工作时根本不协作或者根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成

员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或者仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。

这只只是是名义上的团队，是伪团队。

潜在团队是介于工作群体与真正团队之间的群体.这样的群休已认识到有必要改泰其表现，并

确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍杷工作重点放在个人责任上而没有形成协

作的风气，因此阻碍了进展。假如有合适的领导与恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。

真正的团队是由较少的具有互补性技能的人构成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标,

团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队使用的总的工作方法负贡。他们在一起

工作，他们制造出的东西比以工作群体为基础，或者者各自为政制造出的东西多得多。

表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关

心其他人的成长与进展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。

＜二＞团队规范

俗话说，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作的人总会有一些自己的行为规范与价值观念。

规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体成员之间采取积极、一

致的行动。

团队价值观中包含着团队具有共同的任务，同时每个人的工作都对整个目标做出会献的思想。因

此，每个人的工作都被看作会对别人的工作发生直接影响。

以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出奉献的基本价值观

鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或者质量的行为。

只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的(不违反客户价值法则)

团队鼓励以任务为中心的交往。因此，插手帮助别人，或者与其他团队成员共同讨论解决问题的

方案都被看作是正常的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不一致技能的人的价值，而

且善于汲取专家的意见来完成任务。

＜三＞团队凝聚力

有了规范是不是就能够建立有效的团队呢？我们首先要弄清晰如何形成团队凝聚力。把一群人安

排在一起非常容易，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因此务必建立起团队凝聚

力。

建立团队凝聚力有六个因素：

有效的交流：在一个工作团队中，成员们具有不一致的技能、专长、责任甚至她位，不一致技

能的人集中在一起并相互合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清晰地熟悉，每一

个成员都为整个团队作出奉献，因此，他们需要有效的交流。

一支团队的内部交流如何，由团队的大小与队员的分布决定。最有效的交流方式是非正式的直接

交流，更理想点，队员们能够直接的随意接触。有资料说明，物理距离对团队成员间的交流有着巨大

的影响。研究显示，假如队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30席的机会至少每周交流一次。

当距离增加到20米，机会便减少到5%,而当距离增加到60米，就几乎为零了。因此，项目经理能

够创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、午餐、等方式，鼓励同事间的自由交流。

一起度过的时间：提供了寻找共同的兴趣与观点的机会。

独立：能够使人们感到该团队是特殊的，且不一致于其他群体。

压力：压力强调了相互依靠的重要性，同时能够使团队得到巩固。

大家都明白，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或者其

他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有自己最大的“势力范

围”，与他人保持一定的距离，同时有的时候候还往往由于一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，

危及到群体共同的利益或者生存进展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑战。

举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们由于一些问题发生争吵，形成了两个对立的“帮派”,

“帮派”的成员间壁垒分明，互不来往，还经常有意地制造一些对抗，给整个活动带来很大影响。为

了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个雨天，开始了营地的搬迁，并有意用人力车

来运送行李。由于道跖泥泞，车子经常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车

子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派共同努力，团结一致，才能解决问题。一开始，大家还相互

观望，后来一起推车但不讲话，最后，他们一起商量如何解决问题。在这次搬迂之后，两个“帮派”

中的营员们开始有意无意地相互寻找话题进行沟通，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间

的不快，同时更加深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔阂。

因此，当团队面临压力与威胁时，团体精神就回迸发出来。

规模：小型团队往往比大型团队更具凝聚力，由于这能够使成员之间进行更多的相互交往。假如团

队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问

题时达成一致，甚至形成一些小帮派。通常说来，假如团队成员很多，就难以膨成凝聚力、思诚感与

相互信赖感。因此，要塑造富有成效的团队，通常应该把成员人数操纵在12人之内。在我们公司，

标准销售团队的规模是人（含项目经理）。

激励：以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，能够在成员之间产生一种以团队为核心的

合作观念。

＜四＞高效团队的特征

清晰的目标高效团队对所要达到的目标有清晰的熟悉，并坚信这一目标富有意义与吩值。而且这

种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中,

成员愿意为团队目标作出承诺，清晰地明白自己做什么与如何共同完成任务。

有关的技能高效团队是一群有能力的成员构成的。他们具有顺持组织目标所务必的技术与能力，

而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后者尤为重要。

相互的信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行与能力都

确信不疑。在日常妁人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很

容易被破坏。假如我们崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与与自

主性，它就比较容易形成信任的环境。

一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚与承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去

做任何事，这就是一致的承诺。其表现为对团队目标的奉献精神，愿意为顺持这一

目标而调动与发挥自己的最大潜能。

良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。关于团队建设的凝聚力，沟通是唯一最有效的因

素。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，项目经理与团队成员之间健康的信

息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于项目经理指导团队成员的行动，消除误

解。最重要的是让其他成员为整个团队做出的奉献持一种懂得的态度。沟通的信息

包含：工作信息、能力、技术信息、成功与绩效信息，让所有团队成员对团队都有

一副清晰的图画，同时承认他们自己的奉献与他人的奉献。

讨论：沟通的每一种信息包含的内容。

更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。

谈判技能关于高效团队来说，其成员角色在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能，

面对与应付团队中经常变换的问题与关系。

恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，为团队指明前途所在，鼓舞

团队成员的自信心，帮助他们更充分地熟悉自己的潜力c高效团队的领导往往担任

的是教练与后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去堞纵它。

内外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一

个合理的基础结构，其中包含适当的培训，一套易于懂得的员工绩效评估系统，与一

个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，应该有完成工作所务必的各类资源。

三、团队建设

＜一＞团队建设原则

该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部激励机制、

培养相互信任精神°

树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向与提供动力，目标会使个体提高绩效水平，

目标也使群体充满活力。

你的团队是否具有其成员渴望顺持的有意义的目标？这种目标是一种远见，比

具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够

为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它奉献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时间与精力来讨论、修改与完善一个被大家同

意的目标。这种共同目标一经确定，就能起到为团队指引方向的作用。

当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的能够衡量的现实可行的绩

效目标。目标能提高绩效，也能使群体充满能力。具体的目标能够促进沟通与

合作。

完善成员技能要有效地运作，一个团队需要3种不一致技能类型的成员。第一，需要具有技

术专长的成员。第二，需要具有解决问题与决策技能，能够发现问题，提出

解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队

需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

假如一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不

一致技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的

人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的

成员全部具备。在必要时，一个或者多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，

从而使团队充分发挥其潜能。

分配团队成员角色

团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者者足球队在球场踢球的

形象。这些形象都说明，不一致的团队成员担任不一致的角色，并都对最终结

果作出奉献。

测试：团队角色自测

大家的分数是如何的？自己所有得分中最高的是？

团队凭色：

主席一CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行丽色、职责与义务的分配；连接

群体结论

推动者一SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策

智多星一PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察

行为过程，在团队中起出谋划策的作用

监督员一ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的奉献，在团队中不断

纠正方向

实干家一CW的分数高，将思想与语言转化为实践行动，

凝聚者一TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于熟悉仔有人的看法，

他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员能够为提高团队绩效作出各自

的奉献，尽管可能存在差异，他汩会努力把人与活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用

外交家一RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判

完成者一FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美

团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门二舟与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力

合作，为自己球队的胜利作出奉献C

对角色的熟悉能够使主管一方面在与队员沟通时注意使用不一致的风格，另一方面，在团队业务

（或者任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使团队成员

各尽其能。

建立内部激励机制前面曾提到，对团队的激励能够促进团队凝聚力的形成，而内部竞争是

为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管能够考虑除

了公司根据个人业绩奉献进行评估与奖励之外，用队员对团队的其他奉

献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。

培养相互信任精神这是团队建设的核心。培养信任感的方法有：

1、说明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。我们

每个人都关心自己的利益，然而，假如别人认为你是在利用他们，利用你

的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部

门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。

2、成为团队的一员，用言论与行动来支持你的工作团队。当团队或者团队成

员受到外来攻击时，保护他们的利益。

3、说明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不明白自己面

对的将是什么。思考一下你的价值观与信念，让它们在你的工作中起指引作

用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。

4、公平。在进行决策或者采取行动之前，先想想别人对决策或者行动的客观

性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不

倚。在分配奖励时，更应注意其平等性。

5、说出你的感受。说出你的感受，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他

们会借此熟悉你的为人，并更加尊敬你。

6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心与信任。因此，应该让人们充分熟悉

信息，解释你作出某项决策的原因，关于现存问题则坦诚相告，并充分展示

与之有关的信息。

7、保密。你信任那些你能够信赖与，衣靠的人，因此，假如别人告诉你一些秘

密，他们务必确信你不可能泄漏这些秘密。假如他们认为你会把私人秘密

透露洽不可靠的人，你就会失去信任。

8、表现出你的才能。表现出你的专业与技术才能能引起他人的尊敬。另外，

还应注重培养与表现你的沟通、团队建设与其他人际交往能力。

＜二＞团队建设的阶段

通常，团队建设能够分为四个阶段

形成期：从混乱中理顺头绪

团队成员由不一致动机、需求与特性的人构成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚

未建立起来，人与人的熟悉与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者者关于规范尚

未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。

此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，如今期人与人之间关系尚未稳固，因此不能

太过坦诚。（比如：领导问一位新员工，你有何意见？假如新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，

也许会得不到确信与认可，因此，最好的回答是：我还需要多多学习，请领导多指点。）此阶段的领

导风格要使用操纵型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知办法与目标，不能让成员自己想

象或者猜疑，否则容易走样。如今期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进

入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易懂得。

凝聚期：开始产生共识与积极参与

通过一段时间的努力，团队成员逐步熟悉项目经理的办法与公司的目标，相互之间也由于熟悉

而产生默契，关于公司的规矩也慢慢熟悉，违规的事项逐步减少。这时日常事务都能正常运作，项目

经理不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是队员对项目经理的依靠很重，要紧的决策与问题，

需要项目经理的指示才能进行，项目经理通常非常辛苦，假如其他事务繁忙，极有可能耽搁决策的进

度。

在此阶段，在成员能同意的范围内，提出善意的建议，假如有新员工进入，务必尽快使其融入

团队，部分规范成员能够参与决发。如今期的领导重点是在可掌握的情况下，关于较为短期的目标与

日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。但在逐步授权的过程，要同时

维持操纵，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的情况。

激化期：团队成员能够公开发表不一致意见

项目经理努力建立开放的氛围，同意成员提出不一致的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，

目标由项目经理制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依靠，坦

诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，如今期团队成员成为一休，愿意为团队奉献智慧，创意源

源不断。

这时项目经理务必制造参与的环境，并以身作则，同意差异与不一致的声音，初期会有一阵子

的混乱，许多项目经理害怕混乱，又重新加以操纵，会导致不良的后果，能够借助建立共同的愿景与

团队学习，调与差异，运用制造力，有效度过难关。如今期是否转型成功，是能否长远进展的重要关

键。

收割期：品尝甜美果实

由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队爆发前所未有的潜能，

制造出非凡的成果，同时能以合理的成本，高度满足客户的需求。

此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避免老化。

＜三＞团队建设的方法

1、建立良好的人际关系法

人际关系：其目的是保证团队成员能够在一种诚实的个人层次上进行交往。

良好的人际关系强调团队工作中的人际特征。认为假如人们相互之间能足够熟悉，将会有效的在

一起工作。其基本原则是：开放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖的气

氛，并因此建立起有效的团队。

人际关系能够帮助团队成员学会如何相互倾听，或者者如何熟悉团队中其他成员的经历，更好地

懂得彼此的个性与彼此进行■有效交流，使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与

之工作的人。这将有助于人们共同工作。

在团队建设初期，或者通过重组，或者有新人进入阶段开始进行。

2、进行角色定义

明确每个人对自己的期待、整个群体的规范与不一致成员所分担的责任

运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则：1.每个团队成员既承担一项工作，又担任

一种团队角色

2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡

3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各类有关力量，与按照各类有关力量进行调整的程度

4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势

3、形成价值观

团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式

指导并影响个人的行为。

价值观是要进展团队成员间的相互懂得，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，与他们所采

取的价值观。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加团队

的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观,

团队成员就能够有效她共同工作，同时能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出奉

献，并如何反映团队的共同价值观念的。

建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观与原则达成

一致，形成团队共识C

明确务必明确确立团队的目标、价值观与指导方针，这些事可能要通过多次讨论。

鼓动性价值观这些观点务必是团队成员相信同时愿意努力工作去顺持的。

力所能及（可行性）团队共识务必是团队确实能够顺持的——确定不现实或者无法达到的目

标是没有用的，由于这只会使人们更想放弃。

共识（共享）所有的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们不大可能在彼此相反

的工作目标中进行工作，无法调与基本冲突。

未来潜力团队共识务必具有在未来进一步进展的能力。拥有固定的无法改变的团队共识是没

有意义的，由于人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够习惯新

的情况与新的环境U

这种团队需要高度的相互懂得，由于在不一致团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛盾。

4、任务导向

强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要进展或者积存技能或者资源。人际关系、建立

共同目标与团队价值观是有效完成任务所必需的工具。

这一方法强调团队的任务与每个成员能够对任务的完成所做奉献的特殊方式。在这一方法中，重

点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能与这些技能如何对整体作出奉献。因此，

这一方法十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能与步腺对团队

的任务进行分析。建立共同目标与团队价值观是有效完成任务所必需的工具。

原则：

1.确定情况的轻重缓急，并确立指导方针

2.按照技能与技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员

3.对第一次集会与行动予以特别关注

4.确立一些明确的行为准则

5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务与目标

6.定期用一些新的事实与信息对团队加以考验

7.尽可能多地共度时光

8.利用积极的反馈、承认与奖励所带来的力量

遵循一个共同的原则：建立团队身份。团队成员能高效率地在一起工作，具有某种程度的信心与相互

信任，务必能将团队其他人看作是“我们”而不是“他们”。

＜四＞团队领导原则

团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因索。一支团队假如没有领导，就可能容易失去

方向，并容易偏离自己的要紧目标。

一个冷漠无情、愤世嫉俗，或者在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标

长远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。

团队主管的作用要紧是为团仄提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部门协

调。

团队主管的权力包含奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概,念是团队工作的核心。

授予权是成功地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出

实际有效的决定。

一位优秀的团队领导至少要做好六件事。

1.使团队的目的、目标与方式密切有关，同时有意义

2.培养团队成员的责任感与信心

3.促进团队中各类技能的组合，并提高技术水平

4.搞好与外部人员关系，其中包含为团队的进展清除障碍

5.为团队中的其他成员制造机会

6.做实际工作

在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是销售人员需主管协助解决的困建与问题。

面对困难与问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。

那什么叫做困难？困难与问题有什么不一致？

困难有三种情况，第一是料想不到，突然出现了没有预料的问题，因此要去解决。

第二是承受不起，比如突然要拿出多少钱，超出你原先的能力范围。

第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。

有了困难以后，如何去解决克服呢？

克服困难的步腺是：到现场、找出症姑、专注、敢于承担责任。

♦到现场

困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是通过或者有意的歪曲，或者

无意的误解，会让你对情况的推断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就非常重要。而且，

到现场会让销售人员感受的支持与关怀。

♦找出症结

到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使情况更加复杂的状况，而使问

题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破逆境。

♦专注

专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理情况的必要条件，解决困难更需如此，不要被多

余的情绪所困扰，才能快速解决困难。

♦敢于承担责任

认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题与困难的时侯，从最坏的地方去想，从最好的地方去

做，困难即使无法完全克服，但却能够从失败中获得成功的转机。

当然，每件情况都能够解决，但也需要你的推断与决策，如何推断与决策，就要从经脸与理论结

合来处理人事物。

同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队是不够的，它需要也应该得到公司

各部门，公司领导层的支持。

的确，团队工作并不是仅在低层就能够独立完成的。一支团队需要明白它向谁征求意见，寻求支

持；如何处理传统的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出的挑战？

小组讨论：请大家想一想，您的团队期望得到公司什么支持？

发表

总结：假如要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。

第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。假如不能作到这一点，就会造成严重的后果。

假如团队成员不熟悉自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，

第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资

源务必由公司来提供。资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源等。每一个团队都有自己特殊的

资源需求，假如要使团队能够有效地完成自己的任务，就需要保证团队能够得到必要的资源。

第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就务必能够得到确切的信息，要明白出现的

问题，也需要获得确切的信息等。包含内部及外部的变化。全面、可靠的信息能保证一支团队有效地

工作。

第四，培训与教育。团队成员的知识技能需要不断更新，以改善其专家形象，培训能起一定的促

进作用。人们能够从培训本身学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，由于它强化了他们自身

的能力感，而公司为培训的投资也说明了对员工的信任。

第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，公司专业技术部门的支持也必不可少。

第六，定期反馈。团队需要需要不断调整工作方式，以使自己能够更加全面地与公司各部门融

为一体，需要明白什么时候做什么情况，更为重要的是，团队需要熟悉自己所取得的成就，与还有什

么情况没有做。以上工作需团队的管理层经常性向其提出。

四、常见的团队陷阱及克服建议

陷阱一：项目经理放弃权力

项目经理从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就

是自己少介入。

克服建议：

•主管的作用就是与团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题与决策的能力。

•主管务必根据团队的成熟度正确使用权力。

•假如团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或者滥用职权。

陷阱二：计划不连贯

一个团队新建不久或者仍处在幼年期，主管便调动工作、提升或者履新，这些均是该团队走向灭

亡的标志。

克服建议：

•要确保有一个长期观念与高度的领导连续性

•当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。

陷阱三：裁员

决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚与使命感，当不满的员工纷纷寻找

新机会时，将导致公司的智力流失。

克服建议：

・不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳固。

•在困难时期成功重组的关键是沟通与对话，交流变革的原因，参与对话，与直接同意变革影响的

人共同研究具体方案。

•创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。

陷阱四：责任不明

在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于集体的不负责而受到挫

折。当行动完成得不好或者犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此

当一项工作指定由一个团队来负责时，无任何人行动。

克服建议：

•母当作出一个决定或者采取行动时，要确定团队是否明确了某人负贡某项工作，需要多少资源，

什么时候完成。

•在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成

已分派给他的任务。

陷阱五：短期目标

胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的计划

与缺乏理性的决策。

克服建议：

•确保团队成员对该组织、其目标与结构有一基本认识。

•在执行一项会对另一团队或者部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对来自受影响

部门的反馈慎重考虑。

陷阱六：缺少协同工作的习惯

假如一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行活动，那么团队成员们合作

干一项目时的合力是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。

克服建议：

•明确定义团队所面临的问题

•强调各类观点与意见的相似点，求同存异

•确保有足够的讨论时间

•推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致

陷阱七：成员的不一致奉献

少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间与作出较大奉献的成员对奉献较小的团队

伙伴日益不满。

克服建议：

在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助于确保把同等地位人的压力转化为

积极力量。

团队角色自测问卷

说明：

对下列问题的问题，可能在不一致程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将十分分配给这八

个句子。分配的原则是：最表达您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分

配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。

一、我认为我能为团队做出的奉献是：

A、我能很快地发现并把握住新的机遇。

B、我能与各类类型的人一起合作公事。

C、我生来就爱出主意。

D、我的能力在于，一旦发现某些对顺持集体目标很有济值的人，我就及时把他们推荐出来。

E、我能把情况办成，这要紧靠我个人的实力。

F、假如最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队