某建筑公司工程进度管控制度

某建筑公司工程进度管控制度一、总则

(一)目的：依据《建筑法》《安全生产法》等行业法规及企业年度经营计划，针对当前工程项目进度滞后、工序衔接不畅、资源调配不均等管理痛点，设定本制度旨在规范工程进度管理，强化过程监控，确保项目按时交付，提升客户满意度，降低项目延期风险。

1、统一工程项目进度管理标准，消除部门间信息壁垒。

2、明确各级人员进度管理职责，形成闭环管控体系。

(二)适用范围：覆盖公司所有在建工程项目及项目部、工程部、采购部、财务部等相关部门，适用于项目经理、技术员、施工队长、材料员等岗位，外包施工队参照执行，紧急抢工项目需报总经理特批。

1、项目部为进度管理主责部门，工程部负责技术支持，采购部保障材料供应。

2、特殊情况（如设计变更、不可抗力）需启动应急程序，由项目经理汇总后报工程部备案。

(三)核心原则：坚持目标导向、过程控制、协同联动、动态调整原则，突出工程节点管控。

1、以合同约定的交付日期为最终目标，分解为月度、周度、日度任务。

2、关键工序设置监控点，实行双轨制记录（纸质与电子台账）。

(四)层级与关联：本制度为专项管理制度，与《项目部管理办法》《材料采购管理制度》等关联，冲突时以本制度为准，重大事项（如延期超过15天）需报总经理办公会决策。

1、工程部负责本制度解释，项目部负责监督执行。

2、进度考核结果纳入项目经理绩效考核，权重不低于20%。

(五)相关概念说明

1、关键路径指影响项目总工期的最短作业链。

2、进度偏差指实际进度与计划进度的时间差，超过5天必须分析原因。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：公司设总经理1名，工程部设部长1名、技术主管1名、进度管理员1名，项目部设项目经理1名、施工队长若干名，形成三级管控体系。

1、总经理负责重大进度决策，工程部负责专业指导，项目部负责现场执行。

2、进度管理员配置专职岗位，配备电脑、绘图板等基础工具。

(二)决策与职责：总经理决策范围包括延期超过30天项目、跨季度重大资源调配，实行简单议事规则（工程部、项目部代表列席，总经理拍板）。

1、项目经理对项目进度负总责，施工队长对责任区进度负责。

2、技术主管负责审核施工方案对进度的影响，提出优化建议。

(三)执行与职责：项目部每日填写《进度日志》，工程部每周汇总《进度分析表》，进度管理员每月编制《进度报告》。

1、材料员需确保关键材料按形象进度供应，延迟供应必须提前3天预警。

2、施工队长每日核对班组任务完成情况，不合格立即整改。

(四)监督与职责：工程部每月进行进度飞行检查，项目部每周召开进度协调会，发现偏差立即签发《进度整改通知单》。

1、进度管理员有权暂停未达标工序，施工队长必须48小时内反馈整改方案。

2、安全员需将安全隐患作为进度制约因素纳入监督范围。

(五)协调联动：建立"项目部-工程部-采购部"三级联络机制，通过微信工作群同步信息。

1、每周五下午召开进度例会，项目经理主持，相关部室负责人参加。

2、跨部门协调事项实行"主责部门牵头、协办部门配合"模式。

三、进度计划编制与动态管理

(一)计划编制：项目部在工程合同签订后7天内完成《施工总进度计划》编制，工程部审核，总经理批准。

1、《施工总进度计划》需标注里程碑节点，如基础完工、主体封顶等。

2、计划编制采用横道图形式，明确每道工序的起止时间、资源需求。

(二)计划执行：施工队每日完成《班组进度记录》，项目部每日汇总，工程部每周复核。

1、形象进度与计划进度偏差超过10%必须分析原因，如天气影响需记录备案。

2、进度管理员每月更新电子版计划，与现场实际对比，标注偏差项。

(三)动态调整：项目实施中遭遇重大变更需启动调整程序，项目部编制《进度调整方案》，工程部评估后报总经理批准。

1、设计变更导致的进度调整，需与设计单位确认工期补偿。

2、资源短缺导致的进度滞后，需优先协调自有资源，不足部分报采购部紧急采购。

(四)考核机制：项目部每月根据进度偏差情况对施工队进行奖惩，工程部对项目部进行评分。

1、进度提前5%以上奖励施工队1万元，滞后5%以上罚款项目经理5000元。

2、进度考核结果公示，作为下次投标的参考依据。

四、进度监控与测量标准

(一)管理目标与核心指标：确保项目按合同节点交付，设定形象进度完成率、关键路径偏差率、延期事件发生次数等指标，每月统计实际与计划偏差天数。

1、形象进度完成率以月为单位统计，不得低于计划进度的90%。

2、关键路径偏差率超过±10%必须启动预警机制。

(二)专业标准与规范：制定《工程进度测量标准》，明确测量频率（主体结构每月一次）、方法（钢尺量测、全站仪复核）、记录格式（附影像资料）。

1、测量结果需经施工队长、技术员双重签字确认，并存档备查。

2、高风险工序（如高空作业、深基坑开挖）增加测量频次，每日记录沉降位移。

(三)管理方法与工具：采用甘特图动态跟踪进度，结合现场看板管理，进度管理员每周更新电子台账。

1、看板设置在项目部入口处，标注当日计划、实际完成、剩余工作三大板块。

2、电子台账采用Excel格式，包含工序名称、计划时间、实际时间、偏差天数、原因分析四列数据。

五、进度偏差处理与协同机制

(一)主流程设计：项目进度管理流程分为计划编制-过程监控-偏差处理-调整优化四个环节，各环节责任主体明确，限时完成。

1、计划编制环节：项目部5日内完成初稿，工程部3日内审核，总经理1日内批准。

2、过程监控环节：施工队每日上报进度，项目部每日汇总，工程部每周检查。

(二)子流程说明：针对设计变更、材料延迟等典型偏差，制定专项处理子流程。

1、设计变更子流程：项目部提出申请→工程部评估影响→建设单位确认→调整计划。

2、材料延迟子流程：材料员预警→项目部上报→采购部协调替代→重新排产。

(三)流程关键控制点：设置三个核心控制点，分别对应变更审批、延期预警、资源协调。

1、变更审批控制点：变更影响工期超过7天必须书面论证。

2、延期预警控制点：偏差达到5天立即签发《进度预警通知单》。

3、资源协调控制点：关键材料短缺必须3天前启动应急采购。

(四)流程优化机制：每年11月对上年度进度管理流程进行复盘，重点分析延期超30天的项目。

1、复盘内容含流程节点效率、责任落实情况、工具使用效果等三项。

2、优化方案需经工程部、项目部共同评审，总经理批准后执行。

六、进度考核与奖惩办法

(一)权限设计：项目经理拥有责任区进度调整权限（不超过3天），需报工程部备案；施工队长拥有每日进度微调权限（不超过1小时），需记录原因。

1、项目经理权限需接受工程部抽查，发现违规取消当月绩效奖金。

2、施工队长权限滥用导致进度滞后，取消当季评优资格。

(二)审批权限标准：进度调整超过5天需工程部审批，超过15天需总经理批准，审批时限分别为2天、3天。

1、审批流程：申请→评估→审批，纸质流转，电子同步。

2、越权审批视为违规，责任主体连带追责。

(三)授权与代理：项目经理临时授权施工队长权限需书面说明，期限不超过7天，交接时双方签字确认。

1、代理权限仅限责任区内的进度管理，不得用于资源调配。

2、代理期满必须立即交还权限凭证，工程部备案。

(四)异常审批流程：紧急抢工需启动加急通道，项目经理电话请示→工程部1小时内批复→总经理特批。

1、加急审批需附带书面说明，说明抢工原因及资源保障措施。

2、异常审批结果必须公示，接受全员监督。

七、进度管理监督与改进

(一)执行要求与标准：项目部每日填写《进度日志》必须包含工序名称、完成量、偏差原因三项内容，由施工队长签字。

1、《进度日志》电子版需在当天下班前上传至共享服务器。

2、记录不完整视为执行不到位，工程部将在周检时通报。

(二)监督机制设计：建立"工程部日常检查+项目部专项督查"双轨监督体系。

1、日常检查每周不少于2次，重点核查关键工序完成情况。

2、专项督查每季度1次，聚焦滞后超过15天的项目。

(三)检查与审计：监督采用"查阅资料+现场核对"方法，检查结果形成《进度监督报告》，明确整改时限。

1、报告需包含偏差描述、原因分析、整改措施三项内容。

2、整改不到位的责任主体取消当月绩效分。

(四)执行情况报告：项目部每月25日提交《月度进度报告》，含形象进度表、偏差分析图、改进建议三项内容。

1、报告采用A4纸打印，一式三份，报工程部、项目部、总经理各一份。

2、报告中的改进建议需在次月实施，工程部跟踪效果。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标：设定项目经理进度管理绩效权重为30%，考核指标包括计划完成率（40%）、关键节点达成率（30%）、延期事件次数（30%），采用评分制（90分以上为优，60-89分为良，60分以下为差）。

1、计划完成率以月度计划对比实际完成量计算，单项工程按面积占比加权。

2、关键节点达成率以合同约定节点为准，每提前1天加0.5分，延迟1天扣0.5分。

(二)评估周期与方法：每月25日进行当月考核，采用项目部自评、工程部复核方式，工程部在次月5日前出具评分。

1、自评材料需包含进度报表、影像资料、问题整改记录三项。

2、复核时重点核查关键工序偏差及整改效果。

(三)问题整改机制：对进度滞后问题实行分级管理，一般问题（偏差≤5天）由项目部3日内整改，重大问题（偏差>5天）需工程部制定专项方案。

1、整改方案需经施工队长、技术员签字，工程部备案。

2、工程部在3个工作日内复核整改效果，未达标的责任人取消当月绩效。

(四)持续改进流程：每年12月对进度管理制度执行情况进行分析，收集项目部改进建议。

1、建议需包含具体问题、改进措施、预期效果三项内容。

2、工程部在1个月内评估可行性，总经理批准后纳入次年制度修订。

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序：对提前完成关键节点、创新进度管理方法的项目部奖励现金，金额根据项目合同额按比例设定，申报需附带进度报告、影像资料。

1、奖励金额不超过项目合同额的0.5%，报总经理批准。

2、奖励在项目竣工验收后1个月内发放。

(二)处罚标准与程序：对造成项目延期（超过合同约定5天）的项目经理罚款5000元，罚款需在当月工资中扣除，不服可向工程部申诉。

1、处罚依据为合同约定及工程部出具的《延期处理决定书》。

2、罚款金额根据延期天数按500元/天累加，最高不超过3万元。

(三)申诉与复议：项目经理对处罚决定不服可在收到通知后3日内向工程部提出复议，工程部在5个工作日内复核。

1、复议需提交书面申请及事实说明，工程部组织复核会议。

2、复议结果为最终决定，不服可向总经理反映。

十、附则

(一)制度解释权：本制度由工程部负责解释，解释结果报总经理批准后公布。

1、工程部每年至少发布2次解释说明，通过公司公告栏张贴。

2、解释内容需包含制度修订背景、条款修订说明。

(二)相关索引：本制度与《项目部管理办法》（条款3.2）、《材料采购管理制度》（条款4.1）关联，涉及进度调整需同时参考《设计变更管理流程》（条款2.3）。

1、关联制度编号采用公司制度编号规则。

2、条款对应关系在制度汇编中标注。

(三)修订与废止：公司每年5月、11月评估制度适用