《管理学基础》第4版 课件第二章 管理思想的演进

第二章管理思想的演进第二节古典管理理论第三节行为科学理论第四节现代管理理论第一节中国传统管理思想第五节21世纪的管理新思想第五节企业伦理管理引言：第一章我们重点了解了什么是管理，以及如何才能成为一名合格的管理者，对管理有了一个比较清楚的认识。那对管理的认识，从古至今，到底有哪些不同的观点呢？这些不同的观点对我们又有哪些启示呢？接下来我们进入第二章“管理思想的演进”的学习，从中寻找答案。本章重点：中国传统管理思想泰勒的科学管理理论梅奥的人际关系学说麦格雷戈的“X-Y”理论“经济人”假设与“社会人”假设系统管理理论与权变管理理论危机管理、知识管理与人本管理的基本内涵企业社会责任及其表现形式第一节中国传统管理思想儒家的人本管理法家的制度管理兵家的权变管理道家的自然管理墨家的协作管理和谐管理案例导入河南有这样一家公司：公司每月向员工父母账户直接转账数百元；连续14年组织员工父母免费外出旅游；每年农忙让员工带薪休假返乡收庄稼；每年中秋节举办大型孝文化节，为每位员工父母发放现金红包；2025年礼金总额超1

000万元，总投入超2

000万元；每季度开展“矿山孝星”评比，标准包括孝敬长辈、家庭和睦等，并由邻里作证，获奖者获荣誉奖牌与物质奖励……2025年将2.7亿元利润中的1.8亿元分给员工——它叫“河南矿山”。其利润率虽然低于行业平均水平（2025年度全国规模以上制造业平均利润率约4.7%，河南矿山利润率仅为一半左右），但公司舍得把真金白银投向员工的“家事”。请问：当一家利润率低于行业平均水平的企业，却将2/3的利润分给员工，还替员工向父母尽孝时，这种似乎违背商业逻辑的做法，背后究竟藏着怎样的管理智慧？一、儒道两家的柔性管理智慧从“仁政德治”到“道法自然”，探寻以人心与规律为核心的管理哲学。儒家管理（一）：“德治”与“仁政”儒家以“仁”为核心构建管理哲学，主张管理者以“修身”为起点，通过道德感召而非强制手段实现治理。“修身—齐家—治国—平天下”的递进逻辑，将个人品德修养与组织管理紧密联结，奠定了中国人本管理的思想根基。壹仁者爱人·为政以德贰民贵君轻·以人为本孟子主张“民为贵，社稷次之，君为轻”，强调管理者需体恤下属、关注民生，体现早期以人为本的管理理念。叁修齐治平·递进治理“修身、齐家、治国、平天下”构成递进治理逻辑，管理者须从修炼自身品德开始，逐步扩展至组织与社会治理。壹贰叁孔子提出“仁者爱人”“为政以德”，将道德教化视为管理的根本，主张通过道德感召而非强制手段凝聚人心，以德行引领组织方向。儒家管理（二）：“礼治”与“秩序”、“中庸”与“平衡”儒家“礼治”通过伦理规范内化实现组织秩序自觉，“中庸”则在实践中追求动态平衡的适度原则。二者一刚一柔，共同构成儒家管理思想中规范与灵活并重的治理框架，对现代组织制度建设与决策智慧仍有深刻启发。01“礼治”与“秩序”“礼”从祭祀仪式发展为无所不包的社会规范体系，通过道德内化使人“有耻且格”，实现自觉而非强制的秩序。对应现代管理即明确组织的权责体系与组织伦理，以伦理规范构建管理秩序。02“中庸”与“平衡”孔子视中庸为最高德行，在日常实践中始终寻求恰到好处的标准，秉持“过犹不及”的适度原则防止极端失衡。中庸强调动态平衡而非僵死教条，随时间、地点、条件变化不断调整，体现灵活应变的管理智慧。壹老子提出“治大国，若烹小鲜”，主张管理者不“妄为”、不扰民，管理的本质是顺应规律而非强行操控。贰“无为”的实质是“慎为”——减少不必要的干预，让系统的内在活力自然释放，达成“不治而治“的理想状态。叁现代管理启示：真正的高效治理不在于“做了多少事”，而在于“是否做对了事”，避免过度管理消耗组织活力。道家管理（一）：“无为而治”01顺势而为管理要遵循客观规律，反对违背规律的强制管理，在顺应中把握主动权。核心三层次：认清“势”是前提，顺应“势”是方法，借“势”而为是境界——在尊重规律基础上主动作为，方能事半功倍。02柔弱胜刚强当力量不足以对抗“势”时不要硬碰硬，而是以柔化刚，用灵活策略化解刚性对抗。水滴石穿、以退为进——在商业竞争中体现为差异化定位与灵活应变，避免弱势方正面消耗。道家管理（二）：顺势而为与以柔克刚道家管理策略强调"顺势而为"与"柔弱胜刚强"。前者要求在认清客观规律的前提下主动借势，实现事半功倍；后者主张在力量不足时以柔化刚、灵活应对，体现了道家独特的竞争策略与生存智慧。儒家与道家管理思想对比比较维度儒家道家核心关注人——道德感召与伦理秩序道——自然规律与系统活力管理方式德治、仁政、礼治（主动有为）无为而治、顺势而为（顺应自然）人性假设人性可教化，通过修身达到善治人性本自然，减少干预方显真性领导风格“其身正不令而行”的表率型领导“治大国若烹小鲜”的克制型领导适用场景组织初创、文化建设、团队凝聚组织成熟、活力释放、减少内耗二、法兵两家的刚性与权变管理从“以法治国”到“因利制权”，解读制度管控与竞争博弈的古老智慧。法家管理：以“法”为基的制度管理法成文立法·不别亲疏商鞅提出“法者，国之权衡也”，主张“不别亲疏，不殊贵贱，一断于法”，以成文法取代管理者个人意志的随意性。术信赏必罚·权术结合韩非子强调“信赏必罚”，奖励需及时兑现、惩罚需严格执行，核心是“权（权威）、术（技巧）、法（制度）”的结合。势因势利导·动态变革制度须“因势利导”动态调整——如商鞅变法废井田、推军功，根据时代需求变革制度以维持管理效能。兵家管理（一）：“庙算在先”与“因利制权”壹庙算在先，以智取胜战前需全面规划，重视“知己知彼”的信息对称，在行动前完成系统性战略谋划。充分的情报收集与全局分析是制胜前提。贰因利制权，灵活应变依据有利形势造势借势，“兵无常势，水无常形”，根据环境变化灵活调整行动方案，将外部条件转化为竞争优势。叁以正合，以奇胜常规策略与创新策略组合运用，在目标一致前提下善于授权，将潜在优势转化为实际胜势，实现守正出奇的战略平衡。兵家管理（二）：“上下同欲者胜”“上下同欲者胜”是兵家管理思想中关于团队凝聚力的核心命题。通过目标感召、利益绑定与情感共鸣三维驱动，使组织上下形成共同愿景和行动合力。01目标感召《孙子兵法》提出“上下同欲者胜”，强调当上级与下级拥有共同愿望和目标时，组织才能形成最大战斗力，这是凝聚团队的首要前提。02三维驱动实现路径包含三个维度：目标感召使方向一致，利益绑定使动力共享，情感共鸣使信任深化，三者协同构建稳固的组织凝聚力。03现代印证现代企业实践印证：如河南矿山将2/3利润分给员工，通过“财散人聚”实现“上下同欲”的管理效果，员工与企业形成利益共同体。法家与兵家管理思想对比法家：制度的确定性以“人性本恶”为前提，通过成文法规范行为，“不别亲疏、一断于法”，确保组织内部执行的公平与效率。其核心在于建立标准化的规则体系，使管理过程可预期、可衡量、可追溯。适用于组织内部的制度建设、绩效考核、流程管控等需要高度确定性和一致性的管理场景，为规模化运营提供制度保障。兵家：策略的灵活性以“知己知彼”为基础，强调“兵无常势”的灵活应变，根据竞争环境动态调整策略以实现目标。其核心在于洞察时机、把握主动、出奇制胜。适用于市场竞争、商业谈判、战略规划等需要高度灵活性和创造性的外部管理场景，为动态博弈提供决策智慧。三、墨家的协作管理思想从“兼相爱、交相利”到“尚贤、节用”，解读互利共赢的协作哲学。墨家管理（一）：“兼相爱，交相利”墨子以“兴天下之利，除天下之害”为最高管理目标，认为社会乱象源于“不相爱”，提出“兼相爱”须落实到“交相利”——以互利共赢取代零和博弈。01兼相爱——以爱消弭冲突墨子提出“兼相爱”——不分亲疏贵贱地关爱所有人，以“爱”消弭冲突。02交相利——互利共赢“兼爱”不能是空泛口号，必须落实为“交相利”——使管理者与下属、组织与外部利益相关者相互得利、互利共赢。03现代启示——多方共赢的价值生态企业经营不应是零和博弈，而应构建员工、客户、合作伙伴、社会多方共赢的价值生态。墨家管理（二）：“尚贤、尚同”与“节用、非乐”尚贤与尚同尚贤“官无常贵，民无终贱”，打破身份限制选拔有德有才者管理组织，体现早期平等用人观。尚同“一同天下之义”，统一思想和政令使组织上下意志一致，避免因意见分歧导致混乱。节用与非乐节用反对铺张浪费，主张“凡足以奉给民用，则止”，资源应用于满足基本需求而非追求奢华。精益对应现代精益管理理念：高效利用资源、消除浪费，将有限资源集中于创造核心价值的关键环节。四、和谐管理与现代启示以“和”为终极追求，融合各家智慧，解读传统管理思想的当代价值。和谐管理（一）：“天人合一”与“内外协调”“和”是中国传统管理的终极追求。“天人合一”强调组织发展与自然社会共生共荣，“内外协调”则主张对内以礼化冲突、对外以和代争。天人合一◆强调人类须尊重自然规律、顺应自然节奏，实现与天地万物的共生共荣。◆现代体现：企业兼顾组织发展与自然、社会的和谐，践行可持续发展与ESG理念。内外协调◆对内“礼之用，和为贵”——以礼仪和沟通化解内部冲突，将矛盾化解于未发之时。◆对外“互利共赢”——以“和”代“争”，通过合作而非对抗实现外部发展。和谐管理（二）：“和而不同”“和而不同”是中国传统和谐管理的最高境界，指在尊重个体与部门差异的基础上寻求动态和谐。这一理念对现代组织包容多元、激发创新、避免“一言堂”具有深刻的管理启示。壹经典辨析“君子和而不同，小人同而不和”——“和”是尊重差异中的和谐，“同”是消灭差异的虚假统一，二者本质迥异。贰管理应用组织需尊重个体与部门的差异，包容多元观点和个性特长，而非追求一刀切的机械统一。叁现代价值构建“心理安全”的团队氛围，鼓励建设性分歧，在差异中激发创新而非压制不同声音。四、六大传统管理思想总览流派核心字核心理念现代管理映射儒家仁德治仁政、礼治秩序、中庸平衡人本管理、组织文化、制度建设道家道无为而治、顺势而为、柔弱胜刚强授权管理、扁平化、柔性领导法家法法治优于人治、赏罚分明、因势利导制度管理、绩效考核、流程标准化兵家谋庙算在先、因利制权、上下同欲战略管理、竞争分析、团队凝聚墨家兼兼爱交利、尚贤尚同、节用非乐利益相关者管理、人才选拔、精益管理融合和天人合一、内外协调、和而不同可持续发展、冲突管理、多元包容课堂讨论：古为今用的管理思辨壹儒法之争有的企业靠严厉制度提高效率，有的靠人性化措施增强凝聚力——两者看似矛盾，你如何理解？贰无为的边界“无为而治”是否等于“甩手掌柜”？在什么组织阶段和场景下适合“无为”，何时必须“有为”？传统管理思想的学习不止于知识记忆，更在于批判性思考与现实应用。通过开放性讨论，引导学生在“儒法之争”“有为与无为”的张力中深化对管理哲学的理解，培养理论联系实践的思辨能力。第二节古典管理理论法约尔的一般管理理论韦伯的古典组织理论泰勒的科学管理理论（重点）案例导入阅读本节导入案例并观看本视频然后回答：1.什么是科学管理理论？2.京东物流的“超脑”系统在哪些方面继承和发展了科学管理理论？微视频：京东物流“超脑大模型2.0”与“异狼”管理学上通常把在19世纪末至20世纪三四十年代产生与发展的管理理论称为古典管理理论。这一时期的管理理论主要是泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的古典组织理论。一、泰勒的科学管理理论1.美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒于1911年，发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论的基础，标志着科学管理理论的正式形成。泰勒也因此被西方管理学界称为“科学管理之父”。弗雷德里克·温斯洛·泰勒弗雷德里克·温斯洛·泰勒，美国著名管理学家、经济学家，被后世称为“科学管理之父”，其代表作为《科学管理原理》。为了对科学管理理论产生的背景、贡献和历史局限有更清楚的认识，建议读者在课前扫描教材二维码，了解一下泰勒的生平。（一）科学管理理论的主要内容科学管理理论以生产现场的管理为对象，研究用科学的方法提高生产效率：1．工作定额2．标准化

3．合理用人

4．差别计件工资制

5．计划职能和执行职能相分离6．例外原则1．工作定额工作定额：规定每个人每天必须完成的最低工作量（即所谓的“合理的日工作量”）。视野拓展：搬运生铁块试验和铁锹试验.docx2．标准化标准化：通过科学的试验和研究，把操作方法、工作程序、工具等明确化、制度化，一切按规定执行。（铁锹试验）3．合理用人为工作挑选“第一流的工人”——能力适合某项工作且愿意从事该项工作的人。根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上（工作与能力相适应）。具体做法：按照标准的操作方法对工人进行培训，教会他们科学的工作方法，使工人的能力与工作相配合，激励他们尽最大的努力来工作。4．差别计件工资制有差别的计件工资率——每一件产品的工资按完成定额的程度而浮动。对那些用较短的时间完成工作、质量又高的工人按较高的工资率付酬；对那些用时长、质量差的工人按低工资率计算收入，以此来激励工人努力工作。5．计划职能和执行职能相分离即专业分工。计划职能——管理职能（由管理当局（管理者）负责）：进行时间和动作研究；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟订计划并发布指令。执行职能——劳动职能（由工人负责）：按计划进行生产。管理人员也要分工——“职能工长制”,一个工长只承担一项管理职能。6．例外原则高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。例外原则实际上是分权管理。1.科学管理理论的贡献（1）泰勒的科学管理理论打破了使用一百多年的传统经验管理方法，在历史上第一次使管理从经验上升为科学。（2）泰勒的科学管理理论的核心是寻求较佳的工作方法，追求高效率。（3）泰勒认为，要精心选人、用人并加以培训，让他们能够做适宜和有效率的工作。（二）对科学管理理论的简要评价标准化工作——一切活动程序化；定额工作——劳动定额、成本定额等；计量工作——计量技术、计量管理；信息化工作——内部信息、外部信息；规章制度——没有规矩不成方圆；职工教育——提升员工工作能力和素质。企业管理六项基础工作2.科学管理理论的局限性（1）泰勒的科学管理理论对工人的看法是错误的。（2）泰勒的科学管理理论只重视技术因素，而忽视了社会因素。（3）由于泰勒的自身条件、背景以及所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行科学管理研究的方法、效率、思路等，使其对管理的研究仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题，即对较高层次管理的研究相对较少，理论深度也显得不足。

丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品进入下一道工序。拉动安东绳的责任和权力让工人不再只是生产线上的一颗螺丝钉，不再是可以任意替换的一个标准化零件，他们是有独立思考能力、有情感、被重视的人。这一做法，既继承了科学管理理论，又克服了其人性论上的不足，提高了生产效率，保证了产品质量。丰田公司的安东绳.wmv

刚才讲到了，泰勒的科学管理仅仅解决的是生产现场的管理问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。很显然，生产现场和整个企业的管理是不同的。那如何对整个企业进行管理呢？二、法约尔的一般管理理论1.1916年，亨利·法约尔（Henryfayol）发表了《工业管理与一般管理》一书，提出了一般管理理论（即该理论不仅适用于企业，还适用于其他各种社会组织，如国家机构、医院、军事组织、家庭等）。（一）一般管理理论的主要内容法约尔一般管理理论以组织的整体为研究对象，管理思想主要体现在以下四个方面：企业的经营活动；管理要素；14条管理原则；管理者的素质。企业（经营）技术活动商业活动财务活动管理活动安全活动会计活动计划组织协调指挥控制企业经营活动与管理要素1.企业的经营活动法约尔提出，所有工业企业的经营都包括六大类基本活动：技术活动——生产、制造和加工。商业活动——购买、销售和交换。财务活动——资金的筹集、运用和控制。安全活动——财产及人员的保护。会计活动——货物盘存、成本统计、核算。管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制。2.管理要素法约尔提出，“所谓管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制”。计划：预见未来、拟定行动方案（首要职能）；组织：为完成目标而进行的各种资源的配置和组合；指挥：通过有艺术的领导使组织全体成员都充分地发挥作用；协调：沟通、联合并使行动和力量达到和谐统一，使力量和行动达到合适的比例，以便于目标的达成；（指挥+协调=领导）控制：保证一切活动符合所制定的计划和所下达的命令。法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分，在六大经营职能中，管理活动居于核心地位。3.14条管理原则（1）劳动分工劳动（技术、管理）的专门化。分工可以提高熟练程度、增进技能；便于培训；可以节约工作转换时间；可以使劳动简化，促进工具改良和机器的发明。一句话：可以提高效率。（2）权力和责任行使职权同时必须承担责任。权大于责——腐败；责大于权——打击积极性。（3）纪律严明纪律就是组织的规则、规矩；对企业的所有员工应一视同仁，既约束领导，也约束员工。（4）统一命令（统一指挥）从下级对上级的角度来讲；一个员工不管采取什么行动，应该都只接受一个上级的命令，并向这个上级汇报自己的工作。（5）

统一领导从上级对下级的角度来讲；凡是从事同种工作或具有相同目标的活动，都只能由一个管理者按一个统一的计划来加以领导。一个组织或一个部门不管有多少个“副职”，也都只能有一个“正职”。（6）个人利益服从整体利益整体利益大于个人利益的总和，集体的目标必须包含成员个人的目标。（7）报酬待遇公平、奖励成绩优良者、奖励不超过合理界限。（8）集权集权本身并无好坏之分，可以根据管理者的主观意愿或客观情况来决定采纳或者不采纳，集权总是不同程度地存在着。任何提升下级重要性的行动都是分权，任何减少这种作用的行动则是集权。（9）等级制度（链）从最上级到最下级各层权力联成的等级结构——等级链。（跳板原则）（10）秩序人员、物料等应在合适的时间安排在合适的职位或地方，保证一切工作都按部就班地进行。（11）公平公道与善意的结合。（12）人员稳定如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。（13）创新精神构思计划并保证其成功能给人以极大的满足感。建议和执行的自主性也属于创新精神。优秀的领导能激发下属的创新精神，以最大限度提升公司的活力。（14）团结精神鼓励员工在组织内紧密团结和发扬集体精神，保持和谐统一。4.管理者的素质（1）身体素质：健康、精力充沛、敏捷。（2）智力素质：具备理解和学习能力、判断能力，脑力充沛，头脑灵活。（3）道德素质：有毅力，坚强，有承担责任的勇气、创新精神、献身精神，机智，自尊。（4）综合文化素质：具备各种非专业领域的知识。（5）专业知识：涉及技术、商业、金融、安全、财务、管理等职能的专门知识。（6）经验：对实践总结的认识，是人们在实践中取得的经验教训。1.法约尔一般管理理论的贡献以企业整体利益为研究对象，提出管理理论具有普遍性。2.法约尔一般管理理论的局限性管理原则缺乏弹性。（不能越级、不能接受多方面意见）（二）对法约尔一般管理理论的评价三、韦伯的古典组织理论

德国著名社会学家马克思·韦伯（MaxWeber）从社会学研究中提出了理想的行政组织体系理论（即官僚集权理论），这一理论主要集中在其代表作《社会组织和经济组织理论》一书中。

由于韦伯是最早提出一套较完整的行政组织体系理论的人，因此被称为“组织理论之父”。1.权力的种类（1）合理-合法的权力：正式任命的职务所具有的权力。（2）传统的权力：由于先例和惯例所形成的权力。比如年长者可以责问年轻人、教授就是专家。（3）超凡的权力（个人崇拜式权力）：以对个人的崇拜为依据的权力。韦伯强调，组织必须以合理-合法的权力作为行政组织体系的基础。2.理想的行政组织体系的特点1）明确的分工——把组织内的工作分解，每个职位的权力和责任都应有明确的规定，人员按职业进行专业化分工。2）权力体系——自上而下形成等级系统，下级人员要服从上级人员的领导。3）人员考评和教育——要根据职务的要求，通过正式的教育培训，考核合格后选拔、任用员工。4）职业管理人员——管理人员有固定的薪金和明文规定的晋升制度，是一种职业管理人员，是组织的工作人员而不是组织的所有者。5）遵守规则和纪律——管理人员应带头遵守组织的规则和纪律，避免感情用事、滥用职权，减少摩擦和冲突。6）组织成员之间的关系——以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响，公正不倚。3.对韦伯行政组织体系理论的评价韦伯的这一理论，强调了组织的运转要以合理的方式（一套有连续性的规章制度）进行，减少人的随机、主观、偏见对整个组织运转的影响，适合工业革命以来的大型企业的管理需要，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家们有很大的影响。但是韦伯的管理思想过分强调组织原则和恪守规章制度，从而抑制了创造力、创新精神和冒险精神；同时他忽视了组织成员情感方面的需求，忽视了在正式组织中存在着非正式组织，他强调了人际关系的非人格化，决策时只考虑规章和程序，不利于调动组织成员的积极性。理想的行政组织结构图依上级批示，从事实际工作贯彻上级重大决策并拟订实施方案；将下层意见反馈给上层组织的重大决策一般工作人员行政官员（中层管理者）最高领导层对古典管理思想的总结一是把组织中的人当做“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为，所以有人称其为“无人”的组织：二是没有看到组织与外部的联系，是一种“封闭系统”的管理时代。由于这些共同的局限性，20世纪初在西方建立起来的这三大管理理论，都被统称为“古典的”管理思想。既然古典管理思想把人当作工具来对待，必然就会遭到工人的抵抗。因为人肯定不是工具。那到底该怎样认识并正确对待工人呢？重点内容回顾科学管理理论的提出者是谁？其代表作是什么？科学管理理论的研究对象及主要内容？法约尔提出的一般管理理论的研究对象是什么？企业的经营活动包括哪些职能？韦伯提出的理想的行政组织中的权力有哪些形式？第三节行为科学理论梅奥的人际关系学说（重点）麦格雷戈的“X-Y”理论（重点）超Y理论案例导入(详细案例见教材)在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别讲述了他们对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们把企业当成自己的家，把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。B厂长认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。

请问：两位厂长对待员工的态度有什么不同？行为科学理论始于20世纪20年代，早期被称作人际关系学说，以后发展为行为科学，又称为组织行为理论。具有代表性的理论有：梅奥的人际关系学说；麦格雷戈的“X-Y”理论等。一、梅奥的人际关系学说（一）人际关系学说的主要内容美国人梅奥是行为科学的早期代表人物，曾在美国哈佛大学任教，从事过哲学、医学和心理学方面的研究。1927年，梅奥应邀参加了对行为科学理论作出最重要贡献的“霍桑试验”，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系。在此基础上发表了他的代表作《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》，提出了人际关系学说的一系列思想。霍桑实验霍桑实验.docx通过对实验的总结，得出：生产效率不仅受物理、生理的因素影响，而且受社会环境、心理的影响（即工作条件有物质方面的，还有精神方面的）。主要内容有：1.人是“社会人”2.生产效率主要取决于员工的工作态度和人们的相互关系3.重视非正式组织的存在和作用1.人是“社会人”人并非单纯追求金钱，他们还有一系列的社会心理需要。着重于对人的内在特性的研究，而不是着重于或仅仅从人的外在特性出发去看待和研究管理中的人的问题。亚当·斯密的“经济人”假设

人的本性是懒惰的、自私的，人们在经济行为中追求的完全是私人利益。

在管理中用金钱来刺激人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。2.生产效率主要取决于员工的工作态度和人们的相互关系决定生产率的首要因素是工人的满意度。高的满意度来源于个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。因此，新的领导能力在于提高工人的满意度——改善人际关系，激发员工工作热情。3.重视非正式组织的存在和作用

企业中不仅存在正式组织，而且还存在着人们在共同劳动中形成的非正式组织——有着自己的规范、感情和倾向，并且左右着组织内每个成员的行为。非正式组织的存在对组织既有利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，必须重视非正式组织的存在和作用，满足人们的情感交流需要。（二）对人际关系学说的评价贡献：

注重人的因素，研究人的行为，关注人的社会、心理需求，改变了“人与机器没有差别”的观点。局限：过分强调非正式组织的作用；过多强调情感的作用；过分否定经济报酬、物质条件的影响。当物质需求得到一定程度的满足后，劳动者劳动量的付出和物质待遇并不成正相关关系，也就是物质条件的改变并不会持续带来生产绩效的提高。在这种情况下要想促进生产效率的再次提高，管理者应该在保证一定的物质待遇的同时，不断激发员工的工作热情，改善人际关系，满足员工的社会、心理等精神层面的需求——这或许是人际关系学说给我们最大的启示。二、麦格雷戈的“X-Y”理论美国麻省理工学院的心理学家、行为科学家、管理教育家道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书中提出了“X-Y”理论，并认为Y理论是X理论的合理替代物。1.X理论基本观点：（1）人一般生来厌恶工作。（2）人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，把安全感看得重于一切。（3）大多数人工作是为了满足基本需要，没什么进取心，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。（4）对大多数人必须采用惩罚、强迫、威胁等强制措施，迫使他们努力工作。对应的管理方式：“胡萝卜加大棒”——经济报酬做诱饵，惩罚、威胁来控制。2.Y理论基本观点：（1）一般人并非天生不喜欢工作。（2）正常情况下，人是愿意承担责任的。（3）大多数人胸怀大志，有自我满足和自我实现的需求，能发挥自己的聪明才智来实现组织的目标，并以此作为个人的成就。（4）外界控制与惩罚并不是使人努力工作的唯一手段，人们在执行任务时能够自我指导和自我控制。对应的管理方式：参与式管理：启发、信任、激励员工。孟子说性本善，荀子说性本恶，其他古文明也早就有类似的讨论。请问，性本善、性本恶与“X-Y”理论有何异同？三、超Y理论

（1）针对不同的情况应采用不同的管理方式：X理论和Y理论各有优劣，管理方式要由组织性质、工作内容和性质、成员素质等因素来决定。（2）不同的人对管理方式的要求不同：有人希望有正规化的组织与规章制度来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任。这种人喜欢以X理论指导管理工作；有的人需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人欢迎以Y理论为指导的管理方式。管理者对员工采取什么样的管理方式往往取决于管理者信奉什么样的人性假设。信奉X理论的管理者认为员工必须严加管理；而信奉Y理论的管理者就可能会实行仁政。信奉“经济人”观点的管理者会把金钱作为刺激员工的唯一手段；而信奉“社会人”假设的管理者则提倡情感激励。

请问：泰勒的科学管理理论和梅奥的人际关系学说分别基于什么样的人性假设？第四节现代管理理论系统管理理论权变管理理论决策理论数理理论管理过程理论案例导入广粤机械设备公司的四位管理人员刚参加完为期三天的培训回来，在公司食堂边吃边聊，没想到几句话下来，四人竟争得面红耳赤。销售部主管乔志抢先开口：“我觉得系统管理理论最有用。你们想，如果原材料突然涨价，采购部就得调整；供应商供货不及时，生产就得停；生产出问题，我销售这边就没法跟客户交代。这不就是系统理论所说的‘组织要不断从外部环境获取资源以适应环境的变化’吗？现在外部环境变化这么快，想单打独斗根本不行。”人事部专员苏莉放下筷子反驳：“你说的现象我承认，但系统理论只是把问题描述出来了，然后呢？它告诉我们怎么应对了吗？我看未必。我倒觉得权变管理更实在——不同情况用不同方法。就像我们招聘，招流水线工人和招技术骨干，方法能一样吗？案例导入市场部经理海琳接过话头：“说到权变，我做销售天天都在用。有的客户就愿意跟你喝茶聊天，聊熟了才下单；有的客户进门就谈价格、问售后，多一句闲话都不耐烦。我每天都在调整说话方式，这不就是权变吗？以前没学理论也这么干，现在知道名字了。”生产部主管韩刚一直没吭声，听到这儿突然一拍桌子：“什么系统权变，我觉得都是教授们编出来唬人的！我就信泰勒那一套——干多少活给多少钱，简单直接。现在的年轻人动不动要‘尊重’要‘成长’，我那个徒弟小李，上月绩效第一，我多发他1

000元，第二天干活比谁都积极。钱到位了，什么都有了。”请问：乔志、苏莉、海琳、韩刚的观点有什么不同？一、系统管理理论系统管理理论（ApplicationofSystemManagementTheory）源于一般系统论和控制论，侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的基本职能，其代表人物为美国管理学者F.E.卡斯特（F.E.Kast）、J.E.罗森茨韦克（J.E.Rosenzweig）和R.A.约翰逊（R.A.Johnson）。组织是一个以人为主体、由许多子系统构成的开放的大系统，并且是社会大系统的一个分系统，强调“组织要不断从外部环境获取资源以适应环境的变化”，管理必须建立在系统的基础上。主要观点启示管理者要从组织的整体利益出发，运用联系的观点，研究组织内部各部分以及组织与外部环境之间的关系，并不断从外部环境获取资源（人、财、物、信息、时间等），以适应环境的变化。二、权变管理理论“权”——权衡；“变”——变通。“权变”——权衡变化、随机应变，也就是具体情况具体分析，具体处理。主要观点世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法，强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。三、决策理论

主要代表人物是美国人赫伯特·西蒙，代表作是《管理行为》（1947）。决策理论认为，决策制定的过程是组织和管理的核心内容，“管理的实质是决策”。四、数理理论（管理科学理论）

典型的特征就是将管理问题数量化、用数字说话，并借助电子计算机使管理过程模型化，是科学管理理论的发展。五、管理过程理论（1）管理是一个过程，即让别人同自己一起去实现既定目标的过程。（2）管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制。（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。（4）管理应具有灵活性，要因地制宜、灵活应用。重点内容回顾什么是经济人？什么是社会人？梅奥的人际关系学说的主要内容及对管理实践的启示？麦格雷戈的“X-Y”理论的主要观点？如何评价这一理论？系统管理理论的核心要义？权变管理的主要思想及其与系统管理理论的联系？决策理论的代表人物及其观点？第五节21世纪的管理新思想危机管理知识管理人本管理数智管理案例导入危机年年有，但危机公关做得比较好的企业并不多，海底捞可能是其中较好的一个。下面来回顾海底捞的一则经典危机公关案例：2017年8月25日，一天内，人们被两波信息“刷屏”。第一波信息是海底捞两家门店的卫生问题。第二波信息是对海底捞危机公关做得好的夸奖。海底捞的危机公关可概括为“这锅我背，这错我改，员工我养”，被舆论称赞“这次海底捞危机公关100分”“上午，海底捞沦陷；下午，海底捞逆袭”。案例导入建议课前扫描二维码了解该次危机公关的详情，然后以“十大危机公关事件”为关键词，通过网络查询去年的危机公关事例并回答下面的问题：去年危机公关事件中的极端事例（自我感觉处理得最好和处理得最差的各一例）与海底捞的该次危机公关过程或处理方式有何异同？海底捞与各极端事例中组织的危机管理处于什么水平？一、危机管理危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突发事件。（禽流感、猪流感、雪灾、地震、恐怖袭击）1.危机管理的含义所谓危机管理，是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、度过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识地利用危机等所采取的管理行为的总称。危机管理既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理。危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害2.危机管理的原则（1）预防第一原则——防患于未然。（2）公众利益至上原则——将公众利益置于首位，以企业长远发展为危机管理的出发点。（3）全局利益优先原则——“壮士断腕”（4）主动面对原则——承担责任，发布消息（5）快速反应原则——避免谣言、重塑形象（6）统一对外原则——专人负责、口径一致（7）真诚坦率原则——澄清事实、承担责任3.危机管理过程危机管理是一个全过程的时间序列，包括事前管理、事中管理与事后管理。危机管理过程可分为危机预防和危机处理两个过程。危机预防包括危机爆发前组织的所有努力，包括危机意识的培养、危机管理计划的制订与培训、危机预警系统的建立、危机预控等。危机处理包括危机的事中管理与事后管理。危机的事中管理包括建立危机处理机构、表明危机处理的诚恳态度、开展危机调查评估、制订危机处理方案、实施危机处理方案等；危机的事后管理包括对危机处理结果进行评估与总结、做好危机处理的善后工作等。

危机管理-英国石油公司-取自《品牌的奥秘》第7集.mp42010年英国石油公司原油泄漏事故的危机公关是典型危机公关失败案例，给公司造成巨大的品牌、经济损失。分析一下，英国石油公司失败在哪些地方？二、知识管理

知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，管理的重点是：知识（智能）的有效研究与开发；员工（包括用户）知识的交流、共享与培训；加快隐性知识的显性化和共享，以提高企业的应变和创新能力。1.知识管理的特征知识管理的重要意义在于通过知识共享，运用集体智慧提高对环境的应变能力和创新能力。根本目的就是通过显性知识和隐性知识的共享创造新的知识。显性知识：记录于一定物质载体上的知识，看得见，摸得着。隐性知识：存储在人们大脑的经历、经验、技巧、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，看不见、摸不着，只可意会不可言传，难以掌握。知识管理不是一门技术，而是一种全新的管理思想，它既继承了人本管理思想的精髓，又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新，从而具有不同于以往管理的独特之处。（1）重视对员工的精神激励。（2）重视知识的共享和创新。（3）对知识和人才高度重视。重视知识就必须重视人才。（引申出人本管理）（4）重视企业文化建设。（5）重视领导方式的转型。未来的领导应该是集体领导。2.知识管理的内容（1）组织内部知识的交流和共享。（2）驱动以创新为目的的知识生产。（3）支持从外部获取知识，并提高消化吸收知识的能力。（4）将知识资源融入企业产品或服务以及生产过程和管理过程。三、人本管理1.人本管理的内涵以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及组织的重要资源，通过激励、培训，调动和开发员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。人本管理的内容包括：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用人力资源；推行民主管理，提高劳动者参与意识；建设组织文化，培育组织精神等。

2.人本管理的原则（1）人力资源开发原则——使人性得到最完美的发展是现代管理的核心。“员工是企业的主人”，只有对组织成员进行培养和激励，充分发挥员工的潜能，不断提高员工的素质，才能提高组织的绩效。（2）人际关系建设原则——培养人与人之间和睦亲善、相互信任，产生一种团队精神，通过和谐的人际关系促进生产效率的提高。（梅奥）（3）民主管理原则——在满足员工基本物质需要的前提下，让员工有更多的机会参与管理，是提高管理效果的关键。

（4）服务第一的原则——服务于人是管理的根本目的。为客户服务——赢得市场，增加利润，留住员工；为员工服务——调动职工的积极性和创造性，增加企业的活力和发展动力；为下一道工序服务——下一道工序就是用户，能增加合作、提高效率。为利益相关者服务——赢得社会效益。四、数智管理1.数智管理的内涵可以把“数智管理”理解为数字化、智能化背景下的管理模式或管理方法，也可以理解为指导数字化、智能化管理活动的管理理论。2.数智时代管理活动的一些变化或注意事项（1）决策优化与风险——既可以提高决策的准确性和决策效率，也可能误导决策者（算法漏洞、人工智能幻觉）。（2）组织扁平化与人机共治——远程管理/远程办公的比例大幅度提高，管理者需要探索更多新问题。（3）岗位变革与观念变化——数智时代存留的旧岗位及新岗位对技术的要求较之前会有大幅度的提升。（4）数据协同与数据泄露/篡改风险。第六节企业伦理管理企业伦理管理的内涵企业社会责任的内涵企业社会责任的表现形式案例导入如果你是某公司董事长，具有重大事项决定权，遇到下列事项你会做出何种选择？（如何选择均不会违反法律规定）本地区遭受巨大自然灾害，公益组织发起募捐活动。捐还是不捐？如果捐，会捐多少？物流外包每年能给公司节省500万元，但听说物流企业为节约成本，多按最低标准给自己的员工缴纳社保，本公司全员、足额给员工缴纳社保。某客户食用本公司某款食品后轻微中毒，紧急排查后发现是因人为失误导致某原料混入了有毒物质，有人认为该批次产品应不计代价全部召回，有人认为这样做损失太大，此事并未被公众知晓，毒性也不大，定向召回发往自营专卖店的产品即可。案例导入你已与客户谈成一笔大买卖，但本公司产能仅能完成订货量的20%，几家竞争对手的产品质量也没问题，但客户只愿意和你做交易。此时，对于产能不足的问题，你考虑到了几个方案：外包给竞争对手生产，贴牌销售，赚一大笔；直接采购竞争对手的产品，加价销售，赚得少点；和几个竞争对手谈谈，分给其部分订单且不从中赢利，潜意识希望今后他们有类似的机会也能分给自己，但拿不准未来他们会不会这样做。

请问：对以上这些事项，你会如何抉择？为什么？企业的经营活动和人的活动一样，必须接受伦理道德的约束，必须承担相应的社会责任。那究竟什么是伦理管理？企业如何进行伦理管理？需要承担哪些社会责任？一、企业伦理管理的内涵企业伦理是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的各种道德准则的总和。企业管理者在经营过程中，应主动考虑社会公认的伦理道德规范，使其经营理念、管理制度、发展战略、职能权限设置等符合伦理道德的要求，处理好企业与员工、股东、顾客、合作方、竞争者、政府、社会等利益相关者的关系，建立并维系合理、和谐的市场经济秩序。二、企业社会责任的内涵企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。企业主动承担社会责任有时会有较大的付出，甚至会有经济利益上的损失，企业