策略管理之垂直整合

策略管理之

垂直整合垂直整合案例垂直整合：进入下游或上游产业垂直整合的迷思：垂直整合可以增加获利率？垂直整合增加营业利益，但不会增加投资报酬率垂直整合前垂直整合后半成品7050人工1020售价100100获利2030投资额200300ROS20%30%ROI10%10%垂直整合垂直整合是市场结构的重要要素增加厂商资金需求，增加进入障碍案例：7-eleven从核心竞争力的观点：外包优于垂直整合垂直控制优于垂直整合不能为了喝牛奶要养一头牛，为了要养一头牛，又去开牧场为何要垂直整合？策略的利益效率的利益垂直整合的策略观策略利益：锁喉策略(Foreclosure)双头打压(PricingSqueezing)探油運油煉油加油站P+C+P-P-CABBAC提高对手成本价格歧视(Pricediscrimination)案例：垂直整合以遂行价格歧视垂直整合的策略观铝锭铝箔铝门窗价格弹性低

价格高垂直整合的效率观降低交易成本ex:报业超级印报机器：成本省1/3问题：泄密问题外力导致无报可出竞争对手的出现ex:台积电也有代工中心，为什么成功？ex:蜂蜜与果园影响交易成本的因素：资产特定性(AssetSpecificity)—投机行为未来不确定性高—法律合约无法规范所有情况台湾集成电路公司战略专业经济：代工重要任务：让IDM大厂下单避免交易成本：厂商可以随时在线查订单扩张利用率xx客户竞争垂直整合降低交易成本避免政府或买主管制ex:Walmartex:台湾宝成鞋业ex:广达计算机保证供应无缺消除与下游利益冲突

--搭便车(Freeriderproblem) --利润地位不相等垂直整合的效率观上下游利益冲突：双重剥削上下游彼此皆为独占者时双重剥削(Doublemarginalization)案例：具有独占地位生产商考虑授权另一独家厂商销售或自行生产例如：有专利的制药公司假设：固定边际成本为cDD:需求曲线c:边际成本f:授权费用MR:边际收益授权收入：CFEH自行生产利润：CGBP’经销商利润：FPAE上下游利益冲突：双重剥削上下游利益冲突：搭便车产生双重剥削利益冲突的原因：制造商希望经销商价格越低越好经销商希望价格越高越好彼此利益极大化点不同，造成上下游利益冲突自行生产利润较高搭便车(Freeriderproblem)广告、服务、店员装潢…均耗费不赀，其他经销商可以搭便车解决上下游利益冲突垂直整合可以消除双重剥削垂直整合可以消除搭便车问题垂直整合可以消除上下游利益冲突前提：垂直整合并不是唯一解决问题的方式，也不见得是最有效率的方式垂直控制的手段固定转售价格(ResalePriceMaintenance)固定数量两段定价(two-parttariff)排外销售(Exclusivedealing)专属区域长期区域长期合约分摊销售费用固定转售价格DD:需求曲线c:边际成本P’C:授权费用MR:边际收益利润:CGBP’转售价格：P’固定数量DD:需求曲线c:边际成本P’C:授权费用MR:边际收益利润:CGBP’固定数量：P’B两段定价DD:需求曲线c:边际成本P’C:授权费用MR:边际收益第一段定价：CGBP’第二段定价：c垂直控制与垂直整合垂直整合的理由：资产特定性下游搭便车下游利益冲突供给无虞垂直控制解决的问题：分摊销售费用专属区域固定转售价格固定数量两段定价(twoparttariff)排外销售(Exclusivedealing)长期合约及时存货系统期货市场垂直整合的问题以部分垂直整合达到全部整合的目的案例：硅统半导体(芯片设计商)2000年垂直整合进入晶圆制造成为末代8吋晶圆厂仍继续做的理由：专做芯片组，专业经济不转换制程资金成本低垂直整合的问题