策略管理之竞争态势

策略管理之

竞争态势考虑和竞争者之间的关系为什么要考虑竞争态势？不考虑竞争态势：成本领导产品线的竞争考虑竞争者的反应少数竞争者：相互依存性案例：航空公司的午餐案例：HP与COMPAQ合并竞争态势竞争态势的选择影响竞争态势因素需求成长率价格弹性成本架构价格隐密性新竞争者进入多重市场接触合作态势策略明显合作固定价格瓜分市场共同销售竞争态势策略价格战经验曲线产品线竞争竞争态势合谋策略价格触动策略吸脂策略最惠国待遇小吃大策略授权对手价格领导合作指的是不做无谓的价格竞争明显的合作：卡特尔(Carter)但卡特尔不稳定厂商目标不同欺骗合作者获利高欺骗厂商不容易被识破合作策略的选择固定价格(Pricefixing)案例：国内的电影院美国钢铁业的“基价点”(BasingPoint)计价制度：消除地点的差异化盖瑞晚餐(GaryDinner)钢铁：以Pittsburg为价格基点合板：Portland水泥、汽车台湾公会定价：照相、电影院…明显的合作瓜分市场：事先讲定市场区域联合围标：美国重机电业的“MoonPhase”制度共同销售：所有厂商透过同一管道销售 (Groupboycott) 集体行动：厂商联合起来，抵制伤害他们集体行为的做法明显的合作合谋是TacitCollision寡占市场的两难：希望避免价格竞争担心竞争者会购地争取客户需要协调机制(facilitatingdevice)TacitCollusion触动策略(Triggeringstrategy)方法简单目的为消除竞争者降价的诱因案例：传统市场最惠国待遇(Mostfavorednationclauses)每位客户皆受到最好的礼遇，包括最低价格案例：杜邦Ethyl市场But,toogoodtobetrue案例：美国政府医疗保险合谋的策略授权对手(Licensingtorivals)价格领导(Priceleadership)产业行规

案例：美国瓦楞纸箱工会联营与转包

案例：国内航空公司

案例：芝加哥海事保险市场吸脂策略(Creamskimming)合谋的策略以小搏大策略(Judoeconomics)案例：独占大厂，100单位简单假设：边际成本为零

售价：$10，利润：10*100=$1000

新进入小厂：10单位产能，成本及售价为$9大厂反应策略：A.降价到8.9，将小厂赶出市场B.维持原价，让小厂抢走10%合谋的策略B较好，WHY?降价须全面降价每单位降$1.1，损失重大不如赠送市场占有率若小厂扩大到15单位，大厂该如何反应？A.策略的收益不变B.策略收益成为$850大厂降价逐出市场较佳小厂要认清小厂的限制案例：PeopleExpress以小搏大策略经验曲线定价掠夺式定价（Predatorypricing）降价将影响利润，得不偿失其他对手进入后，恶性循环对手将资产卖给其他厂商降价将对手赶出市场价格竞争策略美国德州仪器：电子表、电子计算机提早宣布新产品的推出：Prematureannouncement綑束策略(Bundling):Bundlesoftware,hardwareandservices主机价格高，周边设备价格低：Maintainsamesystemcosts拒绝维护采取其他品牌周边设备以及软件的IBM主机免费训练使用者：Raisingrivals’costs进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低如果目前使用者计划要换成别的机种，IBM拒绝展延它的契约IBM60年代竞争策略8.IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机9.垂直整合，进入计算机租赁业10.IBM为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式采取了以下的措施：IBM常常改变主机的机型购买的价格比租赁的价格要高给换新机型的旧机型折价非常低如果消费者用购买的方式用电脑IBM大量增加维护费用11.StrategizeProductDesign:ControlunitIBM60年代竞争策略假设起始是合作状态，要不要违反合作的协定以获取更高利润？破坏默契被对手发现的可能性？对手发现又报复的可能性？报复的强度？

案例：传统市场合作或竞争的算计

影响合作或竞争的因素市场集中度达成合作的难易度合作态势进入障碍产品同质性超额设备固定/变动成本买主订单规模价格的隐密性时间落差竞争者地位及名声合作的利益被竞争者发现的机率发现后报复的机率报复的强度市场集中度进入障碍