纺织行业绩效体系搭建：北京华恒智信管理体系成功案例

纺织行业绩效体系搭建：北京华恒智信管理体系成功案例该纺织有限公司虽然建立了绩效考核制度，但是并未搭建起科学、完善的绩效管理体系，其绩效考核也只是“为考而考”，没有真正实现绩效考核作用和价值。而如何让绩效考核落到实处，与企业的其他制度融为一块，已经成为大多企业管理者和人力资源管理从业者的难题。我们一起来看看华恒智信顾问专家提供的解决方案。【客户评价】从今年2月起，我们开始了与北京华恒智信人力资源顾问有限公司的合作，推行对企业中各类岗位人员的绩效考核项目，在3个多月的项目合作中我们深深感受到了诸位咨询老师们的专业、严谨、勤奋的工作作风和为顾客负责的服务精神，尤其是项目组组长为了更有效的推进本项目的进行，带领项目组团队结合我们企业的实际，通过不断诊断、沟通问题，对症下药，通过辛勤地工作和多次加班，找出了适合我公司管理改革的措施，项目组组长和团队成员尽职尽责的工作态度，深深地感染了我们公司每一个成员。3个多月的绩效考核项目中，华恒智信专家帮助我们培养了全面的绩效考核观念，同时也提出了如何设计考核主体、考核频次、考核权重，如何运用考核结果的解决建议。整个项目帮助我们打造了科学可行的绩效管理体系，使员工的行为表现可评估，企业的发展有规可循，相信在新的绩效管理体系的运用过程中，我们企业的管理会上升一个水平。在此，我们对北京华恒智信公司能够培养出这样高素质、专业化的老师表示感谢，也对项目组老师们对本公司的辛勤付出表示衷心的感谢！——某大型纺织企业人力资源部张部长【客户行业】纺织行业【问题类型】绩效管理体系【客户背景及现状问题】山东某纺织有限公司是2000年成立的大型集团股份制企业，主要生产纯棉高支漂白纱线、PIMA棉纱线和高支高密漂白布、弹力布等，中国最大的专业股线生产基地，是色织、丝光棉用纱方案专业解决商，连续多年位于中国棉纺企业前列。集团下属五家子公司，拥有资产总值25亿元，在国内外设立了密集的分支机构，形成了营销事业部统管之下，设办事处的国内营销体系。近年来，公司发展迅速，其对企业管理水平也提出了新的要求，其中，人力资源管理上的缺陷已经成为制约公司未来发展的重要因素之一，特别是绩效管理体系的不完善。公司领导对绩效管理体系的搭建非常重视，但是经过几年的努力，仍无法建立起科学、系统的绩效管理体系，因此，公司领导邀请人力资源专家——华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上存在的问题，进一步提升企业管理水平。【现状问题】该公司目前的绩效管理体系非常不完善，其现行的考核情况是，对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，厂长层面的考核是通过经营指标的完成情况来确定。整体来说，该公司欠缺科学、合理的绩效管理体系，其现行的绩效考核模式也存在诸多问题，其中，对科室人员基本上等于零考核，无法对科室人员的工作进行有效的约束和行为引导，经常出现履职不认真，甚至不履职的现象，大部分员工反映科室人员服务意识不强，但是科室人员的绩效考核得分与其他部门的没有太大差异，绩效工资也基本不受影响，绩效考核没有起到应有的作用；对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响大，大多员工认为“干得好不如表现的好”，这就导致技术人员不会主动拿出精力或时间提升工作技能，反而把精力花费到“如何在领导面前表现”上，绩效考核对员工行为起到了“负面引导”的作用；对中层干部民主评议的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益；对高层领导，评价指标主要是考核利润大小，没有长期指标的考核，无法有效约束高层管理者的行为，甚至有些高层管理者出现过度追求短期利润而不顾企业长期利益的行为，严重影响了企业的顺利运行。此外，员工绩效奖金与个人考核结果缺乏必然联系，考核结果没有得到有效利用，无法起到有效的激励效果。【分析及解决方案】通过深入的调研、访谈、分析，华恒智信顾问专家团队认为，该公司目前的绩效管理所面临的最主要的挑战与问题是：该企业没有建立起科学可行、真正反映员工贡献程度的绩效考核体系。基于公司的现状及发展需要，针对如何建立科学、完善的绩效管理体系，华恒智信提出了以下的解决方案：一、确立“结果导向、务实实用、公平合理、多角考核、有针对性”的考核体系设计原则实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据；绩效考核应是切合实际的，可操作性强的；公开考核指标及考核标准，体现对所有职员绩效考核的公平、公正；实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核；对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同。二、整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，并明确各层级人员的考核职能其中，对各层级人员的考核职能如下：高层领导设定目标，合理授权，推动考核制度建立；人力资源部制定具体制度组织考核的执行，做出人事决策，并向高层领导提出改进建议；直线主管积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作；普通员工则认真对待和执行考核，并及时做出有效反馈。三、根据不同的考核对象，确定不同的考核主体、考核频率与指标权重根据职务说明书和工作计划，分别确定职员级、主管级、部门经理级职员的上级、同级、自我考核所占比例，以及不同的考核频率，如月度考核主要以主管级、职员级为主，特别是要加强对职员级的月度考核，结果也应及时反馈。考核总体要素包括态度考核、能力考核、业绩考核，贯穿工作过程直到工作结果，并基于不同岗位的特点设置指标的权重。四、有效运用绩效考核结果，真正发挥绩效考核的作用很多企业在运用绩效考核时，常常会走入一个误区，就是考而不用，使绩效考核成了悬置无用的制度，因此，在设计绩效考核体系时，必须考虑到配套设施的设计以及绩效考核结果的运用。一方面，可以将考核结果作为确定员工绩效工资的依据，其中月收入中的绩效工资可以与月考核挂钩，年底奖金可以与年度考核结果挂钩，项目奖或销售奖可以与阶段考核结果挂钩；另一方面，考核的结果还可以作为人员调用、晋升、培训等的有效依据。通过对绩效考核结果的有效运用，实现了绩效管理体系引导员工行为、促进组织工作绩效的提升。【华恒智信思考与总结】绩效考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有着重大意义。绩效考核对于招聘来说，可以帮助确定招聘类型和人数；对于职责使命来说，对人力和现有的职责任务进行评估，找出有潜力的员工；对于个人发展来说，可以使直线主管更好地对员工提供指导，还能使员工更好地挖掘自身的培训需求；对于企业的薪酬福利来说，可以依据考核结果，发放绩效工资；对于企业的组织设计来说，可以进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标。绩效考核对于企业人力资源管理来说是一个全方位的工具，如果能够用好这个工具，能够促进员工个人的成长推动企业的发展，实现“双赢”。但是如何让绩效考核落到实处，与企业的其他制度融为一块，就需要专业的管理咨询团队进行整体设计，深度分析。案例中，该纺织有限公司虽然建立了绩效考核制度，但是并未搭建起