管理学周三多版考试重点总结

管理学周三多版考试重点总结各位同学，大家好。临近考试，不少同学都在为管理学这门课程的复习而忙碌。周三多教授的《管理学》教材因其系统性和权威性，被广泛用作高校教材。为了帮助大家更高效地复习，我结合教材核心内容与历年考试常见侧重点，梳理了这份复习重点，希望能对大家有所助益。请务必结合教材原文和课堂笔记进行深入理解，本总结仅为辅助。一、管理与管理学这部分是学科的基石，需要理解透彻。1.管理的定义与内涵：明确管理的载体（组织）、本质（活动或过程）、对象（一切可调用资源）、职能（计划、组织、领导、控制，创新常被视为重要补充）以及目的（有效实现组织目标）。2.管理的二重性：这是马克思主义管理理论的核心观点。包括自然属性（与生产力、社会化大生产相关）和社会属性（与生产关系、社会制度相关）。理解二重性有助于我们全面看待管理问题，既有共性也有个性。3.管理者的角色：亨利·明茨伯格的管理者角色理论是重点，包括人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）。4.管理者的技能：罗伯特·卡茨的三大技能，即技术技能（基层管理者尤为重要）、人际技能（各层次均重要）、概念技能（高层管理者尤为重要）。5.管理的环境：包括一般环境（宏观环境：政治、经济、社会、技术、法律、自然等）和具体环境（微观环境：供应商、顾客、竞争者、政府和公众压力集团等）。理解环境对管理决策的影响。二、管理思想的发展这块内容需要梳理清楚脉络和各阶段的代表人物及其主要观点。1.中国传统管理思想：了解其要点，如顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治等，但不作为核心考点。2.西方管理思想的演进：*古典管理理论：*科学管理理论：泰勒及其主要贡献（工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离）。其追随者（吉尔布雷斯夫妇、甘特等）的贡献也需了解。*组织管理理论：法约尔的14条管理原则和五种管理职能；韦伯的科层制（理想的行政组织体系）及其特征。*行为管理理论：*霍桑试验及其结论（梅奥），揭示了社会因素和心理因素对工作效率的影响。*人际关系学说的主要观点。*后续的行为科学理论，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的XY理论等，这些在后续章节会详细阐述，此处需知道其属于行为管理理论范畴。*数量管理理论：运筹学、系统分析、决策科学化等，了解其核心是运用数学模型和量化方法进行决策。*系统管理理论：强调组织是一个系统，是由相互联系的若干要素组成，追求整体效应。*权变管理理论：核心思想是“没有放之四海而皆准的最好的管理方法”，管理要根据内外环境的变化而变化，即所谓“权宜应变”。*全面质量管理理论：以质量为中心，全员参与，追求顾客满意和持续改进。*一些新的管理理论和实践，如学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论等，了解其基本概念即可。三、决策决策是管理的核心，非常重要。1.决策的定义、原则与依据：原则（满意原则而非最优原则），依据（信息、经验、科学分析）。2.决策的类型：长期决策与短期决策；战略决策、战术决策与业务决策；集体决策与个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策与不确定型决策。3.决策的理论：古典决策理论（完全理性）、行为决策理论（有限理性，满意原则，强调决策过程中的心理因素）。4.决策的过程：识别问题、确定目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。这是一个动态循环的过程。5.决策的方法：*定性决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、经营单位组合分析法（波士顿矩阵）、政策指导矩阵。*定量决策方法：*确定型决策：线性规划法、量本利分析法（盈亏平衡分析法）。*风险型决策：决策树法。*不确定型决策：小中取大法（悲观法）、大中取大法（乐观法）、最小最大后悔值法。四、计划与计划工作计划是管理的首要职能。1.计划的概念及其性质：计划的定义，计划工作的性质（目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性）。2.计划的类型：长期计划与短期计划；业务计划、财务计划与人事计划；战略性计划与战术性计划；具体性计划与指导性计划；程序性计划与非程序性计划。3.计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克的计划层次体系（目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算）。4.计划编制过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算。5.战略性计划：*战略环境分析：外部一般环境（PESTEL分析）、行业环境（波特五力模型：现有竞争者间的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力）、竞争对手分析、企业自身分析（SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁）。*战略选择：公司层战略（发展型、稳定型、收缩型；其中发展型又包括一体化、密集型、多元化）、业务层战略（成本领先、差异化、集中化）、职能层战略。6.计划的组织实施：目标管理（MBO）的基本思想和过程；滚动计划法的特点和优点；网络计划技术（PERT技术）的基本原理（箭线图法，关键路径）。五、组织设计组织职能是落实计划的保障。1.组织与组织设计的概念：组织的定义，组织设计的任务（设计组织结构和编制职务说明书）。2.组织设计的原则：专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则（管理跨度）、权责对等原则、柔性经济原则。3.组织设计的影响因素：环境、战略、技术、组织规模与生命周期。4.组织结构的类型：*直线制：优点（简单、统一指挥），缺点（对管理者能力要求高，横向联系差）。*职能制：优点（专业化分工，减轻上层负担），缺点（多头领导，协调困难）。*直线职能制：优点（统一指挥与专业化结合），缺点（部门间协调难，反应慢）。*事业部制：优点（集中决策，分散经营，适应多样化需求），缺点（机构重复，本位主义）。*矩阵制：优点（横向联系强，机动灵活），缺点（双重领导，稳定性差）。*动态网络型结构：优点（灵活，成本低），缺点（可控性差，风险大）。了解各种结构的适用范围和优缺点。5.职权配置：*职权的类型：直线职权、参谋职权、职能职权。注意区分职权与权力。*集权与分权：定义，影响集权与分权的因素，分权的途径（制度分权与授权）。授权的含义、过程及有效授权的要素。*组织中的权力来源：法定权、奖赏权、惩罚权、感召权（模范权）、专长权。6.组织部门化：部门化的含义，常见的部门化方式（职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵部门化、动态网络部门化等）及其优缺点。六、人员配备人员配备是组织有效运行的关键。1.人员配备的概念、任务、原则：任务（物色合适人选、促进组织结构功能的有效发挥、充分开发组织人力资源）；原则（因事择人、因材器使、人事动态平衡）。2.管理人员的选聘：来源（内部提升、外部招聘）及其优缺点；选聘标准（管理欲望、正直诚信的品质、冒险精神、决策能力、沟通能力、组织协调能力、相应的业务知识和水平等）；选聘程序。3.管理人员的考评：目的与作用；内容（贡献考评、能力考评）；程序与方法。4.管理人员的培训：目的；方法（工作轮换、设置助理职务、临时职务代理、授课、案例研讨、角色扮演等）。七、组织力量的整合1.正式组织与非正式组织：非正式组织的产生、特征、作用（积极与消极）；如何对待非正式组织。2.直线与参谋：直线关系与参谋关系的区别；直线与参谋的矛盾；正确发挥参谋的作用。3.委员会：委员会的优点与缺点；提高委员会工作效率的方法。八、领导领导职能是激发组织成员积极性的关键。1.领导的内涵：领导的定义；领导者与管理者的区别与联系。2.领导的权力来源：同“职权配置”中的权力来源（法定权、奖赏权、惩罚权、感召权、专长权）。3.领导理论：*领导特性理论：早期理论，研究领导者的个人特质，试图找出领导者与非领导者的区别。*领导行为理论：*密歇根大学的研究（员工导向、生产导向）。*俄亥俄州立大学的研究（关怀维度、定规维度）。*管理方格理论（布莱克和穆顿）：（1,1）贫乏型、（9,1）任务型、（1,9）乡村俱乐部型、（5,5）中庸之道型、（9,9）团队型。*领导情景理论（权变理论）：*菲德勒权变理论：领导风格（LPC问卷）、情景因素（领导者与被领导者的关系、任务结构、职位权力）。*路径-目标理论（罗伯特·豪斯）：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。领导方式（指导型、支持型、参与型、成就导向型）。*领导生命周期理论（赫西和布兰查德）：根据下属的成熟度（工作成熟度和心理成熟度）选择适当的领导方式（命令型、说服型、参与型、授权型）。4.领导艺术：做领导的本职工作、善于同下属交谈、争取众人的信任和合作、做自己时间的主人。九、激励激励是领导的重要手段。1.激励的概念与对象：激励的定义；激励的对象是组织范围中的员工或领导对象。2.激励与行为：需要、动机、行为、目标之间的关系。3.激励的需要理论：*马斯洛的需要层次理论：生理、安全、社交（归属）、尊重、自我实现。*赫茨伯格的双因素理论：保健因素与激励因素。*麦克兰的成就需要理论：成就需要、权力需要、社交需要。*奥德弗的ERG理论：生存需要、关系需要、成长需要。4.激励的过程理论：*弗鲁姆的期望理论：M=V×E（激励力=效价×期望值）。*亚当斯的公平理论：横向比较与纵向比较。*斯金纳的强化理论：正强化、负强化、惩罚、自然消退；应以正强化为主。*波特-劳勒的综合激励理论：努力、绩效、奖励、满足之间的关系。5.激励的实务：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。常用的激励方法：薪酬管理、员工持股计划、灵活的工作日程、目标管理、参与管理、工作丰富化等。十、沟通沟通是管理的润滑剂。1.沟通的概念、过程与类别：沟通的定义；沟通过程（发送者、编码、通道、接受者、解码、反馈、噪声）；沟通的类别（正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通、平行沟通；单向沟通与双向沟通；口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通）。2.有效沟通的障碍及其克服：障碍（个人因素、人际因素、结构因素、技术因素）；克服方法（明了沟通的重要性，正确对待沟通；培养“听”的艺术；创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道；建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；非管理工作组；加强平行沟通，促进横向交流）。3.冲突与谈判：*冲突的定义；冲突的观念演变（传统观点、人际关系观点、相互作用观点）。*冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异。*冲突的管理：谨慎地选择你想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；妥善地选择处理办法（回避、迁就、强制、妥协、合作）。*谈判：谈判的定义；谈判的原则；谈判的方法（零和谈判与双赢谈判）。十一、控制控制是确保计划实现的最后一道屏障。1.控制活动：控制的定义；控制的必要性（环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异）。2.控制的类型：根据确定控制标准Z值的方法（程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制）；根据时机、对象和目的的不同（前馈控制、同期控制、反馈控制）。理解各种控制的优缺点和适用场景。3.控制的过程：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。这是一个连续的过程。4.有效控制的特征：适时控制、适度控制（防止控制过多或控制不足、处理好全面控制与重点控制的关系、花费得到足够的效益）、客观控制、弹性控制。5.控制的方法：*预算控制：预算的形式（经营预算、投资预算、财务预算）；预算的作用与缺点。*非预算控制：*传统的非预算控制方法：亲自观察法、统计报告法、比率分析法（财务比率：流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率；经营比率：库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用比率）、盈亏平衡分析法。*现代绩效评估方法：标杆管理、平衡计分卡（BSC：财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度）。十二、创新创新是组织发展的不竭动力。1.创新及其作用：创新的定义；创新与维持的关系；创新的作用（提高组织适应环境变化的能力、提高组织的经济效益、是组织发展的精神基础、是组织在竞争中立足的根本保障）。2.创新的基本内容：目标创新、技术创新（要素创新与要素组合创新、产品创新）、制度创新（产权制度、经营制度、管理制度）、组织机构和结构的创新、环境创新。3.创新的过程与组织：创新的过程（寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈）；创新活动的组织（正确理解和扮演“管理者”的角色、创造促进创新的组织氛围、制定有弹性的计划、正确地对待失败、建立合理的奖酬制度）。备考建议1.回归教材：本总结是基于周三多版教材的核心提炼，务必以教材为本，仔细阅读相关章节，理解概念的内涵与外延。2.