第十二章 全面预算管理（教学课件）

成本与管理会计第十二章全面预算管理卢老师中央财经大学会计学院2026CONTENTS目录1全面预算概述概念分类·管理流程·体系与作用2全面预算编制营业预算·资本预算·财务预算3预算编制的主要方法增量零基·固定弹性·定期滚动·概率·作业基础章首引例与学习目标第十二章全面预算管理03章首引例|M酒厂:智能预算管理系统M酒厂沿袭古法酿造,管理体系却已数字化转型。其智能预算管理系统犹如"数字酿酒师":横向贯通战略规划、预算编制与执行、绩效考核,实现业财融合;纵向连接集团与下属单位,提升预算效率与准确性——预算编制正从手工填表向智能建模转变,由静态分解走向动态推演。学习目标目标1|概念与体系:掌握全面预算的定义、分类和体系内部各要素关系,理解全面预算的管理流程和作用目标2|预算编制(核心):掌握全面预算的编制,能够结合实例熟练编制营业预算和财务预算目标3|编制方法:掌握增量/零基、固定/弹性、定期/滚动的定义和区别,了解概率预算法和作业基础预算法本章例题以M公司(劳保服装)一案到底,11张预算表数据环环相扣——学懂一例,通览全章。PARTPART1第一节全面预算概述概念与分类·管理流程·预算体系·作用一、全面预算的概念和分类第一节概述05全面预算:基于内外部环境分析和决策,按既定经营目标调配资源,制定的企业未来一定时期的经营和财务计划。特点1|以战略为导向将年度目标数字化、表格化,成为经营与财务活动的组织与控制依据特点2|"三全"特征全员参与、全过程管理、全方位覆盖;形成编制→执行→调整→分析→考核闭环,统一资金流、实物流、业务流、信息流、人力流分类标准类别要点按预算期长期预算/短期预算超1年侧重规划;1年以内侧重执行(2~3年称中期)按业务领域资本预算/营业预算/财务预算本章主线:营业预算→资本预算→财务预算按内容专门预算/综合预算单项(如直接材料预算)vs总体(如利润表、资产负债表预算)记忆抓手:全面预算=战略导向的"三全"数字化计划;分类三维度——期间、领域、内容。二、全面预算管理流程(闭环)第一节概述06①预算编制(起点)建立预算管理体制(委员会/工作机构/责任中心);"上下结合、分级编制、逐级汇总":目标分解→草案汇总→审查协调→审议批准→正式下达②预算执行(核心)分解年度预算到季/月、到人;执行责任制与绩效挂钩;授权审批制度规范预算内、超预算、预算外事项③预算调整基于编制时未出现的客观情况、有助于战略实现;严格审批程序,杜绝随意调整④预算分析(贯穿全过程)定期对比预算与实际;区分有利/不利差异,迅速纠偏;信息化+定量定性结合⑤预算考核与评价(闭环关键)定期考核纳入绩效;公平公正公开、奖罚并重、逐级进行上下分离;定量为主定性为辅三、全面预算体系第一节概述07营业预算日常经营活动:销售/生产/直接材料/直接人工/制造费用/产品成本/销售管理费用预算资本预算长期投资活动及现金收支;在长期投资决策基础上编制(衔接第十一章)财务预算综合性预算:现金预算、利润表预算、资产负债表预算(终点)各要素关系(编制顺序):长期销售预算→年度销售预算(起点)→生产预算(以销定产)→直接材料/人工/制造费用预算→产品成本预算→现金预算→利润表预算→资产负债表预算;资本预算与长期投资决策衔接。四、作用第一节概述07全面预算的四大作用①明确战略目标,匹配资源配置②协调部门工作,落实预算权责③控制经济活动,落实预算监控④考核工作业绩,兼容其他工具PARTPART2第二节全面预算编制营业预算·资本预算·财务预算(一)销售预算【例12-1】第二节预算编制09销售预算是全面预算的起点。M公司劳保服装单价300元/件;销售收入60%当期回款、40%次季收回;上年末应收账款30000元。预算项目第一季度第二季度第三季度第四季度全年预计销售量(件)预计销售额(元)上年应收账款收回———本季销售收现(60%)上季销售收现(40%)—销货现金收入合计示例:Q2现金收入=240000×40%+600000×60%=96000+360000=456000元;年末应收账款=450000×40%=180000元→资产负债表预算数据流向:销售量→生产预算;销售额→利润表预算;销货现金收入→现金预算;年末应收账款→资产负债表预算。(二)生产预算【例12-2】第二节预算编制10预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货-预计期初产成品存货;期末存货=下季销售量×20%预算项目(件)第一季度第二季度第三季度第四季度全年预计销售量加:预计期末产成品存货产成品需要量合计减:预计期初产成品存货预计生产量勾稽验证全年:5600=5500+200-100✓;期末存货链:Q1末400=Q2期初,Q2末240=Q3期初……层层传递编制考虑生产预算只有实物量、无现金流量;需平衡缺货成本与储存成本,兼顾生产能力与仓储容量限制数据流向:预计生产量→直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。(三)直接材料预算【例12-3】第二节预算编制11预计采购数量=预计生产耗用量+预计期末材料数量-预计期初材料数量;5千克/件×2元/千克;采购款60%当期付、40%次期付预算项目第一季度第二季度第三季度第四季度全年预计生产量(件)预计生产耗用量(千克)加:期末材料存货(千克)减:期初材料存货(千克)预计采购数量(千克)预计采购金额(元)采购现金支出(元)示例:Q2付现=13680×40%+17240×60%=5472+10344=15816元;年末应付账款=13200×40%=5280元→资产负债表预算与生产预算同构:"耗用量+期末-期初=采购量",存货政策同为下期的20%——两个预算一起记。(四)(五)直接人工与制造费用预算【例12-4/12-5】第二节预算编制12直接人工预算(4小时/件×20元/小时,当期付现)项目Q1Q2Q3Q4全年直接人工总工时(小时)直接人工总额(元)制造费用预算(变动分配率3元/小时,固定各季均摊28000元)项目Q1Q2Q3Q4全年预计变动制造费用(元)预计固定制造费用(元)制造费用合计(元)减:折旧(非付现)制造费用现金支出(元)分配率:变动=67200÷22400=3元/小时,固定=112000÷22400=5元/小时(按全年总工时计算,供产品成本预算使用)易错点:折旧是非付现成本,编制现金支出预算时必须扣除。(六)产品成本预算【例12-6】第二节预算编制13预算项目单价单位耗用量单位成本生产成本(5600件)年末存货(200件)销货成本(5500件)直接材料2元/千克5千克直接人工20元/小时4小时变动制造费用3元/小时4小时固定制造费用5元/小时4小时合计——销货成本=期初产成品存货成本+本期生产成本-期末产成品存货成本=12200+683200-24400=671000元单位成本122元/件的构成材料10+人工80+变动制费12+固定制费20——各单价与耗用量均来自前面四张预算表数据流向销货成本671000→利润表预算;年末存货24400→资产负债表预算"产成品"产品成本预算是营业预算的"汇总站":材料、人工、制造费用在此汇合为单位成本。(七)销售管理费用预算二、资本预算【例12-7/12-8】第二节预算编制14预算项目(元)Q1Q2Q3Q4全年预计变动销售费用(2元/件)办公大楼折旧广告费(旺季高)管理人员工资保险费房产税(年末)———销售管理费用合计现金支出(减折旧)编制要点变动费用=单位标准×销量;固定费用均匀分摊;酌量性费用(广告)按季节集中;折旧为非付现费用,算现金支出时扣除资本预算【例12-8】4月1日购置生产线500000元,建设期9个月→第二季度资本支出500000元,流向现金预算;年末计入固定资产原值营业预算至此完毕:7张表的现金支出(材料55720+人工448000+制费155200+销管377000)全部流向现金预算。(一)现金预算【例12-9】第二节预算编制15预算项目(元)Q1Q2Q3Q4全年期初现金余额加:销售现金收入可供使用现金现金支出合计现金多余或不足借款(期初)———还款(期末)———偿付利息—期末现金余额Q2筹资决策缺口11104元→借款≥100000+11104=111104,取整(万元倍数)=120000元;季度利息=120000×6%÷4=1800元;Q3现金充裕,偿还本息121800元支出构成(Q2为例)材料15816+人工147200+制费44080+销管87000+所得税16000+购置生产线500000+股利20000=830096元规则:借款在期初、还本付息在期末;短期借款为万元整数倍;期末余额须≥最低现金余额100000元。(二)(三)利润表预算与资产负债表预算【例12-10/12-11】第二节预算编制16利润表预算(20×1年,元)预算项目金额销售收入(表12-2)减:销货成本(表12-8)毛利减:销售管理费用(表12-9)减:借款利息(表12-11)利润总额减:所得税费用净利润资产负债表预算(年末,元)项目年末余额数据来源货币资金现金预算应收账款Q4销售额×40%直接材料+产成品材料/产品成本预算房屋设备原值+500000资本支出累计折旧+224000本年折旧应付账款Q4采购额×40%长期借款未到期未分配利润年初+净利-股利平衡验证:资产总计=负债和所有者权益总计=4686880元;年末未分配利润=2407200+194400-20000=2581600元三张财务预算表的勾稽关系营业预算+资本预算→现金预算(收支余绌与筹措)→利润表预算(收入-成本-费用-利息-所得税)→资产负债表预算(期末财务状况)——数据环环相扣、两侧平衡。PARTPART3第三节预算编制的主要方法增量/零基·固定/弹性·定期/滚动·概率·作业基础一、增量预算法与零基预算法第三节编制方法18增量预算法以基期预算为基础,结合预算期变化调整后形成预算优点:简便,只关注变化部分缺点:①难以及时反映外部环境变化;②易受基期不合理因素干扰("基数即合理");③不利于调动部门积极性适用:业务稳定、基期预算合理零基预算法不以基期为基础,从零出发按实际需要重新编制步骤:①定费用必要性及开支水平→②按轻重缓急划分等级排序→③按总额控制目标分解落实优点:审视支出合理性、提升资金效率、激发降本增效缺点:工作量大;受管理水平与数据质量影响适用:各类预算,尤宜非常规、变化大的项目对比核心:增量预算"承认过去、调整增量",零基预算"否定过去、重新论证"——后者更利于压缩不合理开支,但成本更高。实务中常将二者结合:常规项目用增量法,重点费用项目(如研发、广告)用零基法定期轮审。二、固定预算法与弹性预算法【例12-12】第三节编制方法19固定预算法(静态)以某一固定正常业务量为唯一基础编制;编制简单,但适应性和可比性差;适用于产销量稳定的企业和固定费用预算弹性预算法(动态)在成本性态分析基础上,按相关业务量水平计算预算;适合与业务量相关的预算,尤宜混合成本;公式:y=a+bx【例12-12】公式法:A公司车间制造费用弹性预算成本性态明细金额单位变动费用(元/人工工时)间接人工0.6+间接材料0.2+运输0.15+水电0.4+燃气0.3+维修0.05合计1.7固定费用(元/月)燃气1000+维修4000+折旧30000+车间管理人员工资20000+保险8000合计63000预算公式:当3500≤x≤5000工时,y=63000+1.7x;当5000<x≤5500工时,y=64000+1.7x(超产能后固定维修费4000→5000)弹性预算与第七章成本性态分析一脉相承:y=a+bx中的a、b都来自性态分析;业务量超出相关范围时须重新审视性态。列表法【例12-13】与实际业务量插值第三节编制方法20项目(元)70%80%90%100%110%业务量(人工工时)变动成本小计(b=1.35)混合成本小计(燃气+维修)固定成本小计制造费用总计实际业务量插值(940件=4700工时,介于90%与100%之间)燃气费x1=2350+0.4×(2500-2350)=2410元;维修费x2=4225+0.4×(4250-4225)=4235元制造费用总成本=1.35×4700+2410+4235+58000=70990元列表法要点业务量间距越小越精确;实际值落在两档之间时用插值法计算"实际业务量的预算成本"弹性预算优点适用范围更广;便于考核预算实际执行情况,区分和落实预算责任三、定期预算法与滚动预算法第三节编制方法21定期预算法以固定会计期间(年/季/月)为预算期。优点:与会计期间匹配,便于对比考核;缺点:各期预算衔接差,不能适应连续业务活动滚动预算法(连续/永续)在上期完成情况基础上编制下期,预算期逐期后滚、始终保持稳定跨度。优点:动态反映环境变化;缺点:编制频繁、工作量大滚动预算的三种方式方式滚动单位做法特点逐月滚动月份每月调整并补编一个月后预算精确,工作量大逐季滚动季度每季调整并补编一季度后预算工作量小,精确度低混合滚动月份+季度近期季度内编月度预算,远期季度只编季度预算近细远粗,折中方案混合滚动示例:20×1年3月末,根据Q1执行情况调整Q2各月预算,同时补编20×2年Q1预算——对近期把握大用月度,对远期把握小用季度。四、概率预算法、作业基础预算法第三节编制方法22概率预算法引入变量可能取值及其概率,计算数学期望编制预算,更全面反映不确定性;对人员素质与数据处理要求高,适用于关键预算项目作业基础预算法("作业消耗资源,产品消耗作业",与第六章作业成本法呼应)适用:产品品类多、工艺复杂、作业多样、间接费用占比高、精度要求高的企业流程:①定作业需求量(销售预测×作业消耗率)→②定资源费用需求量→③平衡资源供需→④多部门评审形成正式预算优点:以作业为中心配置资源,识别成本控制重点;缺点:需专门信息系统