企业战略管理：方法、案例与实践 第4版 课件 第5章 公司层战略

第4版肖智润

编著普通高等院校经济管理类应用型精品教材第5章公司层战略学习目标（1）理解战略思维的原则及提高战略思维能力的途径（2）明确公司层战略的类型及各类战略的特点、适用条件（3）掌握并购战略的分析技巧及并购后的整合要领（4）理解战略联盟的动机和应注意的事项先导案例：美的集团的先进制造业战略与四大主轴布局多品类布局覆盖家用空调、冰箱、洗衣机等白色家电，满足家庭全场景需求。拓展厨房电器、环境电器等小家电品类，提升用户生活品质。进军医疗、新能源等新兴领域，实现产业多元化发展。全球运营在海外设立研发中心与生产基地，贴近本地市场需求。构建全球化供应链体系，提升国际交付与响应能力。通过并购与战略合作，加速品牌国际化进程。技术创新持续加大研发投入，掌握压缩机、电机等核心部件技术。聚焦智能化与节能技术，提升产品性能与用户体验。智能制造建设灯塔工厂，实现生产自动化、信息化与柔性化。应用工业互联网平台，打通制造全流程数据链。优化工艺流程，降低能耗与制造成本。数字营销通过电商平台与社交渠道直连用户，提升转化效率。利用用户行为数据分析偏好，实现精准推荐与定制服务。大数据应用整合研发、生产、销售数据，支持智能决策与预测。构建用户画像体系，驱动产品迭代与服务升级。目录CONTENTS01公司层战略类型及战略思维逻辑02增长型战略03稳定型战略和紧缩型战略04公司战略实施的方式公司层战略类型及战略思维逻辑01增长型战略稳定型战略和紧缩型战略公司层战略类型及战略思维逻辑公司战略实施的方式01公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，指导未来发展的行动纲领。03业务领域决定企业应在哪些行业或市场开展经营活动的核心选择。02战略层级位于战略金字塔顶端，统领业务层与职能层战略的整体方向。04资源分配在不同业务间配置资本、人才与技术等关键资源的优先级决策。核心定义5.1公司层战略类型及战略思维逻辑（一）公司战略的类型按“领域”和“地域”分类（一）公司战略的类型增长型战略集中发展型战略：集中资源提高一种产品的市场地位一体化发展战略：纵向一体化、横向一体化多元化发展战略：相关多元化、非相关多元化稳定型战略采取原因：行业结构和市场需求稳定企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大发展太快可能导致企业资源和能力无法跟上反而陷入困境紧缩型战略在必要时退出某些业务，节省企业资源环境的变化迫使企业收缩目前的经营活动或实施企业清算按“战略态势”分类“领域战略”依其经营业务的数目分为专业化经营、多元化经营“地域战略”依其经营的地理空间范围分为本地、全国、跨国、全球化5.1公司层战略类型及战略思维逻辑（二）企业制定公司战略的战略思维逻辑战略思维：指思维主体（个人或集体）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、综合、预见和决策）的思维过程战略思维应遵循的原则思考的基本程序为：提出问题，分析问题，解决问题关联思维原则矛盾思维原则动态思维原则提高战略思维能力的途径调查研究获取战略决策所需要的充足、准确的信息思维主体必须具备较高的理论素质及知识储备5.1公司层战略类型及战略思维逻辑关联思维以系统视角洞察内外部要素的相互联系，避免孤立决策。矛盾思维聚焦核心矛盾，识别影响全局的关键战略变量。动态思维预见环境变化的波浪式演进，提前布局应对不确定性。原则融合三大思维协同作用，构建全面、深刻的战略研判框架。5.1公司层战略类型及战略思维逻辑（二）企业制定公司战略的战略思维逻辑战略思维应遵循的原则提出问题识别战略核心矛盾，明确发展方向，是战略思维的起点与关键。分析问题系统梳理内外因素，把握本质规律，为决策提供可靠依据。解决问题制定可行方案并推动执行，实现战略目标的具体落地。闭环迭代三者动态交织、持续反馈，形成不断优化的战略思维循环。5.1公司层战略类型及战略思维逻辑（二）企业制定公司战略的战略思维逻辑思考的基本程序信息基础基于充分调研获取准确信息，为战略判断提供可靠依据。主体素质提升理论素养与专业知识，增强战略洞察与决断能力。决策机制建立科学民主的决策流程，确保方案优化与执行落地。协同增效三大要素联动互补，形成系统化、可持续的战略思维能力。5.1公司层战略类型及战略思维逻辑（二）企业制定公司战略的战略思维逻辑提高战略思维能力的途径战略专栏5-1《

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择在企业管理上：能兼并收购其它企业为上策与其它企业联盟合作为中策与其它企业进行商业竞争战为下策在企业竞争对抗中：以挖走对方核心管理人员与技术人员为上策以夺取对方技术、专利、资源为中策以发动价格战或破坏对方商誉为下策5.1公司层战略类型及战略思维逻辑增长型战略02增长型战略稳定型战略和紧缩型战略公司层战略类型及战略思维逻辑公司战略实施的方式5.2增长型战略（一）增长型战略的特点扩大规模创造需求采用非价格手段参与竞争改善企业绩效（二）增长型战略的利弊5.2增长型战略增长型战略的利处企业可以通过发展扩大自身价值企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益增长型战略能提升企业的竞争实力，实现特定的竞争优势增长型战略的弊端盲目的发展会破坏企业资源平衡过快的发展可能降低企业整体素质，出现内部危机和混乱使企业管理者更多地注重投资结构收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务质量，重视宏观发展而忽视微观问题，使企业不能达到最优状态增长型战略的适用条件：企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况发展型战略必须符合政府部门的政策法规和条例等的要求公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求判断增长型战略的适用性还要分析公司文化5.2增长型战略（三）增长型战略的实施动因和适用条件企业采取增长型战略的动因：谋求发展是企业组织的本性扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线效应或规模经济效益来降低生产成本企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力许多企业管理者把增长等同于成功（而实际并非如此），因而追求增长型战略企业增长得越快，管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或高管层集体所持有的价值观决定的5.2增长型战略（四）增长型战略的类型含义：又称专业化发展战略，是指企业集中资源生产（或提供）单一产品（或服务）的战略1.单一化发展战略应用：1.充实现有生产线2.在现有产品线内开发新产品3.扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张4.在一个地域内扩充分配及销售网点5.在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式6.通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品7.通过定价策略，产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透......5.2增长型战略战略专栏5-2长

尾

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用“长尾”的内涵长尾战略在中小企业中的应用对企业客户群体的细分对企业顾客关系有力的辅助对企业市场营销的重新定位推进企业信息化技术的应用5.2增长型战略（四）增长型战略的类型一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，将原来可独立进行的、相互衔接或相似的活动

整合起来；使企业不断地向深度和广度发展的一种战略2.一体化发展战略——纵向一体化（垂直一体化）前向一体化

遵循准则

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、

或不能满足其销售需要

可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一

体化的公司将获得竞争优势

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源

企业需要稳定的生产

现在利用的经销商或零售商有较高的利润后向一体化

遵循准则

企业现在的原材料供应者要价太高，供货不稳定，

或者在质量方面不能满足生产的需要

原材料供应商少，而同行业的竞争者很多

企业具有自己提供原材料所需要的资金和人力资源

价格的稳定性

现在利用的供应商利润丰厚

企业希望迅速和长期拥有某种资源5.2增长型战略战略专栏5-3福

特

公

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后

向

一

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化把生产经营范围向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等领域控制原材料成本加快生产流程5.2增长型战略（四）增长型战略的类型含义：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，将原来可独立进行的、相互衔接或相似的活动整合起来；

使企业不断地向深度和广度发展的一种战略2.一体化发展战略——横向一体化（水平一体化）横向一体化遵循准则企业可以在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍企业在一个成长着的行业中竞争需要扩大规模经济效益来获得竞争优势3.多元化发展战略含义：是企业为了更多地占领市场或者开拓市场，或者避免经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略特点：企业经营业务已经超出一个行业的范围，在多个行业中谋求企业的发展稳定型战略和紧缩型战略03增长型战略稳定型战略和紧缩型战略公司层战略类型及战略思维逻辑公司战略实施的方式5.3稳定型战略和紧缩型战略（一）稳定型战略1.稳定型战略的特点企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求与过去相似的经营目标企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增企业准备以过去相同的或基本相同的产品或服务满足市场需求，这意味着企业的产品创新较少5.3稳定型战略和紧缩型战略（一）稳定型战略2.稳定型战略的类型无增战略企业不用制定新的战略，也不用进行战略调整，维持原有战略即可维持利润战略牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略谨慎前行战略企业在不确定或复杂环境中采取的稳健、渐进式战略暂停战略企业的内部临时休整战略5.3稳定型战略和紧缩型战略（一）稳定型战略3.稳定型战略的利弊企业的经营风险较小避免因改变战略而改变资源分配的困难保证企业用人有一个较好的休整期有利于保持企业平衡发展利处稳定发展型战略的执行必须以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提特定细分市场的稳定发展型战略会有较大的风险稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至害怕风险，形成一种回避风险的文化弊端5.3稳定型战略和紧缩型战略（一）稳定型战略4.稳定型战略的适用条件如资金不足，研发力量较差或人力资源有缺陷根据外部环境的不同情况适用于不同实力的企业企业自身实力宏观经济状况产业的技术创新度消费者需求偏好的变动产品生命周期或行业生命周期竞争格局外部环境5.3稳定型战略和紧缩型战略（二）紧缩型战略1.紧缩型战略的特点01030402对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时降低某些经济效益指标紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益紧缩型战略具有过渡的性质在衰退或经营不善时实行紧缩型战略：有利于正确判断企业盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的业务，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业渡过难关采用转向、放弃战略：有利于企业更有效地配置资源，提高经营质量，发挥和增强企业的优势，在不断适应市场需要的同时，取得新的发展机会避免竞争，防止两败俱伤：有利于改善资金流量，有利于减少债务纠纷和信用危机，保持一个相对有利的竞争局面5.3稳定型战略和紧缩型战略（二）紧缩型战略2.紧缩型战略的利弊缩小经营、减少投资：会削弱技术研究和新产品开发能力，会使企业陷于消极经营状态，影响企业长远发展影响企业员工满意度：实施收缩、转移、放弃战略，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致士气低落、引发矛盾冲突，从而限制企业扭转不利局面在宏观经济或行业衰退时实行紧缩型战略：会导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而抑制企业的进一步发展弊端利处5.3稳定型战略和紧缩型战略（二）紧缩型战略3.紧缩型战略的类型企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命清算战略03企业卖掉其下属的某个战略经营单元，或将企业的某个部门（一个子公司、一条生产线或者一个事业部）转让、出售或停止经营放弃战略02企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场占有率，而不得不采取缩小产销规模和市场占有率；或者企业有新的更好的发展机遇，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案转向战略015.3稳定型战略和紧缩型战略（二）紧缩型战略4.紧缩型战略的适用条件企业自身经营失误例如，产品开发失败、内部管理不善等造成企业竞争力减弱、资源匮乏、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力外部环境恶化例如，因宏观经济调整或不景气导致某一行业的供应、需求等方面而引起的突发性、暂时性萎缩；或是行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少，规模缩小而出现的衰退利用有利机会因为在经营中出现了更加有利的机会，企业要谋求更好的发展，就需要集中并更有效地利用现有的资源和条件，因此企业要对那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营业务采取收缩或放弃的办法0103025.3稳定型战略和紧缩型战略战略专栏5-4老

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化”战

略早期房地产代表作：京城高档住宅——冠城园苏州冠城水岸风景南京冠城大通蓝郡冠城大通蓝湾2015年“去地产化”转型：房地产业务净利润下滑甚至亏损不再新增土地储备现有地产项目大多已近尾声房地产开发相关资产及负债转让目前转型结果：留有少量自持资产用于租赁等其2024年半年报显示，报告期内其房地产出租总收入0.53亿元，仅占公司营业收入的1.23%公司战略实施的方式04增长型战略公司战略实施的方式公司层战略类型及战略思维逻辑稳定型战略和紧缩型战略5.4公司战略实施的方式（一）并购并购合并收购兼并吸收合并A+B=A(B)新设合并A+B=C两家或者更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家（或者多家）公司一个公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收公司的债权、债务由吸收公司承继，吸收公司的登记事项发生了变更，也应当依法办理变更登记狭义两个以上的公司合并设立一个新的公司，原合并各方公司解散，合并各方的债权、债务由合并后新设公司承继，合并各方依法办理公司注销登记，合并各方同时放弃法人资格，并依法办理新设公司的登记，设立一个新的公司，成为新的法人实体一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权或控制权相关概念资产收购股份收购控股收购全面收购1.并购的概念5.4公司战略实施的方式（一）并购2.并购的类型横向并购定义：指生产相同或类似产品的企业之间的并购优点：减少竞争，扩大市场份额，获得1+1>2的效果缺点：会受到反垄断法的限制定义：指处在产业链上下游的企业之间的并购特征：企业在市场整体范围内的纵向一体化优点：减少原材料价格巨幅波动的风险，且关联交易可减少缔约费用纵向并购定义：发生在不同行业企业之间的并购目的：分散风险，寻求范围经济优点：是企业多元化的重要方法之一混合并购5.4公司战略实施的方式（一）并购3.并购的动因04提高企业的知名度，以获取超额利润05通过并购取得各类资源06实施多元化战略，分散投资风险03取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力02提高市场份额，提升行业战略地位01扩大生产经营规模，降低成本动因归纳5.4公司战略实施的方式战略专栏5-5海

尔

并

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电并购过程并购动因5.4公司战略实施的方式（一）并购4.并购的整合组织整合人力资源整合文化整合战略整合业务整合制度整合0102030405065.4公司战略实施的方式战略专栏5-6万

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略万丰航空产业发展战略万丰航空产业系列跨国并购案例万丰航空产业系列跨国并购案例万丰跨国并购的启示和意义5.4公司战略实施的方式（二）战略联盟1.战略联盟的含义定义：指由两个或两个以上有共同战略利益和相应经营实力的企业（或特定事业、职能部门），为达到拥有市场、

共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式特征：使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场

不仅包括股权合资企业，还包