国际基础工程及其管理 1

第8章

国际工程现场管理8.1现场施工计划与平面布置8.2资源计划与现场资源管理8.3现场组织机构与管理制度8.4现场质量、工期和成本管理8.5现场健康、安全和环境管理8.6现场管理中的文化冲突与沟通8.75S管理与BIM技术在国际工程现场管理中的应用概况8.8国际顶级承包商施工现场管理案例施工现场管理是指运用科学的管理方法对现场各种生产要素进行合理配置和优化组合,通过计划—组织—控制—协调等管理职能,保证现场按预定工期、质量和成本目标,实现优质、高效、安全、文明的生产。一些发达国家对于施工现场管理一直在跟随时代发展而进行改进,并在不断实践中开发出了更加先进的自动化管理技术。近年来,中国施工企业积极走出国门,并在国际工程承包市场取得了可喜的成绩。但在国际工程项目中,中国企业仍面临诸多挑战,现场管理就是其中之一。现场管理是企业管理的基础,现场管理水平的高低直接影响经济效益的高低。与国内施工相比,国际工程项目现场管理不仅要面对完全不同的政治、经济、文化环境,还要克服各国风俗、地理气候、思维习惯等的差异。国际工程项目的现场管理与国内相比有很多不同的特点:(1)内容烦琐,管理难度大国际工程项目现场管理覆盖面广,不仅要求做好设备、材料的管理,还需严格执行HSE(Health-Safety-Environment)管理,因基地不仅有施工方员工,还有当地雇员和其他国籍人员,所以还要做好基地建设和生活管理,管理难度较大。(2)后勤保障困难,管理成本高目前海外工程项目多集中在经济不发达国家,由于远离祖国和公司总部,在技术、设备、人员、物资等资源的支持和保障上受到各种主客观因素影响,导致所需资源不能及时到位。同时作业地点又多在交通不便的偏远地区,医疗卫生、安全设施落后,因此易发生生产事故,且传播流行疾病概率较大。在这种情况下要搞好施工现场管理,必须加大成本投入,做好预防保障措施。(3)事故影响广,安全压力大在海外一旦发生现场安全事故,不仅会毁损设备、造成人员伤亡,还将直接影响队伍形象和未来的工程投标,严重者还可能造成恶劣的政治和外交影响。因此,安全生产的压力比在国内大。8.1现场施工计划与平面布置8.1.1施工现场临时设施计划(1)临时行政、生活用房的布置应利用永久性建筑、现场原有建筑,采用活动式临时房屋。(2)中心仓库是专供储存整个工地所需材料、构件等物资的仓库,一般设在现场附近或施工区域中心。(3)临时加工厂应根据工程性质、规模、施工方法、工程所处环境来布置。(4)临时供水设施在建筑工地中必不可少。1.临时设施布置原则(1)临时设施(含自建房屋、购买或租赁的装配式活动房屋)完成建设后,建筑施工单位、安装单位和工程师应共同验收,未经验收或验收不合格的不得投入使用。(2)装配式活动房屋应具有产品合格证,并由专业队伍进行安装和拆卸。当搭设两层及以上使用房屋时,必须有可靠的抗风及防坍塌措施。(3)临时设施(办公室、宿舍、食堂、厕所、盥洗间、淋浴间、开水房、活动室、工具棚、料库及其他)使用的材料,应符合安全和环境卫生标准。(4)严禁使用水泥和其他复合材料(如氯化镁、氯化钾)等预制板搭建活动房屋。(5)施工现场办公室、宿舍等临时房屋应具备相应的保温性能,屋面材料淘汰单层彩钢瓦,推广使用彩塑钢夹心保温板等材料。(6)严禁使用钢管、三合板、竹片、毛竹、彩条布、石棉瓦、水泥瓦、玻璃钢瓦等脆性材料搭设简易工棚(含办公室、宿舍、食堂、厕所、盥洗间、淋浴间、开水房、活动室、工具棚、料库及其他设施)。2.质量安全要求(1)施工现场及周围原有的固定建筑房屋或集装箱活动房屋可作为临时设施使用,其结构必须满足安全使用要求,并符合消防管理规定。(2)自建的临时设施必须按照《临时设施设计施工方案》进行建设,并与临时设施现场总平面布置图相符。(3)临时设施应在基础移交后、土建工程开工前完成建设,而租赁用房必须在基础施工前完成改建,以切实满足现场施工生产的实际需要。(4)工程开工后不得随意增建有关的其他临时设施,确需增加或迁建的,应另行设计方案。搭建标准应符合相关设计和建设要求。3.其他要求8.1.2施工总平面图布置(1)项目情况,包括项目工期、工程量分类统计数据、工程施工关键点、主要难点以及相应措施等。(2)大件运输吊装方案。(3)人力、机械计划。(4)现场情况调查,包括现场可供施工用地及施工临建、现有道路情况、可供水电方式和供应点。(5)现场总平面图,包括设计总平面图及现场情况,由业主提供。1.施工总平面图设计依据(1)根据建设项目总工程量等条件,决定临时设施的种类和面积。(2)在现场总平面图上给出需建的临时设施初步平面布置图(可提出多个方案)。(3)在施工总平面图上布置道路和水电供给线路。(4)考虑各项临时设施的资源进出方位和方式,完成初步施工总平面图。(5)对各个初步施工总平面布置方案采用分项打分综合评分的方法选出最佳方案。(6)征求业主和工程师的意见,做出必要修改,开始施工总平面图的正式详细设计。(7)施工总平面图依次由施工单位、工程师批准生效。2.施工总平面图的设计程序(1)首先根据施工要求决定面积。(2)通过现场情况调查,了解可供选择的地点,并加以确定。(3)决定资源的进出场方位和方式。(4)布置道路、水电供应线路(可采用几种方式)。线路选择应注意以下几个方面:①资源运输吨公里总计。②道路工程量。③水电供给设施费用。④环境状况(如有无噪声)。⑤资源装卸方式及成本。⑥管理条件的难易程度。3.施工和生活临时设施及场地选择程序8.2资源计划与现场资源管理8.2.1资源计划计划是管理的起点,做好资源供应工作的首要任务是做好资源计划,然后按计划开展工作。资源计划就是为保证施工项目的进度、成本及质量目标,针对施工项目所需的各种资源所进行的采购(或人力资源调集、招募)、运输、进场、现场安置等,从而保证施工项目按施工进度计划实施。在建筑工程施工项目中,资源作为工程项目实施的基本要素通常包括:(1)劳动力:包括劳动力总量,各专业、各级别的劳动力,操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理人员。(2)原材料和设备:构成工程建筑的实体,例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。(3)周转材料:如模板、支撑、施工用工器具以及施工设备的备件、配件等。(4)施工所需设备、临时设施、现场供排系统和必需的后勤供应。(5)此外,资源还可能包括资本资源、信息资源、计算机软件、信息系统、管理和技术服务、专利技术等。1.资源计划概述在现代项目管理中,对资源计划有如下要求:(1)资源计划必须纳入项目进度管理中,如编制网络进度计划时不顾及资源供应条件限制,则会导致网络进度计划不可执行。(2)资源计划必须纳入项目成本管理中,可作为降低成本的重要措施。(3)在制订实施方案及技术管理和质量控制计划中必须包括资源管理的内容。3.资源计划的过程资源计划应纳入项目的整体计划和组织系统中,包括如下过程:(1)在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种类和用量。可由工程量表和资源消耗定额标准得到。(2)资源供应情况调查和询价。(3)确定各种资源使用的约束条件,包括总量限制、单位时间用量限制、过程限制和供应条件。(4)在进度计划的基础上,确定资源使用计划以及各种资源的使用时间和地点。进度计划的制订和资源计划的制订往往需要结合在一起考虑。(5)确定各项资源的供应方案、各个供应环节,并确定其时间安排。(6)确定项目后勤保障体系,如按上述计划确定现场的仓库、工棚、汽车数量及平面布置等。2.对资源计划的要求8.2.1资源计划在合理安排人事方面,必须认真做好人力动员计划和进退场安排。(1)施工人员的动员计划承包项目在施工准备和进行人力动员时,必须按工种和人数逐月编制劳动力进出场计划表,以指导人员进场和退场。施工人员的动员计划应详细列出如下内容:①逐月投入的总人数、高峰人数、高峰持续时间、高峰系数、总施工周期。②逐月投入各工种的人数、高峰持续时间、高峰系数、施工周期、开始进场时间。③各工种计划总人数和总月数。④项目计划总人数和总月数。⑤公司自派人员与当地雇用人员的数量及两者之间的比例。(2)管理人员的动员计划制订管理人员动员计划的主要依据是工程建设项目的现场管理体制和机构设置方案。按照项目经理部管理原则,为精简机构,减少层次,提高办事效率,一般采取两层分离矩阵式体制,这样设置可使机构不重叠,岗位职责明确。(3)人员进场和退场由前述方法制订的人力动员计划的可靠性和先进性主要取决于:总体施工统筹计划的合理性、定额标准的先进性和可靠程度、经验的先进性和准确性、原始条件的准确性。施工现场主要从两方面优化:一方面,根据人力动员计划,制定比人力动员计划超前的施工进度;另一方面,根据施工进度来修正人力动员计划,从而在进场人员减少,人员进场时间延迟或提前安排人员退场等方面合理安排。人力动员主要有以下几方面:①适当使用当地劳动力资源。②避免同一施工现场的同工种人员重复进场和退场。③合理地提倡一专多能,培养一定数量的多面手,相近性质的工作分工不宜过细。4.现场人员的进场和退场8.2.2现场资源管理(1)在国际工程承包项目中,随着外籍和当地雇员的大量增加,出现了新的问题:发展中国家人力价格较低固然可降低工程成本,但由于我方人员管理外籍工人的经验不足、管理不善或工作疏忽等原因,导致罢工、劳资诉讼之事时有发生。为提高这方面的管理水平,应注意如下事项:应配备专职人员负责外籍和当地雇员管理,包括雇员的招募和解聘、签订雇用合同及利用施工队(组)的配合搞好工资发放、工伤事故的处理及其他有关工作。该专职人员最好懂得当地语言或英语,熟悉当地法律,尤其是劳动法规和税法等。(2)与当地劳动部门搞好关系,在当地雇员的招募、解聘、签约和管理等各方面取得其支持和帮助。(3)应常年聘请一名当地的资深律师,除负责工程施工中的法律咨询外,还要负责当地劳工方面的法律咨询及诉讼等事务。(4)承包商项目经理应重视施工方人员(尤其是施工队、组长)对当地劳工法和税法基本知识的教育普及,管理好当地劳工。(5)搞好对外关系,包括当地劳动部门、税务局、警察局、保险公司以及业主和工程师。1.现场人员管理国际工程项目施工现场的材料管理同工期、成本、效益都有密切的关系。在材料购回后,对于易损件要保管得当,执行严格的材料使用制度,控制材料消耗。不马上投入使用的材料到场后要进行入库保存。仓库管理是材料控制的重要环节,包括材料登记入库、库中分类、妥善保存、领料出库并记录等。根据现场施工进度和工程量计算出来的材料需求表应作为领料出库时的主要参考依据。项目经理部必须对已出库材料的去向进行现场监督,把物资用量、购入量、消耗量、库存量一一核实,确保各类报表资料统计真实可靠,可以全面反映物资购入、消耗、库存等动态。对省料的施工人员进行表彰,对浪费材料者既要惩戒也要找出漏洞所在。2.现场材料管理在国际工程项目中,设备管理水平直接影响项目经济效益,因此,在设备管理中应将前期使用、维护和保养结合起来,全方位加强设备管理。在施工准备阶段要做好设备选型配备工作。设备验收是国际项目设备管理环节中的重要部分,也是进行索赔的重要依据。同时也要关注设备的折旧费提取问题。对设备的使用,要派专人监督检查,要求操作人员必须按照操作规程使用设备,对操作使用不当等现象要及时纠正和处罚。3.现场设备管理8.3现场组织机构与管理制度8.3.1组织机构的设置1.组织机构的设置原则(1)机构层次少,用人少而精(一专多能),职责明确,分工合理。(2)机构各部门和全体人员目标明确,步调一致,能充分发挥组织机构的职能。(3)机构组织合理,指挥灵活,能充分发挥各部门协调配合的功能,保证高效益。2.组织机构的管理体系组织机构应由决策层、管理层和作业层组成。实施三个层次的管理机构系统,管理幅度不宜过多,适当控制规模。(1)决策体系:由总承包单位总部负责人、驻外经理部经理、技术经济负责人和各部门负责人所组成的有机整体。(2)目标体系:指工程建设项目计划要达到的要求,包括综合目标和分项目标。(3)实施体系:包括保证体系、监督体系、控制体系和考核体系。3.组织机构设置的优化(1)项目情况,包括项目性质、产品品种、工艺路线、建设规模、工程内容、技术条件和要求程度等。(2)建设条件,包括场地自身条件、附近地区社会条件等。(3)承包商自身条件,包括建设经验、管理能力、技术经济管理人员素质、工人技术水平、拥有的机械规模、对外协作范围等。(4)选择的管理体制,包括管理方法、经营机制、职能模式等。承包商应在管理体制优化的基础上选择经营体制,明确职能管理模式,并进行组织机构优化。根据各方面条件,进一步组织机构内部的职能部门和作业单位进行职责分工。8.3.2施工现场的组织承包工程项目在总承包方式下,采取项目经理负责制,现场设项目经理部,全面负责项目的管理工作。项目经理部组织机构是根据项目情况及要求、项目经理部与总部关系以及自身业务条件来确定的。(1)对大型和内容要求复杂的建设项目宜采用直线职能制,但不应忽视横向配合,其组织机构如图8-1所示。项目经理部以进度控制、成本控制作为实现各项管理目标的主要控制手段,对工程设计、采购供应、施工及试车生产实行统筹控制。项目经理部主要成员来自总部的各个管理部门。实行项目经理负责制。项目经理部经理要对整个项目负责,并向总部领导和业主负责。进度和成本控制部门是项目经理的参谋部门和执行部门,下设工程设计、经营、采购供应、施工作业、财务、行政和人事7个部门,各自负责并互相配合。这种项目管理形式工作效率比较高,项目出现问题时可以在现场及时解决。8.3.2施工现场的组织(2)对一般规模和工期紧迫的建设项目采用矩阵职能制。国际建筑企业一般采用以项目管理为核心的矩阵型项目管理机制,实行项目经理负责制,即以永久的专业机构设置为依托,按照项目情况,组织严密的、综合性强的临时项目管理团队,具体负责管理和实施项目建设。公司常设专业职能部门,负责向项目组派出合格人员,并对其派往项目组的人员给予业务指导和帮助,但不干预项目组工作。项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。矩阵型项目管理机制的组织机构形式如图8-2所示。采用矩阵型项目管理机制,其现场管理机构的特点是:①组织机构精炼。②管理灵活与高效。③以后方支持为基础。④充分利用当地劳务人员。8.4现场质量、工期和

成本管理8.4.1现场质量管理包商施工质量管理只是整个工程项目质量形成过程(包括项目决策、设计、验收到运行保修)中的一个环节。工程项目施工阶段的主要任务是根据设计文件和图纸要求,通过施工将设计蓝图变为项目实体。该阶段直接影响到工程的最终质量,是工程项目质量管理的关键环节。现场质量管理主要指按照合同要求,通过技术管理以提供对于工程项目业主来说质量可靠的建筑产品的管理活动。承包商的现场质量管理工作主要包括以下几个方面:按照合同与技术规范的规定进行工程施工,使工程质量符合合同要求;熟悉合同与技术规范的要求,增强质量意识,避免由于出现质量缺陷而返工的现象;构建工程质量保证体系,按照全面质量管理要求进行工程质量控制;熟悉并掌握质量验收标准,配合工程师进行工程质量验收。在国际工程中,现场质量管理通常由承包商项目经理或其指定的技术副经理或总工程师主管。技术管理工作包括:设计图纸管理、技术规范及标准管理、各种实验及其成果管理。质量保证是理解招标文件,从选定施工方案、采购合格材料到采用科学合理的工艺,完成符合招标文件要求的工程所采取的相应的保证措施。8.4.1现场质量管理1.技术管理(1)设计图纸管理①熟悉原有设计图纸及其所使用的技术标准和规范,除非经工程师同意,否则不得改变原设计平面和空间尺寸。②设计应与承包商自身情况相匹配,尽可能做到因材、因地、因时设计,保证在合理的价格和时间内实现设计意图。③若为适应承包商施工方案或替换材料而引起图纸修改,应说明其可行性与必要性,并向业主和工程师说明其不会给项目质量和寿命造成影响,甚至会给业主带来利益,说服并促使业主和工程师批准。④将结构计算书或施工图报送给工程师审批时,在函件中要明确提出审批时限要求,避免其拖延审批时间而影响施工进度。⑤与设计有关的工作,如地形测量、补充地质勘探等也属于承包商的任务,其费用通常包括在合同价内。(2)技术规范及标准管理技术规范是对工程技术和工艺内容及特点的描述和说明,其中主要包括材料、设备、施工和安装方法、工艺质量标准、成品保护措施等方面的技术要求,以及对工程质量进行检验、试验和验收时所规定的方法和要求。不同国家、不同类型工程项目的技术规范编写方式和内容可能有所不同,但一般都包括一般性要求、施工进度及工序要求、施工特殊要求、建筑材料及工艺要求等。在国际工程中,每个项目所使用的各种技术规范与标准很多,但在招标文件中,该项目中各类工程的技术要求一般已明确地写入技术条款。8.4.1现场质量管理2.质量保证(1)全面质量管理全面质量管理的特点有:①全过程管理。②强调预防为主,将质量事故在萌芽中解决,同时保证上一道工序要为下一道工序服务。③强调用数据说话,通过实验检查工程及材料质量,利用实验数据证明质量的优劣。④实行责任制,并实施奖惩制度。(2)质量控制①事前质量控制,是指正式施工前进行的质量控制工作,具体内容包括:a.审查分包商及指定分包商的资质,在国际工程中,特别要注意对当地分包商的选择。b.编制施工组织设计、场地准备和临建设施以及质量管理的计划安排等。c.熟悉设计文件。d.调查和收集有关资料,包括工程所在地气象、施工场地、工程地质、水文地质、当地资源、特殊材料和主要设备等。e.施工前试验,对工程拟采用的新材料、新工艺、新技术要进行相应试验。f.检查施工现场水准点、测量标桩、建筑物的定位放线。g.对工程所需的材料质量进行检验和控制。h.根据工程项目的组织结构和质量要求,设置质量保证体系。8.4.1现场质量管理2.质量保证②事中质量控制,即过程控制,是指在施工过程中进行的质量控制工作,具体内容包括:a.完善工序质量控制,把影响工序质量的因素纳入管理状态。设置质量控制点,及时分析质量统计资料。b.严格工序交接检验。未经检验或检验不合格的工序不得进入下一道工序。c.加强施工技术资料管理,建立工程技术档案制度,包括材料或产品的出厂合格证或检验证明、施工检验报告、施工记录、质量评定报告、隐蔽工程验收记录等资料。d.对已完成的工程应及时进行检验和质量评定。e.认真执行技术规范和标准,强化工程质量管理,严格检查隐蔽工程,杜绝质量事故。f.应严格按合同文件要求和PDCA(计划—实施—检查—处理)循环法进行质量控制。③事后质量控制,是指施工后形成一定产品的质量控制,具体内容包括:a.评价工程质量状况及水平。b.整理竣工验收资料,绘制竣工图。c.组织联动试车。8.4.1现场质量管理3.现场施工质量管理的国际惯例国际上对于工程项目施工过程的质量检查与监督是十分严格的,一般包括以下几方面:(1)承包商的质量自检与质量保证。国外对于质量检查的统一看法是,要保证工程或产品质量,靠外部检查只是一方面措施,更重要的还是依靠企业内部的质量自检与质量保证,因为企业的自检体系一般较健全且要求较严格。(2)业主进行的质量监督检查,主要按FIDIC合同条件中的规定进行,由业主代表或业主指定的设计工程师或业主授权的其他机构及人员进行。(3)政府的监督检查。一些国家规定政府有关部门在特定时间内需要对建筑工地进行检查,其检查的时间为开工、基础完工、承重结构和高耸构筑物完工后以及项目竣工后。检查的目的是确保工程项目按照规划正确选址,而且符合现行法规中关于公共安全和健康的有关规定。(4)尽可能采用可靠的设备与工艺,在条件允许的情况下,可采用先进的工艺确保工程质量。例如:中国石油天然气管道局在哈中管道建设的全自动焊中,创造了连续焊接1000多道口100%合格焊口的记录,这种技术既保证了质量,又提高了工作效率。质量是企业的生命,也关系着国家的声誉,更是能否在国际工程承包市场立足和发展的关键。质量不合格不仅会引起返工浪费,甚至还会承担罚款及赔偿,造成经济和信誉双损失。因此,为保证工程质量,必须从组织、规章制度和措施上予以保证并付诸实施。4.BIM在质量管理中的应用利用相关软件建立各专业主模型,再将其进行组合形成项目主模型,在项目主模型上进行模拟碰撞。如发现碰撞点,将对碰撞点涉及的专业进行协调,提前进行路径改道或构件处理,既保障了碰撞所涉及的各专业构件质量,又保障了各构件的使用效力。如暖通管道与墙体的冲突处理,如未进行模型碰撞,那么此碰撞在施工过程中被发现后,除采取对管道进行改道处理外,只能进行现场凿墙处理,两种方法对管道的运输效应以及墙体结构都有一定的影响。如果能在施工前进行碰撞,可以预留孔洞对碰撞点进行提前处理,既保证了墙体质量,又保证了管道的运输效率。8.4.2现场工期管理在国外,工程项目施工受主客观因素的影响较大,尤其是自然条件(气象水文、地质地形等)和政治环境影响更大。不少国际工程项目由于勘察设计经费和时间限制,或气象、水文资料的不完整,使得招标文件中关于自然条件的资料达不到应有的深度,加之开工后施工条件常发生不可预见的变化,造成设计变更增加,多项计划也随之发生变化,使经营管理陷于被动,导致工期延长。有的地区政治环境不容乐观,社会动荡不安,经常引起工期拖延,随之严重地影响到工程进展,甚至使项目被迫流产。一个工程项目能否在预定工期内交付使用直接关系到经济效益的发挥。因此,对工程项目的工期进行有效管理,使其达到预期目标,是施工项目管理的中心任务之一。工期控制的目的是使工程实施活动与工期计划在时间上吻合,即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成,保证总工期不推迟。按合同要求完工或提前完成,一方面可使其能尽快得到应得的利益,并及时将施工力量投入到新的项目上去;另一方面也可避免由于延误工期和毁坏声誉,影响今后的投标。工期管理的主要任务是按施工合同规定的要求完成工程任务,为此,承包商的主要工作包括:做好工程工期计划安排,并对相关联的工作计划进行协调;对施工工期计划的实施进行控制,保证施工实际工期按计划进行;对施工工期的延误进行分析,查明原因及时纠正。对非承包商原因造成的延误应及时通知业主和工程师,并进行索赔,争取工期的合理顺延或获得补偿。8.4.2现场工期管理(1)制订工期计划承包商在投标时已按招标文件的要求制订了粗略的施工方案和工期计划,中标后又根据施工现场的具体条件和与业主签订的合同协议书中规定的合同工期,编制出详细的施工方案和工期计划。计划的内容:确定开工前的各项准备工作;选择施工方法和组织流水作业;协调各个工种在工程施工中的搭接与配合;安排劳动力和各种施工物资的供应;确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。(2)工期计划的组织实施承包商将工期计划报业主/工程师审批后应严格按此计划执行。承包商要按工期计划进行布置,调配人力、施工物资和资金,确保及时到位。及时检查和发现影响工期的问题,并采取适当的技术和管理措施,必要时修订和更新工期计划。(3)与业主/工程师保持密切的沟通承包商要定期向业主/工程师报告工程进展,对业主/工程师的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时做出反应和处理。与业主/工程师的良好合作是顺利实施工期计划的一个重要条件。(4)监督分包商的工作,及时协调分包商之间的施工配合由于国际工程的特殊性,很难全部使用本国资源,必须进行相应的分包,其分包商主要来自工程所在国。保证工程能按合同规定的时间如期完工或提前完工对承包商来说至关重要,因此,要加强对各分包商的监督工作。1.承包商工期管理的职责8.4.2现场工期管理(1)横道图横道图是一种最直观的工期计划方法,在国外又被称为甘特图(GanttChart),或叫条形图(BarChart),是早期英国管理学家亨利·L.甘特(HenryLGantt)提出的,在工程中广泛应用,并受到普遍欢迎。①横道图的优点a.能够清楚地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间,一目了然,易于理解并能够为各层次的人员(上至战略决策者,下至操作工人)所掌握和运用。b.使用方便,制作简单。c.不仅能够安排工期,还可以与劳动力计划、材料计划、资金计划相结合。②横道图的缺点a.很难表达工程活动之间的逻辑关系。b.不能表示活动的重要性,如哪些活动是关键的,哪些活动有推迟或拖延的余地。c.横道图上所能表达的信息量较少。d.不能用计算机处理,即对一个复杂的工程不能进行工期计算,更不能进行工期方案的优化。③横道图的应用范围由于横道图具有一定的优缺点,这就决定了它既有广泛的应用范围和很强的生命力,同时又具有一定的局限性。a.可直接应用于一些简单的小型项目。由于活动较少,可以直接用它做工期计划。b.项目初期,由于尚未做详细的项目结构分解,因此各项工序之间复杂的逻辑关系尚未分析出来,一般人们都用横道图做总体计划。c.上层管理者一般仅需了解总体计划,故均使用横道图。d.作为网络分析的输出结果,现在几乎所有的网络分析程序都有横道图的输出功能,而且这种功能被广泛使用。2.工期计划的表示形式(2)线形图线形图与横道图相近,有许多形式。它们都是以二维平面上线(直线、折线或曲线)的形式表示工程进度的。(3)网络计划网络计划有广泛的适用性。除极少数情况外,它是最理想的工期计划方法和工期控制方法。与横道图相比,它有如下特点:①网络计划所表达的不仅仅是项目的工期计划,而且在实质上也表示了项目活动的流程。网络的使用能使项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的了解。②通过网络计划,能够为人们提供丰富的信息。③可十分方便地进行工期和资源优化。④为各层管理者提供十分清晰的关键线路概念。8.4.2现场工期管理承包商在中标后,要根据合同条件编制详细的工期计划,其编制程序是:(1)研究图纸和工程量清单,分清工作范围和工作内容。(2)分析合同中关于工期的条款,将有关要求一一反映到有关计划中去。(3)建立工程项目工作分解结构,对此可参考以往经验和已完成工作。(4)确定各工作的持续时间。(5)确定各工作间的逻辑关系,并明确关键路线,形成初步CPM计划。(6)检查调整后形成正式的,作为以后跟踪、控制基准的CPM计划。编制工期计划的具体步骤:①明确工作内容,为此要进行工作任务分解,其主要的方法就是工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)。②弄清所有作业的持续时间。③明确各项作业相互之间的逻辑关系。④在网络图的基础上,还需要进一步明确以下条件才能完成计划的编制工作:a.约束条件。b.假设条件。c.日历条件。⑤在明确了以上条件后,就可采用关键路经法(CriticalPathMethod,CPM)编制工期计划。⑥应根据项目管理不同层次的需要,将计划进行分层分级表示。3.工期计划编制程序与步骤8.4.2现场工期管理(1)工期拖延原因分析可采用因果关系分析图,影响因素分析表,工程量、劳动效率对比分析等方法,详细分析工期拖延的各种影响因素,及各因素影响量的大小。在国际工程中,工期拖延的原因是多方面的,影响工期的因素也是复杂的,常见的有:①工期及相关计划的失误,如计划工期超出现实可能性。②自然条件的影响,如遇到了更加不利的自然条件。③实施过程中管理失误。④边界条件的变化,如设计变更、设计错误、外界(如政府、上层机构)对项目提出新的要求或限制。⑤资金不到位,材料、设备未按期到货等。⑥国际环境的动荡引起的社会不稳定。⑦其他原因。4.工期拖延原因分析及措施(2)解决工期拖延的措施。根据工期拖延的原因分析,通常采取以下措施:①增加资源投入,例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量以缩短持续时间。②重新分配资源。例如将服务部门的人员投入生产中去,投入风险准备资源,采用多班制施工,或延长工作时间。③减少工作范围,包括减少工作量或删去一些工作包(或分项工程)。④提高劳动生产率,主要通过辅助的措施和合理的工作过程。⑤修改实施方案,采取技术措施。⑥改变网络计划中工程活动的逻辑关系。⑦将一些工作包合并,特别是将在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并,与实施者一起研究,通过局部调整实施过程和人力、物力的分配,达到缩短工期的目的。8.4.2现场工期管理BIM在工期管理上的应用主要体现在对施工过程的模拟,通过软件将建筑物和施工现场3D模型与施工进度相链接,将施工资源、安全质量以及场地布置等信息与空间信息和时间信息进行集成,并整合到一个可视的4D模型中进行施工过程的模拟,以天、周、月为时间周期,按照时间顺序进行施工编排,合理制订施工计划,精确掌握施工进度。通过优化使用施工资源以及科学布置场地,可以对施工资源和施工质量进行统一管理和控制,以达到缩短工期和资源利用最大化的目的。5.BIM在工期管理中的应用8.4.3现场成本管理成本管理是指通过收集、整理并利用有关工程项目的成本信息,而对工程建设进行成本控制的管理活动。在市场经济中,项目的成本管理在整个项目管理以致整个企业管理中都有着重要地位。企业效益通常通过项目效益实现,而项目效益中的经济效益通常通过盈利最大化和成本最小化实现。对于承包商,他们通过投标竞争取得工程的建设权,并签订合同,同时确定了合同价格,其工程经济目标(营利性)完全由通过成本管理实现。因此,施工现场成本管理对于承包商创造盈利具有重要意义。承包商的成本管理包括:编制成本计划,进行工程成本核算,对工程成本进行控制;按照合同要求上报已完工程的进度款报表,及时获得应得工程款;加强施工过程的组织协调与技术管理,提高施工效率;加强施工项目的财务管理工作,减少不必要的开支和浪费,提高工程效益,尽量降低成本。8.4.3现场成本管理1.工程项目成本要素构成工程项目成本是指承包商为完成工程施工所支出的各种费用的总和。在国际工程承包中,承包商的总成本一般由直接费(人工费、材料费、机械设备及使用费)、间接费(临建费、保函手续费、贷款利息、税金、保险费、业务费等)、分包费、公司总部管理费等成本要素构成。在不同的国家或不同的项目中,费用划分可能有所不同。例如,在英国,直接费部分包括:①总承包商的人工费;②总承包商分摊到各分项工程和开办费中的施工机械费;③总承包商材料费;④总承包商下属分包商总费用;⑤指定分包商总费用;⑥指定供应商总费用;⑦暂定金额和计日工费用;⑧不可预见费;⑨监督本公司分包商和指定分包商的费用。程量清单(BillofQuantities,即BQ单)直接工程费中的每项单价都分解为人工、施工机械、材料和分包费用。间接费一般可称为工程管理费,主要包括:①现场管理费,一般是指为工程施工提供必要的现场管理及设备而开支的各种费用,如维持一定数量的现场监督人员、办公室、临时道路、安全防卫、炊事设施等费用。在我国也称为直接管理费。②公司总部管理费,这部分费用不直接与任何单个施工项目相关,也不局限于某个具体工程项目,只要承包商从事经营活动,不管其是否接到合同,这项成本都要发生。如各项利息、税收、租金、手续、保险、文具、照明、办公设备等费用。美国将一项工程的直接费和间接费分解为五个基本单元:①人工费。②材料费。③施工设备费。④分包费。⑤服务和其他费用。8.4.3现场成本管理2.成本计划的编制为了有效控制施工成本,应正确地编制施工阶段成本计划。通过对工程项目的分解,按分解的子项目编制相应的资金使用计划。在对工程项目进行划分时,应注意工程项目划分得粗细程度。一般的工程项目可划分到分项工程,但这种划分并不是绝对的,应视实际需要而定。国际上通用的建筑工程量计算规则中的项目划分细度介于我国的分项工程和分部工程之间。成本计划编制的基本程序如下:(1)收集资料。(2)确定目标成本。在工程实施中,成本计划工作一般有以下几个方面:(1)已完成或已支付成本计划,即在实际工程上的成本消耗,它表示工程实际完成的进度。(2)追加成本(费用)计划。由于工程变更、环境变化、合同条件变化应该追加的部分。业主由于增加工程范围或物价上涨按合同应给承包商赔偿,受到承包商的索赔时,则应予以追加合同价格。对承包商来说,由于工程量增加,成本亦会相应增加,则他有权向业主索赔。(3)剩余成本计划,即在当时环境下要完成剩余工程还要投入的成本量。它实质上是项目前期以后新的计划成本值。这种情况下,项目管理者可以一直对工程结束时的成本状态、收益状态进行预测和控制。(4)最终实际成本和结算价格计划。施工结束后必须按照统一成本分解规则对工程项目的成本状况进行统计分析,储存资料,以便为日后工程成本计划提供依据。8.4.3现场成本管理3.成本控制成本控制是指通过控制手段,在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支,将总成本控制在计划范围内。成本控制具有一定的综合性,因为其目标不是孤立的,只有与工程范围、质量目标、工期目标、效率、消耗等相结合才有价值,因此,必须追求它们之间的综合平衡。成本控制是国际承包商在获得工程承包合同后所面临的极为重要的课题。获得承包合同仅仅是赢得了竞争投标的胜利。只有把实际工程实施的成本控制在合同价格之内,才能获得利润。抓成本控制,就是要监督工程收支,努力将计划利润变成现实利润;同时要做好盈亏预测,指导工程实施。在工程建设过程中,按照成本计划对工程成本进行动态管理,其主要内容有:(1)认真做好图纸会审工作。(2)优化施工组织设计。(3)确定适宜的质量成本。(4)抓好进度结算。(5)及时办理签证。(6)加强材料成本管理。(7)按照国际惯例,承包商要对所实施的工程和大型机械投保。4.BIM在成本管理中的应用BIM模型建立完善后,可以在模型中进行工程量提取。采购部门可根据模型中的工程提取量进行施工材料采购的审批,从而降低材料采购误差;相关技术员根据BIM模型中施工过程模拟以及施工进度模拟进行材料提取,并生成限额领料单;材料员以此为据进行发料,从而减少施工班组对材料的浪费。同时,施工人员可根据每一施工步骤提取的工作量进行材料准备及搬运。通过现场模拟,进行材料的合理堆放布置,可有效避免因材料堆场造成的二次搬运。8.5现场健康、安全和

环境管理8.5.1现场健康、安全和环境管理的意义工程建设是一项危险的工作。施工现场人员众多且密集,极易发生各类不可预见的事情,如后果严重的安全事故。由于国际工程项目的特殊性以及其历史、政治、社会的重大影响性,因此,社会各界对工程项目提出许多新要求,如法律对劳动保护(健康、安全)的要求、ISO14000环境管理系列标准要求等。在有些工业领域将这些统一为工程项目的“健康—安全—环境”(HSE)管理体系。施工现场管理是国际工程项目管理的重要组成部分,是一项主要的基础性工作,它直观地反映出承包商的管理水平和精神面貌。20世纪80年代末期国际上发生的几次重大安全事故引发了国际工业界对其后果和社会环境影响的关注。这些安全事故使人们开始用新的理念、新的全方位的视角来认识工程建设与制造生产活动全过程的安全问题。这些案例不但在安全、环境、卫生健康方面造成了重大影响,也彻底改变了人们的传统安全意识。由此推动了HSE管理体系的诞生。HSE(HealthSafetyandEnvironmentManagementSystem)是健康、安全与环境管理体系的简称。其宗旨是对工程项目实行职业健康、安全、环境的全员、全方位、全过程管理,并使其对项目建设本身的危险、对社会的危害、对环境的破坏降到最低点,它是实现工程项目建设目标的需要,更是国际工程通行的要求。HSE最早是在1991年荷兰海牙召开的第一届油气勘探开发健康、安全与环境国际会议上提出的。1996年,国际标准化组织发布了《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》(ISO/CD14690),继而推动了HSE管理体系在全球范围内的迅速发展。国际工程的健康、安全和环境管理与国内工程相比,主要体现在管理方法、管理机构以及所采用的合同体系对现场健康、安全和环境管理中各方权利义务规定上的差异。国外对未实施HSE或不当实施的处理方式有:警告、整改通知、停工通知、诉讼。停工通知将迫使工程停工,直到采取合适的行动使该现场安全为止。8.5.1现场健康、安全和环境管理的意义HSE管理指组织运用系统分析方法,对其经营活动全过程中存在的职业健康、安全生产、环境保护风险进行分析,确定可能发生的危害及其产生的后果,并通过系统化的预防机制消除各类事故的隐患,从而有效地减少可能引起的人员伤亡、财产损失和环境污染。HSE管理体系将组织的经营目标转化到以人为本、重视资源综合利用、保护环境等方面,从而实现社会、经济、环境保护协调发展。HSE管理体系建立与实施维护的基本要求是应具有系统性、控制连续性、适用性、经济性等。建立广义的HSE管理体系具有重大意义。(1)国外实践经验证明,出现HSE事故善后所花费的费用,远远超过HSE管理中防范出现事故所花费的金额。因此,建立该体系可以节约成本,带来经济效益。(2)可以将员工面临的职业健康安全风险降到最低限度,实现以人为本的职业健康安全管理。(3)可以改善建筑工人的工作环境,保护施工现场的周围环境。建立完善的HSE管理体系是企业体现以人为本,实现经济效应、社会效应和环境效应的根本途径,最终将促进企业的可持续发展。目前,在一些国际工程承包合同中,对于健康保护,要求必须按照工程所在地的法律保护劳务人员的健康;对于安全保护,要求必须遵守法律和技术规范规定的操作流程;对于环境保护,要求施工工程的废弃物排放必须低于法律和规范规定的较小值。每个国家对于健康、安全和环境管理要求都有相应的法律或政策,并且责任规定明晰。而这些都可以纳入统一的施工现场管理体系中,即采用HSE管理体系进行管理。因此,在国际工程项目上,施工现场要遵循HSE管理体系。8.5.2国际工程现场的安全管理1.相关安全管理的法规或标准由于不同的国家和地区采用不同的安全管理法规,因此在安全管理体系的建立、安全控制措施以及安全事故处理程序等方面存在较大差别。熟悉工程所在地适用的安全管理法规和安全管理要求是实施安全管理的第一步,也是遵守这些法律规定实施安全管理的重要基础。(1)美国安全管理的法规或标准在美国,安全管理由美国劳工部下属的职业安全健康行政管理机构(OSHA)执行。1970年,强制安全法规《职业健康与安全条例》在美国国会获得通过。该条例规定所有企业必须遵循强制安全和健康程序,其内容主要包括以下几方面:①员工培训

②管理人员责任

③安全检查及安全会议

④OSHA检查

⑤提供免费咨询(2)英国安全管理的法规或标准英国的法律涉及健康与安全管理的方方面面。法律规定了每个人在健康和安全管理中的责任,特别是管理者的责任,并对违法行为的处罚进行了相关规定。英国的《工作健康与安全管理规定》是所有管理者必须遵守的。安全法律法规涉及的还有处罚措施、监督机构检查、事故责任调查。①管理者责任

②处罚措施③监督机构检查④事故责任调查8.5.2国际工程现场的安全管理1.相关安全管理的法规或标准(3)日本安全管理的法规或标准日本的建筑安全生产法规体系可分为四个层次:第一层次是法律,如《劳动安全卫生法》《劳动基准法》《建筑基准法》《建筑仕法》《建筑业法》等,这些法律从安全生产管理根本原则、管理体制和各方安全权利、义务方面做了规定;第二层次是有关法律的施行令,如《劳动安全卫生法施行令》《筑业法施行令》《建筑仕法施行令》等,这一层级主要是具体规定劳动场所安全卫生要求、从业人员资格要求等;第三层次是建设省颁布的一些纲要,如《公共工程招标中的工程安全对策纲要》《建设副产品合理处理推进纲要》等,这些纲要往往对于建筑安全生产管理来说具有最直接的指导意义;第四层次是一些技术性标准,如《建筑工程通用规格书》《建设业附属宿舍规程》。(4)我国台湾安全管理的法规或标准我国台湾地区的建筑安全生产法规体系主要分为三大层次:第一层次主要有《劳动基准法》,规定雇主对于雇用之劳工,应预防职业上的灾害,建立适当之工作环境及福利设施,此外,还有《劳动安全卫生法》,立法目的在于防止职业灾害,保障劳工安全与健康,在安全卫生设施、管理、监督检查法则等方面做了规定。第二层次:一是各业适用规章,主要有《劳工安全卫生法实施细则》《劳工安全卫生设施细则》《劳工安全卫生训练规则》《高架作业劳工保护措施标准》《重体力劳动作业劳工保护措施标准》等15个;二是分业适用规章,主要有《营造安全卫生设施标准》,该标准专门适用于建筑业;三是危险性机械及设备适用规章,涉及建筑安全的主要有《起重升降机具安全规则》;四是有害物质危害预防规章及其他规章。第三层次是技术标准,台湾现行有关安全卫生的技术标准有近300种。8.5.2国际工程现场的安全管理1.相关安全管理的法规或标准台湾建筑安全法规体系的特色在于行政规章这一层级规定得非常详细,而且技术性非常强,这种处理方式提高了技术性内容的法律效力,如《营造安全卫生设施标准》,虽然标题冠以“标准”,但其与真正技术标准不同,实际上是行政规章,规定了作业场所安全、器材储存及作业场所整理整顿、临时结构体(包括施工架、混凝土型架、挡土支撑),开挖(包括露天开挖、隧道坑道开挖、沉箱)围堰及压气施工、打桩作业、钢筋混凝土作业、钢架作业、建筑物拆除、危害健康的作业、环境卫生等多个环节和方面,与一般规章规定更多的管理内容相比,技术特色十分鲜明。(5)我国香港安全管理的法规或标准香港建筑安全生产法规体系可分为四个主要层次:条例(如《职业安全及健康条例》)、规例(如《工厂及工业经营规例》《建筑地盘(安全)规例》)、工作守则(如《工作安全守则(升降机与自动梯)》)、安全指引和指南(如《建造业次承建商工地安全管理套件》)。对于承包商而言,只有熟悉了相应的安全法规,才能明确自身应当承担的安全管理责任,并对分包商的安全进行恰当的管理和控制。熟悉工程所在国适用的安全法案是制定安全管理措施的第一步;明确自身责任,使工程项目实施全过程符合相关管理条例规定,免于因违反安全管理法案而遭受行政处罚,进而造成经济损失;充分利用法律规定对项目参与人员进行管理培训,全面贯彻安全管理理念,保证项目人员遵守安全法规。8.5.2国际工程现场的安全管理2.安全管理机构及职能在项目执行过程中,业主通过对承包商的恰当要求来保证项目安全实施。因而,承包商也是代表业主进行现场安全管理,并向政府及相应安全管理、监督机构负责的责任人。在不同的国家和地区,安全管理机构及其职能不尽相同。项目执行期间,安全管理体系的建立和审批、安全管理措施及投入的保障以及事故发生后的汇报及处理,都需要承包商与安全管理机构密切合作,取得管理部门的同意。(1)美国安全管理机构及职能在美国,职业安全健康行政管理机构负责建立安全标准,并通过施工现场检查来强制执行安全标准。职业安全与健康条例中规定,只要各州提出的要求在最低程度上与该局强制执行的标准同样严格,就允许自行管理的州执行自己的安全计划和标准。因而,各个州的职业安全健康管理局也就成为该地区安全管理和监督的直接机构,行使监督管理职能。(2)英国安全管理机构及职能英国政府的职业安全与健康管理机构主要包括安全与健康委员会和安全与健康执行局。安全与健康委员会领导由业主组织、雇员组织和地方当局代表以及其他适合人员组成。安全与健康委员会的职能是:①确保工作中的人员安全、健康及福利。②帮助人们避免因工作而遭受的健康和安全危害,控制炸药、易燃物和其他危险物品等的保存与利用。③组织和进行安全与健康领域研究,促进培训工作,提供信息和咨询服务。④评价安全与健康法规的适用性,向政府提供新的或修改的法规及执法规则的建议。英国安全与健康执行局为政府的主要管理机构,被赋予了很大的权力,必要时可向企业派遣安全监督人员,可到任何工地监督安全生产情况,有权责令工地停工,有权对重大安全事故责任者向法庭提起诉讼。8.5.2国际工程现场的安全管理2.安全管理机构及职能(3)中国香港安全管理机构及职能香港的建筑安全管理机构主要有劳工处和运输及工务局。①劳工处。劳工处是政府执行劳工法例的机构,其主要职责是监督及协助业主遵守劳工法例,确保香港履行国际劳工协议,并负责提议制定劳工法例。②运输及工务局。运输及工务局也是政府的直属部门,主要是以政府业主的身份管理政府的公共工程,制定相关的政策,提供与建筑业和公共工程有关的法律咨询。通过上述分析可见,不同的国家或地区,安全管理机构和部门也是不一致的。对于承包商而言,在实施项目过程中应注意与相关管理部门密切配合,对安全管理办法及现场安全管理情况及时上报,保证顺利通过相关部门的安全监督和检查,为项目实施创造有利条件。3.BIM在安全管理中的应用鉴于施工人员文化素质总体偏低的情况,采用书本教学方式来实现安全教育培训的目的不仅困难,而且效果不佳,但以3D模型为载体在施工前利用BIM仿真模拟效果以动画形式呈现在接受安全教育的群体面前,如危险源识别、施工预演,并对施工各要素以及相关设备操作。在提高安全培训现场感的同时,还能够使其在身临其境中意识到危险的存在以及安全隐患的位置、快速理解安全操作的具体方法,不仅能为后期安全操作做好培训,还能较为生动地向施工人员进行更加深入的安全教育。8.5.3国际工程现场HSE管理体系建立完善的HSE管理体系是建筑企业进行HSE管理的首要任务。工程项目必须拥有完善的HSE管理组织机构、对应的责任制度、广泛的监督机制和有效的激励措施,同时又必须有清晰的HSE管理流程,如图8-3所示。1.HSE管理体系的管理流程8.5.3国际工程现场HSE管理体系(1)HSE方针和目标①为HSE管理体系有效运行提供强有力的领导和必要的资源保证。②全面贯彻执行工程所在国有关健康、安全与环境的法律法规,以及执行公司的方针目标以及业主提出的相关要求。如英国的《工作健康与安全管理规定》、美国的《职业健康与安全条例》。③最大限度地满足员工HSE的需求,关心员工的健康和安全,创造良好的作业环境,树立一流的企业形象。④营造良好的HSE企业文化,强化员工的HSE意识,不断提高员工的HSE水平。⑤指定项目经理部各级组织进行HSE监督,加强项目HSE管理体系运行的监督管理。强化风险管理,运用风险管理技术,减少和避免人员伤害和对环境的破坏。⑥运用科学的管理方式和先进的技术,实现HSE管理体系的持续改进。2.HSE管理体系的主要内容(2)HSE管理机构HSE的管理机构包含三个主要部分:①项目经理部HSE领导小组的组成。②项目HSE组织机构图。③项目HSE管理网络图。其中,组织机构的搭建最为重要。建立广义的施工项目HSE组织机构。由总公司分管安全生产的副总经理牵头,推选项目HSE经理,成立HSE管理委员会。HSE管理委员会由业主方、勘察方、设计方、监理方、分包商、机械材料供应商代表组成。HSE经理的地位仅次于项目经理而高于其他一切部门领导,可直接向项目经理汇报工作,不必通过各级部门逐级汇报。把周边社区纳入HSE管理体系范围,从项目一开始就及时向周边社区和项目干系人讲解工程情况、存在风险,紧急事故发生时应如何应对等,并在项目建设过程中,定期发布HSE情况报告,征求意见,寻求理解,改进工作。8.5.3国际工程现场HSE管理体系(3)HSE责任制HSE责任制分别描述项目经理、分管HSE工作的项目副经理、项目总工程师、项目HSE监督、项目HSE部、项目施工部(技术、调度、质量、设备)、项目财务部、项目经理部办公室、项目劳动人事部、项目物资部、作业班组长的职责。2.HSE管理体系的主要内容(6)主要工种及重点工程施工安全措施①工种:如焊工、起重工、机械操作工、推土机操作工的安全措施。②安全教育和培训。③重点工程的施工安全措施。(4)安全保证措施安全保证措施包括施工人员居住地安全保证、施工现场用电作业安全保证、管材运输及堆放安全保证、起重作业安全保证、各种主要专业的安全保证。(5)健康保证措施①工程开工前,项目经理部安排所有临时和长期员工进行身体检查,建立员工健康档案;②项目经理部设立专职医疗保健人员和设施;③进行健康教育培训;④现场和驻地卫生保证措施;⑤现场急救措施;⑥传染病防治措施;⑦营养卫生保证措施;⑧饮食保证措施;⑨炊事人员卫生管理措施;⑩厨房、食堂卫生保证措施;⑪员工健康保健措施;⑫浴室卫生保证措施;⑬厕所卫生保证措施;⑭劳动环境卫生保证措施;⑮施工现场健康保证措施。(7)环境保护措施①环境保护培训计划和培训内容;②施工现场环境保护措施;③设备、管材搬迁的环境保护措施;④驻地环境保护措施;⑤施工作业中环境风险预防措施;⑥保安,包括现场保安设置、人员和车辆的进出场控制、现场人员秩序和防止打架斗殴等。8.5.3国际工程现场HSE管理体系(8)分承包商的HSE管理要求2.HSE管理体系的主要内容(11)监督检查和审核①HSE监督检查。包括检查频率、现场检查。②HSE审核。a.项目经理部为保证HSE管理体系持续有效的运行,定期或不定期地对项目经理部HSE管理体系的适宜性、符合性和有效性进行审核;b.审核组织;c.审核频率;d.审核实施。(10)风险评价与危害管理①项目风险和危害清单。②项目危害的识别、控制和消除。③危害及影响的确认、评价及削减措施的制定。(9)培训①工程开工前培训的主要内容。通常为HSE基础知识,有关法律、法规和标准,公司的HSE政策,相关方对HSE表现的要求,隐患识别技术,操作技能,特殊工种技能,消防知识、救生知识等。②应急培训的主要内容。包括项目事故险情类别、性质和危害特点,事故先兆的识别和判断,事故报告,事故抢险,人员救生,紧急撤离等。③培训要求。施工班组到达新的施工作业地区,针对地区的实际情况进行培训;使用新设备前进行培训;采用新的工艺技术前进行培训;新员工上岗前或岗位转换前培训;对技能或素质不满足要求的员工培训。8.5.3国际工程现场HSE管理体系2.HSE管理体系的主要内容(13)附件①医疗急救流程图(即在出现医疗事故情况下的处理流程)。②营地火灾急救流程图。③项目经理部撤离流程图(在天气恶劣、洪水暴发、战争爆发等紧急情况下的紧急撤离流程)。④污染环境处理流程。⑤主要施工作业危险、险情识别和评价表,对施工中容易出现的危险和险情主要控制、治理原则,列出主要危险和险情,对危险和险情做出评估(危险评估分类、事故易发性分级、危险评估分类矩阵)。⑥危险、险情登记及控制、消除要点表,包括针对主要危险和险情,列出危险登记、危险类别与范围、危险识别与描述、危险评估、出现频率、潜在危害、恶化因素、危险控制措施等。⑦施工中HSE常见风险清单,包括风险描述、风险场所、风险升级的因素、关键控制人、可能产生的后果、预防措施及判定准则、危害评价等级等。(12)应急计划①应急程序。②应急范围,通常包括火灾、交通事故、触电事故、洪涝灾害等。③应急组织机构。④各组织成员职责,包括现场应急指挥、项目经理部监督、做好应急和医务准备。⑤应急措施,包括火灾、人员落水的急救措施,交通事故应急措施,触电急救措施,工伤疾病急救措施。8.5.4国际工程现场HSE管理应注意的问题(1)要加强HSE培训和教育,提高安全技能和环境保护能力。由于我国建筑企业的国际工程承包市场大多位于经济不发达国家,当地教育水平和技术水平较低、安全意识较弱,因此当地雇员的HSE培训工作显得更为重要。要加强对当地雇员安全操作技能和规程的培训和沟通。(2)由于国际工程施工现场一般都是位于比较偏僻的地方,可能离当地卫生部门较远,因此施工现场必须配备一定的急救药品,便于处理紧急事件。(3)提高设备装备水平,现场配齐安全设施用品,提高防护应急能力。先进的设备、高标准的装备水平、严格的维护保养措施为施工作业搭建了坚实的安全平台。(4)落实环境保护措施。由于世界各国对环保要求日益严格,对施工现场的环境保护不重视将会导致业主的抱怨甚至受到当地有关部门的处罚。(5)预警机制的构建。防范和化解工程项目中HSE管理风险,重点在于事前预防,要做到有效的事前预防,就需要建立完善的HSE管理风险预警机制。①提高项目经理部人员的HSE意识,明确各部门职责。②在施工现场安装远程视频系统监控工地安全,实现安全可视化。③HSE委员会管理人员应注意职工的身体健康及心理健康,定期聘请医疗人员为职工体检并邀请有关专家进行心理访谈,就职工在健康和卫生方面所遇到的问题提供咨询服务;执行与职业健康及卫生有关的条例;为申请索赔工伤补偿的雇员判伤;举办展览和讲座,以提高职工的职业健康意识。④注意环境对职工身心健康的影响。⑤建立快速信息反馈系统。⑥强化HSE风险管理意识。HSE风险管理主要包括风险识别、评估与风险控制。⑦重视HSSE(HealthSafetySecurityEnvironment)风险管理,即重视健康、安全、保障(治安)、环境风险管理。⑧HSE风险管理的实施应贯穿工程的全过程。⑨坚持全天候的HSE风险管理。⑩施工项目业主方应积极参与到项目的HSE管理体系建设过程中,建立安全责任体制。8.6现场管理中的文化冲突

与沟通8.6.1现场管理中的文化冲突概述与国内工程施工相比,国际工程项目施工现场管理需要面对完全不同的政治、经济、文化环境。施工现场不仅有施工方职工,还有当地雇员和其他国籍人员,因他们不同的宗教信仰、法律制度、语言文字、习俗和做法而导致的文化冲突与文化风险,可能致使项目组织沟通不畅、管理效率下降,经营成本增加,甚至受到项目所在国的抵制,造成项目经营的失败。文化差异对国际工程施工现场管理的影响是多层次、全方位的,是国际工程施工现场管理能否成功的重要因素。文化差异的客观存在,使得我国承包商在异国开展工程项目时不可避免地遇到文化冲突。冲突在项目中随时产生,有些是严重的,而有些是极易解决的。为保障国际工程现场管理顺利进行,需加强了解和沟通,克服各国风俗、地理气候、思维习惯等差异。文化冲突是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与项目所在国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突表现为组织中人际关系紧张、管理失效、沟通中断、交易失败,甚至会有一些非理性的反应,威胁项目运作的效率和效果。文化冲突主要表现在两个层面:一是国际工程项目内部层面;二是国际工程项目外部层面。文化冲突有时会使团队的项目运作受到重大影响甚至导致失败。8.6.2常见的文化冲突问题文化冲突的表现形式是多种多样的,有的来自风俗习惯,有的来自价值观念,有的来自行为举止,有的来自自然环境。在国际工程施工现场,各国不同的风俗、地理气候和思维习惯是产生文化冲突的主要原因。根据文化冲突的成因,主要有以下几类问题:(1)由不同风俗习惯和宗教信仰引起的文化冲突。(2)不适应国际惯例所引起的文化冲突。(3)国内的外派人员与异国工程环境之间的矛盾。(4)因不熟悉当地法律、法规所造成的矛盾。(5)不熟悉当地建设市场所造成的矛盾。(6)定型观念导致的文化冲突。(7)沟通方式和语言导致的文化冲突。8.6.3现场管理中的沟通管理沟通是实现项目成功的关键,处于核心地位。项目组织内部必须通过各种渠道促进不同背景的员工相互了解、理解、适应和融合彼此的文化。沟通可分为四个部分:沟通者、沟通媒介、信息、接受者。沟通者往往只注意沟通中的某一部分。许多研究结果表明,项目现场的沟通通常是低效率的,需要不断改进。2.国际工程现场管理中有效沟通的策略(1)双向沟通(有反馈)和单向沟通(无须反馈)。(2)按组织层次分为垂直沟通,即按照组织层次上下之间的沟通;横向沟通,即同层次组织单元之间的沟通;网络状沟通。(3)正式沟通和非正式沟通。(4)语言沟通和非语言沟通。1.沟通的分类国际工程现场管理中有效沟通的具体策略有:(1)利用文化差异。认识和理解文化差异是沟通管理的基础。不同文化间存在文化差异,只有先承认其存在,才能实现跨文化沟通、理解。(2)进行文化整合。文化整合是指文化特质与文化模式之间的自成一格,强调不同价值观念、生活方式之间的协调,不仅包含“一体化”,也包含“多样化”。文化整合可从三方面进行:一是整合价值观;二是整合制度文化;三是整合物质文化。(3)人力资源本土化。人力资源本土化并不是指工程承包企业要完全聘用当地人员,企业的高管和技术人员仍可从我国派遣,但应大胆地、较多地聘用当地人员。(4)加强公关协调,改善外部环境。(5)充分发挥翻译作用,克服语言障碍。(6)加强不同文化背景人员的沟通交流,相互信任。8.75S管理与BIM技术在

国际工程现场管理中的

应用概况8.7.15S管理定义:区分要与不要的东西,现场除了要用的东西以外,一切都不放置。目的:把要与不要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以处理,对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类。实现以下管理目标:①改善作业场合和增大作业面积;②现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;③减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;④消除管理上的混放、混料等差错事故;⑤有利于减少库存量,节约资金;⑥改变作风,提高工作情绪。1.1S———整理定义:必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序,明确标示。目的:不浪费时间寻找物品,提高工作效率和产品质量,保障生产安全。实现以下管理目标:①物品摆放要有固定的地点和区域,以便于寻找,消除因混放而造成的差错;②物品摆放地点要科学合理。例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内),偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在库房);③物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过目知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。2.2S———整顿定义:清除现场的脏污,清除作业区域的物料垃圾。目的:清除“脏污”,保持现场干净、明亮。实现以下管理目标:①自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,不依赖他人,不增加专门清扫工。②对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来,清扫即点检;清扫设备时要做设备的润滑工作,清扫也是保养。③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水等泄漏时,要查明原因,并采取措