【新零售背景下企业财务运营战略及对策16000字（论文）】

新零售背景下企业财务运营战略及对策目录TOC\o"1-2"\h\u22335中文摘要 [25]。三、零售企业财务运营战略现状及存在问题分析（一）零售企业财务运营战略现状1、零售业的现状及发展趋势（1）我国传统零售行业发展低迷。如图2所示，我国社会消费品零售总额虽然总体呈增长态势，但是增速却大幅下降。自2010年以来，增长率持续放缓，从2010年的19%下降到2019年的8%。近年来，传统零售行业发展出现困境，面临的主要问题有：一是传统零售行业同质化现象严重，无法满足消费者多变多样的消费需求与消费观念；二是传统零售业的经营模式落后。尽管传统零售企业在近几年一直在店面扩建和布局装饰上大做文章，在经营模式上却没有突破和革新。在商品的布局排列、设计包装方面如出一辙，忽视了各类产品所具备的显著特点；对不同消费者的多样需求模糊，定位千人一面，而造成治理成本过高、盈利过低、效率低下等不良现象。三是传统的物流和供应链管理体系已经跟不上市场变化的脚步，无法满足消费者的需求。图22005-2019年社会消费品零售总额变化及增长率变动趋势图资料来源：根据国家统计局公布的数据整理（2）线上电商零售增长逐渐放缓。随着互联网的进步，我国电子商务也不断发展。如图3所示，2011-2019年我国网上零售额由0.78万亿元增加到10.63万亿元。相比于传统的零售企业，电子商务有以下优势：一是电商具有低成本的特性，能够有效降低运营成本；二是它突破了时空的限制；三是减少了中间环节，与消费者直接产生交易；四是互动性强；五是同行间的竞争加大。这些原因造成商品的成本大幅降低，把价值让渡给了消费者，消费者能够以比以往更便宜的价格买到更丰富多样的产品。然而，随着电商的不断发展，其线上流量也逐渐见顶。如图3所示，自2014年开始，中国电子商务零售额同比增长率持续下降，增速放缓。网络零售虽然在“互联网+”的背景下有所优势，但是一味地依赖线上是不可取的，电商红利期终将过去。2016年，以阿里巴巴，京东为代表的互联网巨头在电商平台上的销售数据呈现下降趋势，零售企业的转型升级迫在眉睫。图32011-2019年中国网上零售额数据来源：国家统计局（3）线上线下融合已成为主流趋势。电商行业本身也存在一些劣势和缺陷。首先，网络自身有局限性。消费者无法获得亲身经历的消费体验，只能通过网页的宣传和介绍去了解产品。其次，如何保障线上用户的安全交易环境。在开放的网络上进行交易，数据传输安全是重中之重。最后，配送和物流问题。如何解决线上消费者所面临的物流不及时以及配送费用较高的问题。以及如何处理电商环境中一些不规范的现象，例如网上商品价格参差不齐，真假难辨等等。在零售市场中，线上线下融合的趋势日渐凸显。近年来，诸多零售企业加大力度布局线上业务，通过数字化实现人、货、场的全面“在线”，为顾客提供便利与高效的服务。如图4，超过七成受访企业已经开展了电商业务。同时，从阿里、京东这样的电商巨头快速抢占线下市场，到苏宁、国美积极布局线上，不难发现，实体零售与互联网的联系愈发密切，线上线下一体化发展已成为主流趋势。如图5，83.1%的受访企业表示融合线上线下全渠道业务是2020年的发展方向。图4百货零售样本开展电子商务情况资料来源：中国百货商业协会，冯氏集团利率研究中心问卷调查图5未来12个月零售百货业关注的方向资料来源：中国百货商业协会，冯氏集团利率研究中心问卷调查由此可见，零售企业必须顺应线上线下融合这一趋势，积极转型升级布局全渠道，满足消费者新的消费需求和购物体验，提高企业的核心竞争力，促进企业的持续发展。2、新零售背景下企业财务运营战略现状目前，在我国的经济背景下，呈现出消费拉动增长这一大趋势；同时我国市场中存在大量闲置资本，对优质项目的需求十分迫切。其次，我国零售行业面临着盈利能力不断降低的困境，旧的零售方式效率低下，亟需寻找回报更高的零售方式。最后，消费者的消费习惯日渐改变，也提出了对于消费体验更高的要求，零售行业需要采取多种渠道发展。在此背景下，零售企业必须进行新零售升级，明确和提高自身核心竞争力。同时，在企业的新零售转型过程中，财务是重要突破口，对于确保转型方案的正确选择和实际推行有着关键意义。目前我国零售企业在财务转型方面较之前取得了较为客观的进步，比如，推进业务与财务结合，设立一体化的管理体系；设立财务共享中心，提高了效率，也使得企业的管理成本实现了大幅下降。但是，也存在着缺乏互联网、大数据思维，以及不能合理进行资金管理等问题，还有很大的发展空间。（二）零售企业财务运营战略存在问题分析1、缺乏互联网、大数据思维无论是在业务还是在财务上，互联网对于传统零售企业的颠覆是巨大的。而目前，大部分零售企业思维保守，对互联网认知的广度和深度都欠佳。对于财务来说，大部分零售企业依然使用传统的理论去完成处理信息和数据的工作，而这会造成一系列的消极影响。比如，企业财务信息流转效率低。在零售业的传统时代，对于单个经营主体的信息流转效率要求不高，只要能够保持稳定的速率就可以，不用过多考虑与上、下游主体的联系。但是在新零售环境下，单个经营主体必须要关注其所在供应链的各相关企业，如果任何一个主体率先变革，信息流转的整体平均速度就发生了变化，这就要求同一供应链上的所有企业充分配合，才能保证该供应链的稳定性。在传统零售业，财务更多关注的是通过财务分析而得到的财务指标，并将这些数据与行业标准或者业界标杆进行对比。而“新零售”要求满足消费者不断升级的消费体验和需求，这就进一步要求企业财务更多关注消费者，基于消费者的数据和指标去进行分析，并作出对未来趋势的预测；而不仅仅是基于对过去财务数据的整理和分析。2、资金管理存在问题对于企业财务管理来说，资金管理至关重要，它是企业财务内部控制的重要手段。资金管理的过程也是对企业有限资源进行合理配置及高效使用的过程。它的主要目的和意义是：对资金供应进行协调管理，以保障企业能够持续生产经营；提高资金利用效率，降本增效；通过对资金的有效配置利用，提高企业的管理效率和水平。同时，作为企业管理的核心职能，它对于提高企业的资金使用率，有效控制监管资金的使用价值,使企业健康良性运转，实现效益的最大化都具有十分重要的作用。鉴于其重要性，需要对新零售转型的资金管理给予充分重视。目前，我国零售企业资金管理存在以下问题：一、资金计划流于形式。企业需要根据经营需求，编制相应的资金计划，用来估计和推测未来所需资金。但是目前很多零售企业没能有效地制定资金计划，资金预算仅仅是着眼于企业的日常经营活动，而对投融资活动的关注度不够，这就导致资金预算未能有效反映经营需求。其次，企业在资金的实际运用与调度中，对于所编制的资金预算，并没有做到严格化执行与管理，导致财务资金收支额度与计划偏差较大，甚至出现资金短缺现象，这会增加企业的财务风险，不利于企业的持续发展。二、盲目扩大投资经营范围。当企业发现某一领域有丰厚的利润时，往往会为了追求利益最大化，将企业的闲置资金投入这一有利可图的领域。但是在这一过程中，如果企业没有做好充分的可行性研究分析，就盲目地将大量资金投入与主营业务无关，或者在短期内难以收回的长期项目中，就会造成企业的流动资金不足，增加企业的负债。3、财务战略与企业战略不匹配与企业战略相对应的财务战略，以资金使用和管理为核心，聚焦资金在企业中的流动，同时要着眼于全财务方面的整体以及长远发展。因此，财务战略聚焦于如何有效筹集，调配或者使用资金。在财务战略分析中，一方面需要着眼于企业内部，如企业目前的财务状况以及适当预测其未来走势；另一方面也要关注企业外部环境，重视政治、经济、政策、金融等因素对企业财务战略的影响。而现实中，很多企业都忽视了这些方面，没有将这些因素纳入考虑范围，进行相应的分析。因此，导致企业战略规划出现短期性、应急性、波动性等不良特点，对于新变化和新情况无法及时回应并做出相应调整，从而造成了财务战略不能够有效匹配新的企业战略以及市场变化。4、财务与业务不能有效融合会计核算、费用报销、财务报表往往是传统财务管理的核心工作。传统的财务管理往往是从财务角度出发，缺乏对业务流程的接触和了解，未能深刻洞察业务的需求与变化，从而使得企业的财务数据存在以下几个问题：一、数据不及时。每个月结完账后，才能把这个月的财务数据给到管理层。而这很有可能会导致企业错失最佳的决策时机。二、数据不连贯。财务数据与业务数据是割裂的，即数据统计口径不一致。比如财务确认收入用“权责发生制”，而业务喜欢用“收付实现制”。三、数据不准确。财务是数据的接收部门，业务给什么数据，财务就呈现什么结果。如果业务给的数据是错的，财务做的账也就是错的。四、新零售背景下企业财务运营战略的影响因素分析（一）企业发展战略因素企业发展战略与财务运营战略密不可分。一方面，企业发展战略给予财务运营战略方向上的指导；另一方面，财务运营战略又能够给企业发展提供资金上的支持，帮助企业实现发展战略。当企业所处的外部环境中产生了新的因素、发生了变化后，企业就面临着发展战略的变化和选择问题。新零售商业模式的出现，极大地改变了传统零售业态，企业要想在这个浪潮中脱颖而出，必须进行发展战略的调整，以实现新零售转型升级。这时，财务运营战略的选择就显得至关重要。总之，新零售环境下，企业发展战略的选择将会深刻影响原有的财务运营战略。（二）企业组织结构因素在新零售的企业组织结构中，零售企业通常有众多分公司及子公司，分支结构庞大；在销售环节，企业的线上线下逐步实现一体化；供应链也积极加入经营环节并共享销售终端成果。基于以上因素，新零售背景下的企业财务系统在会计核算、资金结算、管理方式等方面与传统业务存在较大变化。因此，如何对企业的财务系统进行合理改造以适应企业结构及业务方面的变化，是新零售背景下企业财务运营战略的重要影响因素之一。（三）资金预算和管理因素连锁零售企业由于拥有众多子公司以及连锁门店，对资金的需求会随着业务的扩张而逐渐增加。在新零售背景下，零售企业的发展机会增多，合理的投资计划能够促进企业的良性发展和迅速壮大。在互联网和大数据应用发展飞速的环境下，新零售转型需要技术和数据的支持，以此去构建完备强大的信息系统。为了实现产品在生产、仓储、配送与销售各环节的无缝精准对接，并让消费者享受到高效、便利的服务，企业需要对产品信息以及物流跟踪方面进行准确、高效、实时的追踪，这就要求对原有的信息系统和基础设施进行改造和优化。而这需要有大量资金作为保障。因此，需要建立一个完善的资金管理体系以加强资金管理。（四）政策及人才因素近年来，新零售业态模式在国内发展迅速，国家十分重视并且出台相关政策积极支持新业态新模式的发展，以此带动新型消费，促进经济发展。同时，在疫情之下，今年消费受到较大冲击，已经成为推动经济恢复增长的关键。基于数字化的新零售模式在此次疫情之中成为了国家促进消费的重要推手，潜力巨大。国家政策的推行，诸如税收优惠支持政策、加快相关基础设施的建设等势必会对企业财务运营战略产生影响。如何将相关政策合理落实应用，还需要人才这一要素。在数字化和全渠道共同作用的背景下，传统的财务管理人员必须更新财务观念，提高信息化素养，创新财务管理运营方式，积极推进业财融合，帮助企业实现转型升级。五、新零售背景下企业财务运营战略的优化建议（一）为企业新零售升级决策做好参谋“新零售”背景下，传统零售企业进行新零售转型升级势在必行。在转型升级决策之前，财务需要为决策方案做好参谋。首先，应该着眼于企业内部目前所持有的资金，认真、全面分析筹资渠道、筹资方式、信用政策及本行业金融的优惠和鼓励扶持政策等；同时也要考虑企业融资的渠道和方式以及拓宽的可能性，能否满足企业发展需求。其次，要在熟悉本行业的现行税收政策的前提下，对其进行进一步的认真详细分析，进而对税收进行合理筹划，可以采取适合本企业的合理避税方法来适当减轻税负，以促进企业稳定发展；并客观分析和评价企业当前所拥有的财务资源，同时适当估计企业未来对于财务资源分配、利用、整合的能力，从而得出在企业的能力范围之内，具体的转型升级条件，进而确定转型方案。最后，财务应该合理评估通过与财务投资人及其他企业合作的方式进行转型升级的方案，为企业转型决策提供参考依据，并给出相应建议。（二）做好财务系统的转型和再造1、在会计核算方面，应该实现全渠道销售统一平台核算，包括自销、联营、渠道商以及线上线下销售等。同时，鉴于会计核算和业务核算原则存在差异，财务人员需要对销售过程中产生的费用进行合理的划分，对收入进行客观准确的分配和确认。此外，企业应落实会计核算标准化，严格遵守我国出台的会计准则和标准，归类整理相关业务，完善核算体系，将一致的科目架构和核算方法在集团内贯彻落实。2、在资金结算方面，新零售模式下，资金收付方式多样化。以前，企业销售端进行结算时主要依靠银行或者银联；现在，“微信”“支付宝”等线上的资金结算方式已成为大趋势。同时，鉴于各销售渠道已经实现了共享销售终端收入这一方式，资金来源就扩展到了不同经营主体和不同渠道，企业需要在同一平台下对不同的收益方进行划分。3、在管理方式方面，随着大数据等信息技术的普及和应用，企业业财一体化的水平也不断提高，财务人员的核算作用也在不断淡化，应逐步向管理会计的方向转变。财务人员应该从简单的记账核算转向为企业创造价值。这要求财务人员能够在已有的财务知识的基础上，对本企业的业务流程熟悉，并且掌握所处行业的发展动向和前景。同时，通过共享的数据，对业务进行分析和预测，以提出相应建议。图6管理会计业务体系架构图（三）推进业务与财务融合企业在决定了进行新零售升级后，财务应该及时制定出与转型方案相匹配的筹资和投资方案。对于筹资方案，财务部门要根据企业内部资金状况及其行业情况，考虑内部筹资还是外部筹资，直接筹资还是间接筹资，股权筹资还是债权筹资。为降低资本成本，应该合理选择筹资组合方式。为了避免出现因资金短缺而导致生产经营停滞，或者因资金过剩而导致财务费用居高不下的现象，企业财务部门应采用合理的预算方法，预测企业在未来对资金需求的金额大小以及何时需要资金的注入，帮助企业实现资金供需相当。在筹资过程中，应调整和优化筹资结构，合理配置债务和股权资本，长期和短期资本，尽量降低各种不利因素危害企业利益的可能性。最后，在制定筹资方案之前，要对筹资成本和投资效益可行性进行认真详细分析，要使得筹资时间与用资时间相匹配，还要充分顾及资金市场的供应能力。对于投资方案，企业应遵循以下四个原则：一是关注市场动向并及时对潜在项目进行市场调研，瞄准投资时机；二是制定严格、合理的投资决策制度和流程，对投资项目进行可行性分析；三是根据投资项目的资金需求量和需求时间，拟定筹资方案，及时足额进行筹资；四是对于投资项目的风险和报酬，进行合理评估，降低企业的投资风险。在新零售升级和全渠道投资建设的决策中，为预测投资收益，可以使用净现值法，充分考虑货币的时间价值，得到投资方案的净收益，为股东决策作参考。对于新零售升级投资项目的风险把控，可以采用情景分析法，对企业面临的风险进行定性和定量分析。（四）加强零售企业资金管理1、建立完善的资金预算管理体系并切实执行资金预算计划首先，应在企业中单独设立资金预算部门，并对财务人员进行定期培训，让他们熟知资金预算体系的运作方式以及资金预算的编制方法及流程。其次，在年底时，企业的各个子公司以及门店应该根据上年数据，编订下一年的资金预算计划，并上报总部；总部再根据企业上年预算执行结果，淘汰已解决的不利因素后纳入新发生的有利条件，然后结合宏观经济、金融市场以及政策等因素，制定整个企业的资金预算计划。最后，要切实执行资金预算计划，规范执行制度。财务部门要加强对预算执行的监督审核，确保企业正常运转的资金需要。对执行过程进行严格把控，杜绝无预算、超预算用款，严防预算之外的不符合规定的额外用款。各预算执行机构对待下发的财务计划，必须认真执行实施，并通过进一步的细化，让各级主体都各司其职进行落实。2、合理评估投资项目并谨慎制定投资计划首先，在投资项目之前做充分调研，对市场规模进行考察估算，对可用的技术和设计进行分析；在财务方面，做好财务预测和经济效益分析。在充分分析调研的基础上，选取可行性方案中的多种方案加以比较评估，从中选定一套最优方案，并对投资项目进行客观的评估总结。切忌盲目扩张到与主营业务毫不相干的领域，不利于企业的发展。其次，企业应对现有资金进行充分利用和合理配置，逐步扩大投资范围。在企业规模扩大后，可发挥规模经济的优势，降低成本，从而能够提高企业的盈利能力和市场占有率。六、案例分析——以苏宁易购为例（一）案例背景1、社会发展背景图7我国新零售市场规模及预测（单位：亿元）资料来源：易观数据库近年来，我国零售行业不断发展，新零售业态模式方兴未艾，市场规模不断扩大。如图6所示，2017年到2020年这短短3年的时间内，我国新零售市场规模从389亿元增长到了10000亿元，年均复合增长率高达190%，预计2022年新零售市场规模有望突破1.8万亿元。2、案例选取原因苏宁易购作为新零售转型的先行者，对于新零售领域的探索较多，而且对于财务运营这方面的问题也进行了深层次的探索与实践。所以，选择苏宁易购这一案例比较具有先进性和代表性。因此，本文以苏宁易购在新零售背景下的财务运营模式为例，研究了新零售之下企业财务运营战略的选择。（二）苏宁易购简介纵观苏宁近年来的财报不难发现，其主营业务良好，更多资金是多元化业务扩张尝试。苏宁历经两次更名，从苏宁电器到苏宁云商，再改为苏宁易购。品牌变更背后，折射出的是苏宁自我求变，引导市场的决心。1990年底，苏宁在江苏南京靠卖空调起家；2004年，苏宁电器在深交所上市，成为中国家电连锁企业主板上市第一股。但是面对线下的利好，苏宁毅然决定向线上发起进攻，2010年“苏宁易购”正式对外发布上线。2013年2月，改名为“苏宁云商集团股份有限公司”，这标志着苏宁在去电器化方面的转型进一步加速。2015年8月，苏宁与阿里巴巴宣布合作，苏宁投资140亿元认购阿里股票。淘宝投资282亿元认购苏宁易购19.99%的股份，成为苏宁易购第二大股东。这是一次双赢的合作，苏宁易购入驻天猫后，给阿里电器零售板块带来了强力支撑。而随着阿里股票的强势走高，苏宁获得了扩张的资金。2018年1月14日，苏宁云商发布公告称，公司计划将“苏宁易购”这个渠道品牌名称升级为公司名称，证券简称也由“苏宁云商”变更为“苏宁易购”。如果说第一次更名代表苏宁拥抱互联网的决心和勇气。第二次更名，也预示着，苏宁想要拥抱的是整个商业世界，苏宁正变得更加激进。苏宁投资从2016年开始加速投资，2016年-2019年苏宁完成了超过30笔股权投资，其中超过10亿元的近10笔，包括48亿元收购家乐福中国80%股权、95亿元投资万达商业、27亿元收购万达百货、40亿元参与中国联通混改等。此外，还有在体育上的连年投入，再加上恒大那笔突然从财务投资变战略投资的200亿，仅仅这些就花掉了苏宁500亿的真金白银。从以上苏宁的投资路径可以看出其战略脉络，就是不断加大商业尝试的可能性。因为苏宁、国美这样的传统商业体遭遇过“门口野蛮人”的跨界打劫，挖深，筑高自己的护城河变得更为重要。这表明了苏宁的以零售为核心的新零售转型策略，以多领域为抓手，已经沉淀出零售、物流、金融、科技、置业、文创、体育和投资这八大产业生态。（三）苏宁易购财务现状及战略分析1、盈利质量分析图82014-2020年三季度苏宁易购营业总收入及营业总成本数据来源：同花顺iFinD过去七年以来，苏宁易购主业持续大额亏损，而一直靠包括投资业务在内的“副业”来实现盈利。历史财务数据显示，2014年至2020年前三季度，苏宁易购投资以外的主营业务收入从未实现过盈利，营业总收入和营业总成本之间一直处于“倒挂”状态，其中最严重的2019年，赤字高达76.6亿元——当年，苏宁易购也是通过减持阿里巴巴股票和出售苏宁小店业务在内的一连串大手笔取得的合计217.9亿元的巨额投资收益力挽狂澜，实现其当期利润表数字的“转正”。同花顺iFinD统计数据显示，过去七年，苏宁易购累计实现的账面利润总额（即税前利润，盈亏相抵，下同）达到了356.6亿元；同期内，苏宁易购实现的包括投资业务在内的“副业”总收益却高达513.9亿元，其中，投资收益为453.4亿元，资产处置收益42.9亿元，其他收益为17.5亿元——这意味着，在剔除投资等副业收益之后，苏宁易购的主营业务经营性亏损累计至少达到了157.3亿元。苏宁易购近年来在投资问题上确实一直大手笔不断。2019年，苏宁易购一口气至少完成了三个投资大手笔——一是，通过出售苏宁小店股权的方式，实现了大约34亿元的大额账面利润，同时苏宁易购也凭借这一交易成功地将苏宁小店这一亏损大户踢出合并报表；二是，苏宁易购通过多次、持续出售阿里巴巴股票的方式，累计获利近140亿元，苏宁易购2016年以140亿元认购阿里巴巴1.05%的股份，这堪称该公司史上最成功的一笔对外投资；三是，苏宁易购连续分别以48亿元和27亿元的对价收购家乐福中国80%的股份和万达百货部分资产，并将收购标的纳入合并报表，而且，这还不包括苏宁易购2018年启动的95亿元战略投资万达商管的交易。2、现金流量分析一方面，苏宁易购由于主营业务持续大额亏损，导致其经营活动的累计现金流“赤字”巨大；另一方面，为了弥补主营业务带来的大额亏空并实现保壳，苏宁易购又需要不断扩大投资业务规模以制造出足够多的账面投资收益，这也让其投资活动的现金流整体呈现出巨额净流出的状态——为了堵住经营、投资两端巨额的现金流窟窿，苏宁易购被迫加大对外举债的力度，由此产生的结果就是有息负债规模的猛增。同花顺iFinD统计数据显示，七年间，该公司的累计经营现金流净额（正负相抵，下同）为净流出365.8亿元；与此同时，同期内苏宁易购的投资活动现金流也只有两年为正（2017年和2020年前三季度），七年内其投资活动现金流同样累计呈现出509.6亿元的巨额净流出——也就是说，过去七年内，由于主业、投资两头消耗，苏宁易购的经营、投资现金流累计净流出额高达惊人的875.4亿元。为了填补现金流的窟窿，除了出售一部分存量投资项目股权以筹集资金投资新项目的方式外，苏宁易购还通过银行贷款和发行债券的方式加大举债规模，而由此带来的后果就是有息负债规模的猛增。七年间，苏宁易购的有息负债规模从2014年初的大约97亿元猛增至2020年三季度末的约470亿元，其中：短期借款从11.1亿元增至280.9亿元，一年内到期的非流动负债（主要是即将到期的银行贷款和债券）从5427万元增长至46.2亿元，长期借款从5.9亿元增长至62.5亿元，应付债券从79.5亿元小幅增长至80亿元——因此，苏宁易购的投资业务规模扩张很大程度上是靠持续扩大有息负债规模的方式来实现的。3、流动性分析基于以上对于利润表和现金流量表的分析，可以得出，对于苏宁易购而言，继续通过扩大投资业务规模的方式去弥补主业亏损需要源源不断的增量新资金，而在主营业务不仅不能“造血”反而持续“失血”的情况下，苏宁易购过去获取增量资金的方式不外乎两种：一是需要账上有像阿里巴巴股票一样足够优质的大额长期资产可供出售、变现；二是新增大额借贷扩大举债——但这需要该公司有足够好的信用资质。但现在的问题是：上述两个前提条件苏宁易购似乎都不具备。一方面，在阿里巴巴的股票遭到清仓式减持之后，苏宁易购的资产负债表上已经很难再有拿得出手的、对投资人有足够吸引力方便及时变现、同时还能在变现过程中给公司带来巨额投资收益的长期资产了。另一方面，在长期巨额举债扩张投资规模之后，如今苏宁易购的资金链已经陷入了捉襟见肘的严峻局面，这将在很大程度上限制该公司继续举债布局新投资项目的能力——自从2019年开始，其流动资产已经不能再覆盖流动负债了，且其短期流动性缺口仍在持续扩张：截至2020年9月30日，苏宁易购的账面流动资产只有1072.5亿元，而其同期的账面流动负债却达到了1099.7亿元，其流动比率已经跌破了100%。（四）财务运营战略的优化建议1、筹资战略应通过增发股份等方式筹集资金苏宁易购目前正处于新零售转型的关键时期，张近东也指出了具体的方向：要大刀阔斧地进行业务变革，加快开放赋能、优化线下店面结构、推动大快消供应链融合、推进物流网络的结构调整；将聚焦家电、自主产品、低效业务调整以及各类费用控制四个利润点，强化苏宁易购主站、零售云、B2B平台、猫宁四个规模增长源；要将零售主赛道做深做透，深挖供应链、全场景运营、用户服务、零售技术的护城河，凸显区域管理网络的特色化优势。这需要大量资本和资源的介入。如果不增加股东权益，会导致资产负债率不断升高，也会进一步影响商业信用筹资。所以，苏宁易购应该通过增发股份或者配股的方式筹集资金。同时，值得关注的是，苏宁易购的投资性房地产，截至2020年9月30日，其账面上的投资性房地产余额达到了60.2亿元，这可能是其潜在方便变现筹资的重大长期资产。2、投资战略应聚焦主营业务投资业务在很多时候确实是一个行业巨头扩张领地、加强行业话语权、进行上下游整合的关键环节，但前提条件是企业的主营业务需要足够强大为投资业务做支撑，否则就会造成企业的流动资金不足，增加企业的负债，不利于企业的发展。苏宁易购的投资战略具有多元化特征，但是，投资涉及的业务范围过大，一些项目无法实现预期效果，反而给企业带来损失。因此，苏宁易购在未来应谨慎稳步进行投资，适当收缩战线，聚焦主业。同时，值得关注的是，下沉市场的开发。2019年乡村消费品零售额6.03万亿元，增长9.0%，占到总零售额的14.7%。预计随着消费水平的持续上升，庞大的低线市场的消费潜力将进一步释放，下沉市场的重要性持续上升。苏宁易购零售云成立于2017年，通过苏宁强大的供应链体系，提供大数据、仓储和物流支持，解决加盟商在仓储、物流等方面的压力的同时，帮助加盟商转型，提高营业额和利润率，让创业者“省心做老板”。通过赋能下沉市场的中小微加盟商，零售云也成为苏宁快速布局下沉市场的重要载体，帮助苏宁将品质商品与服务下沉到了县镇。截至2020年11月，零售云已在广大农村地区布局近7000家门店，累计服务用户数量已经突破2亿，并且预计未来增长速度仍然可观。3、股利分配战略应选择合适的股利政策制定股利分配政策时，应充分考虑以下三点：首先，要满足企业利润的再投资；其次，要保证稳定的股东分红以保证股东的利益；最后，建立合理的股利基金。在利润分配战略中企业要以实现可持续发展为出发点。目前，苏宁易购面临的主要问题是盈利能力不足。再加上处于新零售转型的关键期，需要大量资金投入，高股利分配政策不利于企业资金的积累和盈利能力的提升。因此，苏宁易购应采取低正常股利加额外股利政策。这样，可以加强企业对资金的自主掌握权。既能够在一定程度上稳定企业股价，符合股东的利益，又满足了企业的发展需求，有助于企业实现财务目标和总体战略。七、总结与展望（一）总结随着互联网和大数据的出现和发展，零售企业数字化进程加快，线上线下一体化不断深化，新零售业态模式正在逐步取代传统零售模式。而财务运营战略在支持和推进新零售企业发展方面至关重要，亟需进步与改变。虽然近些年来，我国零售企业进行了财务转型工作以提高企业财务的信息化水平，但不足和欠缺之处依然值得关注。基于此背景，本文针对新零售背景下企业财务运营战略的相关问题做出了一定的研究，主要工作和成果如下：（1）首先，本文查阅了较多与新零售相关的文献和资料，整理了新零售的概念以及特征，并总结出零售业的发展现状和趋势，作为文章的理论基础。（2）从企业财务运营战略入手，分析了财务运营战略的发展现状，由此发现了财务运营战略缺乏大数据、互联网思维，资金管理不合理，与企业战略不匹配，业财不能有效融合等问题。（3）对于如何在新零售背景下正确选择企业财务运营战略，本文先研究了新零售背景下企业财务运营战略的影响因素，然后针对其存在问题，提出了做好财务系统的转型和再造，加强资金管理以及在筹资和投资方面推进业财融合的对策建议。（4）最后，本文以苏宁易购为例，对其新零售升级过程中的财务运营战略进行了案例分析，通过对其盈利质量、现金流量和流动性的分析，发现其存在的问题，并从投资、筹资、股利分配三个方面对其财务运营战略提出了优化对策。（二）展望新零售时代已然到来，越来越多的零售企业将会顺应这一趋势，依托人工智能、云计算等新技术，推进线上线下一体化发展，进行转型升级。未来，通过更多关于企业在新零售背景下的财务运营战略的研究，更好地将财务运营战略进行优化，提高资金利用效率，帮助零售企业实现可持续发展。同时，新零售模式的变革将为传统零售业插上数据的翅膀，创造高效企业，引领消费升级，促进全社会的经济发展。

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