《市场营销策划实务》-第5章 市场营销战略策划

第5章市场营销战略策划学习目标1.理论目标(1)掌握市场细分策划的基础、标准与程序(2)掌握目标市场切入的策略与切入方法(3)掌握市场定位策划的步骤、策略和方法2.技能目标(1)具备市场细分策划的能力。(2)初步具备目标市场选择以及切入策划的能力。(3)初步具备产品定位策划的能力。上一页下一页返回第5章市场营销战略策划引例：女性香烟市场女性吸烟的心理因素形形色色，归纳起来，主要有以下三个方面第一，寻求男女平等，争取社会地位。第二，展示个人风采，树立前卫形象。第三，缓解工作压力，释放紧张情绪。欧美的烟草企业一直围绕这三个方面向女性消费者开展营销活动，成效卓著点燃“自由火炬”20世纪之前，欧美国家的妇女一般不吸烟，吸烟的女性总是与堕落、放纵、淫荡联系在一起。早在17世纪，荷兰的画家就在他们的作品中描绘过吸烟的妓女。19世纪的维多利亚女王时代，香烟是色情摄影作品中的常用道具。上一页下一页返回第5章市场营销战略策划到了20世纪初，女烟民开始增加，女性吸烟渐渐被社会认可，主要原因有这么两点。第一，卷烟制造技术的发展使机制卷烟替代了手工卷烟，香烟变得越来越卫生、便宜、易用，对女性消费者有很强的吸引力。第二，随着第一次世界大战的爆发，女权主义运动开始萌芽，妇女不再甘心做男人的附属品和家庭的栖牲品。不少妇女尝试从事一直是男人在做的工作，而且开始穿长裤、剪短发、抽香烟面对新兴的女性香烟市场，美国烟草公司的总裁希尔(Hill)先生激动地说:“这好比在我们自家的院子里挖到了一个金矿”为了开采这个金矿，各大烟草公司费尽心机，开展了大量的营销活动。上一页下一页返回第5章市场营销战略策划他们紧紧抓住妇女社会经济地位的变化趋向，极力宣扬女性吸烟不是见不得人的事，而是妇女解放的象征，他们将香烟喻为“自由火炬”，为女权主义运动推波助澜。1929年，美国烟草公司聘请几名年轻女郎在纽约街头的复活节游行队伍里公开吸“好彩”(LuckyStrike)牌香烟，以此号召妇女对杭不平等的社会地位。菲利普·莫里斯公司的“维珍妮”(VirginiaSlims)牌女士香烟的宣传口号从1968年的“宝贝，你辛苦了”，到1990年代中期的“这是女人的事”，再到后来的“找到你的声音”，都巧妙地将吸烟与妇女的自由和解放联系在一起上一页下一页返回第5章市场营销战略策划

“自由火炬”的概念一直被烟草企业使用，特别是在那些经历巨大社会变革的国家。1975年佛朗哥独裁统治结束后的西班牙，Kim牌香烟针对女性消费者的口号是“真自我”，而West牌香烟的广告则对从事男性职业的妇女赞美有加。在“自由火炬”的指引之下，西班牙妇女的吸烟率从1978年的17%上升到1997年的27%。在东欧的前社会主义国家，烟草企业更是将香烟当成西方自由的象征向女性消费者进行传播。West牌香烟的口号是“尝试西方的滋味”。Kim牌香烟在句牙利的传播主旨是“女士优先”。在一则广告中，West牌香烟还号召妇女捍卫她们的“吸烟权”。对自由的向往，使前东德12至25岁妇女的吸烟率从1993年的27%上升到1997年的47%“维珍妮”牌女士香烟在日本宣扬“做回自己”，而在香港的口号是“走自己的路”。上一页下一页返回第5章市场营销战略策划别吃糖了。抽“好彩”吧1920年代的美国，妇女追求短发、短裙和苗条的身材。美国烟草公司抓住这个时尚潮流，紧紧地将他们的产品与苗条身材联系在一起。他们将旗下的“好彩”牌香烟定位成可以帮助妇女减肥，并在广告中号召女士们“别吃糖了，抽‘好彩’吧!”，这一招真灵，“好彩”香烟的销量在广告发布的第一年就翻了三番。在这方面，菲莫公司做得更绝。他们将旗下的“维珍妮”牌女士香烟设计成细细的、长长的、白白的，为了是让女性消费者产生联想，希望自己的身体也能像“维珍妮”香烟一样苗条上一页下一页返回第5章市场营销战略策划巡回讲座欧美烟草企业还常常将女性吸烟定位成“时尚的”、“新潮的”、“有个性的”、“交际需要的”、“有女人味的”。为了让女性消费者能够在交际活动中自信地抽烟，菲利普·莫里斯公司甚至举办巡回讲座，专门教授妇女吸烟的指法与姿势。准确定位针对女性消费者，欧美烟草企业除了将传播主词放在“独立”、“时尚”、“减肥”、“成熟”之上以外，还对女性香烟市场进行细分，然后准确聚焦自己的消费群体。上一页下一页返回第5章市场营销战略策划1990年，雷诺公司推出Dakota牌女士香烟，将其消费群体定位于18至24岁的“有男子气”的女子，这类女子没接受过大学教育，社会地位较低，爱看肥皂剧，她们大多从事体力劳动，工作压力大，吸烟率也最高国内的女性香烟市场在加入WTO的今天，国内烟草行业的竞争日趋白热化。各烟草企业为抢占市场，争夺客户，在营销传播方面不惜投入巨额资金，巩固或扩大其市场份额。然而，在女性香烟市场方面的竞争，却显得相对平静目前，由于女性吸烟率远远低于男性，国内烟草企业生产的专供女烟民消费的女士香烟品牌还很少。上一页下一页返回第5章市场营销战略策划然而，这块“市场真空”十分有必要尽快填补，原因有三。第一，世界主要烟草生产与消费国女性吸烟率为美国20%、法国28%、英国22%、德国15%、巴西18%、日本13%、而中国仅为5.6%。正因为我国女性吸烟率低，因此存在较大的增长空间。第二，随着经济的不断发展，女性地位的不断提高，我国女性吸烟的人数正在不断上升。第三，竞争的日益激烈，使工作压力增大，生活节奏加快，职业女性常常选择吸烟作为缓解压力，释放紧张情绪的方式。世界卫生组织总干事格罗·布伦特兰说，欧美烟草企业正把亚洲妇女定为香烟市场的新目标。在国际烟草巨头的利爪伸向中国之前，国内烟草厂商应该行动起来，借鉴欧美烟草企业的营销策略，积极开拓女性香烟市场，培育中国的女士香烟名牌上一页返回第一节市场营销战略概述企业战略具有全局性、长远性和纲领性的特点，无论是企业生产经营还是企业市场营销，都必须服从企业战略，这是企业运作的基本出发点。企业营销战略是企业战略的主体，甚至可以说是企业战略的全部。因为，在当今世界经济舞台上，没有任何一个企业的任何活动不是围绕营销来展开的。企业市场营销战略并不是一个简单的，或者仅仅从某一个方面能够加以描述的概念。换句话说，理解企业市场营销战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及企业所有的关键活动，同时需要根据外部环境变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标下一页返回第一节市场营销战略概述企业营销战略是企业根据企业战略和可能机会，确定企业的营销方向和使命，并选择合理的市场营销策略来达到企业目标的总体行动方案。无论怎样理解，企业的市场营销战略应该包含以下几个内容。①规划未来。②目标明确。③适应环境。④保持优势一、企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业市场营销战略的出发点和归宿一个好的企业市场营销战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业自身的未来。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述企业仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的取得竞争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速企业的发展。历史上有许多例子已经证实了这一点。中国的联想、海尔等集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略，并善于抓住中国在20世纪80~90年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大，由弱变强，从国内市场发展到国外市场上一页下一页返回第一节市场营销战略概述二、企业市场营销战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标大量的研究表明，无论对于个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅能指明未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业市场营销战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述三、企业勇于迎接来自企业环境变化带来的挑战并尽快地适应它为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。换句话说，应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像许多人愿意采用理性主义的处理方式一样，系统分析和理性判断对市场业市场营销战略的形成过程，尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的，特别是对于比较大的企业来说更是如此。同样，某些关键决策能变得易于受到个别管理人员选择的偏好和流行时尚的影响，而且对直觉和经验的过分强调有可能使人们陷入新的神秘主义泥潭。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述四、企业市场营销战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。实际上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，市场营销战略应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的意外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可攻，退可守”的战略地位一样，企业市场营销战略应使企业在市场竞争中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。因此，企业的市场营销战略目标不应该过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意图。上一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素企业市场营销战略是企业可以进行的管理实践，而非纸上谈兵。它必须首先确立企业的经营领域、发展方向，还涉及企业使命和企业目标体系的基本问题一、企业使命企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素企业使命的问题，是基于企业“我们的业务是什么”、“我们的业务将是什么”以及“我们的业务应该是什么”等一系列看似简单却又难以回答的问题延伸出来的。不同的企业因其规模、发展阶段的不同，具有不同的战略使命。企业使命一般包括以下内容。(一)企业目的的定位作为企业管理者，首先要明确的是“我们的企业究竟是为什么而存在”。在企业里，企业的生存、增长、获利三个经济目的决定着企业的战略方向。在战略决策中，企业不能只注重短期目标，而忽视其长期为之奋斗的目的，在日益激烈变化的环境中，企业只有真正关注其长期增长与发展方向，才能够长盛不衰。上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(二)企业理念的定位又称企业信念。这是企业和企业高层管理者所持有的基本信仰、价值观念的选择，是企业的行为准则。企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。如，美国电报电话公司提出“普及的服务”，日本日立公司提出“品不良在于心不正”，中国海尔集团提出“真诚到永远”，澳柯玛公司提出“没有最好，只有更好”等，这些都是从不同侧面提炼出来的企业理念上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(三)公众形象的定位企业管理者应该努力满足公众期望，维护良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。在21世纪，企业良好的公众形象将成为影响消费者购买行为的一个重要因素。如，四川某公司某年向社会承诺，公众可用4节任何品牌的废旧碱性电池换取1节该公司生产的环保电池，同时，还选择在商场、居民小区、学校等公共场所安放精制的废电池回收箱，以便最终建立起废电池无害化处理的有效渠道。客观地说，该公司的这一举动有力地塑造起了良好的社会公众形象上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(四)利益群体的定位企业管理者还必须充分重视企业内、外部利益群体的合理要求。企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和社会公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式，从事生产经营活动。例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足;股东要求从他们的投资中得到一定的收入回报;顾客要求购买到价廉物美的商品;供应者希望企业能够长期地使用他们的产品或服务;竞争者要求能够公平竞争;政府部门要求企业遵纪守法;社会公众则希望由于企业在当地的存在，能够使他们的生活水平提高，安居乐业。上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素二、企业目标企业目标是指在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要取得的预期成果。企业目标都有时间界限，目标所规定的时间期限越长，目标内所含的具体内容数量便越少企业目标不但是一个企业的基本特征，还表明一个企业存在的意义。一般来讲，企业目标由以下三个层次组成第一，社会强加于企业的目标。如企业必须为社会提供所需要的优质产品和服务的目标，企业生产经营活动必须考虑可持续发展的目标，企业生产经营活动必须考虑商业道德和承担社会责任的目标等上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素第二，企业整体的目标。它是指将企业作为一个利益共同体的目标。如企业提高经济效益的目标，企业增强自我改造和技术装备的目标，企业改善员工生活、保障员工安全的目标等第三，企业员工的目标。如，提高员工的个人经济收入，培养员工工作兴趣等按企业目标所涉及的时间来划分，可分为以下三种。上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(一)战略目标战略目标是指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。企业制定战略目标，是为了将企业战略具体化、数量化，使企业总体的努力方向变为各部门全体职工的行动准则。战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标的手段为了实现战略目标与战略方案的有机结合，制定战略目标必须遵循以下程序第一，结合环境预测和内部微观条件评估，分析战略态势，确定战略目标的期望值。上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素第二，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距。第三，拟订缩小差距的战略方案。第四，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平和预测水平之间的差距可以得到缩小，期望的目标水平就确定为战略目标。否则，企业就必须重新确定目标的期望值明确的战略目标可以提供很多益处，包括指明方向、促进协同、帮助评价、明确重点、减少不确定性、减少冲突、激励员工，以及有助于资源配置和战略实施中的方案设计上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(二)长期目标长期目标是指在一个相对较长的时期内，企业试图实现的预期生产经营目标，计划期一般为5年。长期目标是企业制定总体战略与经营单位战略的基本出发点。长期目标包含以下一些要素(1)获利能力。任何企业在长期生产经营中，都在追求着一种满意的水平实行战略管理的企业一般都有自己明确的利润目标(2)竞争地位。大多数企业喜欢根据其销售总量或市场占有率，来评价自己在增长和获利方面的能力。可以说，市场竞争的地位，是衡量企业绩效好坏的一个重要标准。作为行业领先者，总想稳固其市场地位;作为行业追随者，总想赶上或超过领先企业;作为行业内的落后者，总想摆脱不利的市场竞争地位。上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(3)生产能力。在市场环境相对有利的前提下，企业提高单位产出水平增加获利能力的一种方法。为此，企业在建立生产能力的目标时，需要改进自己投入和产出的关系，制定出每单位投入所能生产的产品或提供服务的数量。同时，企业还可以根据降低成本的要求来制定生产能力目标。(4)技术领先。在未来知识经济时代，技术作为重要的生产力要素，经济增长的贡献将日益突出。企业的技术水平关系到企业在市场中的竞争地位，而竞争地位又关系到企业的战略选择，因此，许多企业把技术领先作为自己的长期目标上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(5)员工发展。员工对企业的忠诚程度是企业竞争能力的重要影响因素在长期计划中，高层管理者应当尽可能地考虑员工的合理要求，积极采用以人为本的管理指导思想，全心全意依靠工人阶级，鼓励员工参与企业决策，进而培育员工的主人翁意识。当员工感到自己在企业里受到重视或能够得到良好的个人机会时，他们往往会极大地促进生产能力的增长。(6)社会责任。现代意义上的企业必须认识到自己肩负的社会责任。这种社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的义务。而不仅仅是法律和经济意义上的义务。这种责任侧重于强调道德的、长期的、义务的责任上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(三)年度目标年度目标是指以年度为单位的生产经营目标，是实现企业总体战略目标的一种必要手段。它与企业长期目标有着内在的联系，能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。企业可以从以下两个方面考查其年度目标。第一，企业年度目标与长期目标的联系。年度目标必须和企业总体战略的一个或多个长期目标有明确的联系。它与长期目标之间存在着内在的传递与分解的关系。即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标分解为更具体的年度短期目标，以便让各职能部门明确任务，落实其应当承担的责任上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素第二，企业年度目标与总体目标的协调。有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意本部门的利益，这可能会导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，容易造成内耗，从而损害企业的整体利益。从总体上看，年度目标对于战略管理也是非常重要的。原因如下(1)它是配置资源的基础(2)它是评价管理者绩效的主要尺度(3)它突出了公司、分部和职能部门的工作重点上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素三、经营范围经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它既反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，又反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。对于大多数企业来说，应该根据自己所处的行业，自己的产品和市场来确定经营范围。只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。企业确定经营范围的方式可以有多种形式。从产品角度来看，企业可以按照自己产品系列的特点来确定经营范围，如电力公司、钢铁公司等。企业还可以根据产品系列内含的技术来确定自己的经营范围，如自动化仪表公司、光导纤维公司等上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素在一般情况下，企业使命与顾客需求是不相矛盾的。但在多种经营的情况下，企业便不能只从某一行业的角度来定义自己的经营范围，需要多方位、多层次地研究自己的市场和顾客。如某生产医药的企业，开始多元化生产啤酒，并大做广告“某某冰啤酒，四季伴君好享受”。事实上，作为既生产医药又制造啤酒的企业来说，两种产品似乎有相克的嫌疑，其结果是很难保证经营范围的准确界定四、资源配置资源配置是指企业过去和目前资源和技能组合的水平和模式。资源配置的优劣状况会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又被视为形成企业核心竞争力的基础。上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素资源配置是企业实现生产经营活动的支撑点。企业只有采用其他企业很难模仿的方法，取得并运用适当的资源，形成独具特色的技能，才能在市场竞争中获得主动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围便十分狭窄，竞争优势也无从谈起把资源配置作为企业战略的构成要素是霍弗和中德尔的观点。他们认为，资源配置不仅是战略中最重要的方面，而且在确保企业获得成功上也比经营范围更为重要。霍弗曾于1973年对企业面临的战略挑战和应战的问题进行了研究。他发现，当企业面临重大的战略挑战时，大多数获得成功的企业会有三种不同的反应。第一，企业的经营范围和资源配置都发生了变化;第二，仅仅是企业的资源配置模式发生了变化;第三，仅仅是企业的经营范围发生了变化。而那些在重大战略挑战面前没有成功的企业，一般不会做出上述反应。上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素这说明，当企业所面对的外部环境发生变化时，一般都要求对已有的资源配置模式加以或多或少的调整，以支持企业的战略行动。五、竞争优势竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的正确决策，所形成的与其竞争对手不同的市场竞争地位。20世纪60年代以来，无论是国际市场上还是国内市场上，竞争日趋激烈，战略管理的学者们将注意力转向了经营领域里的竞争行为，试图寻找出获得竞争优势的道路。有的学者认为个别产品和市场的特性可以给企业带来强有力的竞争地位。有的学者认为，企业的竞争优势来源于企业所选择的资源和技能的应用方式上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素实际上，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。具体来说，竞争优势可以来源于三大层次第一，通过兼并方式，谋求并扩张企业竞争优势第二，进行新产品开发并抢在对手之前将产品投放市场第三，保持或提高竞争对手的进入壁垒，如利用专利和贸易壁垒等上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素六、协同作用协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能发现的各种共同努力的效果。就是说，分力整体大于各力简单相加之和。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益之和，即“2+2>4”的效果。一般来说，企业的协同作用可以分为以下四类。(一)投资协同投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素(二)生产协同生产协同作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。这里所指的经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降的趋势。(三)销售协同销售协同作用产生于企业使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段来实现产品销售活动。老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场;老产品能为新产品提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，这样，企业便可以减少费用，获得较大的收益上一页下一页返回第二节企业市场营销战略的

基本要素这三种协同作用实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。(四)管理协同管理协同作用不能用简单的定量公式明确地表示出来，但它却是一种相当重要的协同作用。当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到过去曾处理过的类似问题时，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导和解决这些问题。这种不同的经营单位可以分享以往的管理经验的做法就是管理协同，这是一种无形的力量。上一页返回第三节市场营销环境分析一、营销环境的含义市场营销环境是企业营销职能外部的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是影响企业营销活动及其目标实现的外部条件。其结构如图5-1所示营销环境包括微观环境和宏观环境，如图5-2所示。微观环境与企业紧密相连，直接影响企业营销能力的各种参与者，包括企业本身、市场营销渠道企业、顾客、竞争者以及社会公众。宏观环境指影响微观环境的一系列巨大的社会力量，主要是人口、经济、政治法律、科学技术、社会文化及自然生态等因素。微观环境直接影响与制约企业的营销活动，多半与企业具有或多或少的经济联系，也称直接营销环境，又称作业环境。下一页返回第三节市场营销环境分析宏观环境一般以微观环境为媒介去影响和制约企业的营销活动，在特定场合，也可直接影响企业的营销活动。宏观环境被称作间接营销环境。宏观环境因素与微观环境因素共同构成多因素、多层次、多变的企业市场营销环境的综合体营销环境按其对企业营销活动的影响，也可分为威胁环境与机会环境，前者指对企业市场营销不利的各项因素的总和，后者指对企业市场营销有利的各项因素的总和。营销环境按其对企业营销活动影响时间的长短，还可分为企业的长期环境与短期环境，前者持续时间较长或相当长，后者对企业市场营销的影响则比较短暂。上一页下一页返回第三节市场营销环境分析营销环境的内容比较广泛，可以根据不同标志加以分类。基于不同观点，营销学者提出了各具特色的对环境分析的方法，菲利普·科特勒则采用划分为微观环境和宏观环境的方法。微观环境与宏观环境之间不是并列关系，而是主从关系，微观营销环境受制于宏观营销环境，微观环境中所有的分子都要受宏观环境中各种力量的影响。二、营销环境分析的基本策略(一)消极适应这些态度认为环境是客观存在、变化莫测、无规律可循的。企业只能被动地适应而不能主动地利用。因此，企业只能根据变化了的环境来制定或调整营销策略上一页下一页返回第三节市场营销环境分析(二)积极适应此种态度认为在企业与环境的对立统一中，企业既依赖于客观环境，同时又能够主动地认识、适应和改造环境。营销者积极能动地适应环境，主要表现在三个方面。一是认为不可控的营销环境的发展变化是有规律可循的。二是把适应环境的重点放在研究环境发展的变化趋势上，根据环境变化趋势制定营销战略，使得环境发生实际变化时，企业不至于措手不及，也不会跟在变化了的环境后头而被动挨打。三是通过各种宣传手段，如广告、公共关系等，来创造需求，引导需求，以影响环境，创造环境，促使某些环境因素向有利于企业实现其营销目标的方向发展变化。上一页下一页返回第三节市场营销环境分析三、环境威胁分析所谓环境威胁是指营销环境中对企业营销不利的各项因素的总和。营销者对环境威胁的分析主要从两方面考虑，一是分析环境威胁对企业的影响程度;二是分析环境威胁出现的概率大小，并将这两个方面结合在一起营销者对环境威胁分析，目的在于采取对策，避免不利环境因素带来的危害。企业对环境威胁，一般采取以下三种不同的对策(1)反抗策略，即企业利用各种不同手段，限制不利环境对企业的威胁作用，或者促使不利环境向有利方面转化。上一页下一页返回第三节市场营销环境分析(2)减轻策略，即调整市场策略来适应或改善环境，以减轻环境威胁的影响程度。(3)转移策略，即对于长远的、无法对抗和减轻的威胁，采取转移到其他的可以占领并且效益较高的经营领域或干脆停止经营的方式四、市场机会分析所谓市场机会是指营销环境中对企业市场营销有利的各项因素的总和。分析评价市场机会主要有两个方面，一是考虑机会给企业带来的潜在利益的大小;二是考虑机会出现的概率大小上一页下一页返回第三节市场营销环境分析五、综合环境分析在企业实际面临的客观环境中，单纯的威胁环境或机会环境是少有的。一般情况下的营销环境都是机会与威胁并存，利益与风险结合在一起的综合环境。(一)面临理想环境应采取的策略理想环境是机会水平高、威胁水平低、利益大于风险，是企业难得遇上的好环境，企业必须抓住机遇，开拓经营，创造营销佳绩，万万不可错失良机上一页下一页返回第三节市场营销环境分析(二)面临冒险环境应采取的策略冒险环境是机会和威胁同在，利益与风险并存，在有很高利益的同时存在很大的风险。面临这样的环境，企业必须加强调查研究，进行全面分析，发挥专家优势，审慎决策，以降低风险，争取利益(三)面临成熟环境应采取的策略成熟环境是机会和威胁都处于较低水平，可作为企业的常规业务，用以维持企业的正常运转，并为开展理想业务和冒险业务准备必要的条件。(四)面临困难环境应采取的策略困难环境是风险大于机会，企业处境已十分困难。企业面对困难环境，必须要想方设法扭转局面。如果大势已趋无法扭转，则必须采取果断策略，撤出在该环境中经营，另谋发展上一页返回第四节企业STP营销战略在营销理论中，市场细分(Segmentation)、目标市场(Targeting)、定位(Positioning)都是构成公司营销战略的要素，被称为营销战略的STP现代市场营销理论的核心就是STP营销，它包括三要素。市场细分(marketSegmentation)、目标市场(markettargeting)和市场定位(marketpositioning)一、市场细分市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(WendellR.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。下一页返回第四节企业STP营销战略(一)市场细分的含义市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。(二)细分消费者市场的基础(1)地理细分主要包括国家、地区、城市、农村、气候、地形等因素上一页下一页返回第四节企业STP营销战略(2)人口细分此标准包括年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层等因素(3)心理细分此标准由社会阶层、生活方式、个性因素组成(4)行为细分主要由时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度等因素组成(三)市场细分的基本原理与依据市场可以进行细分的原理与依据主要有以下几点。第一，市场是商品交换关系的总和，本身可以细分;第二，消费者异质需求的存在;第三，企业在不同方面具备自身优势上一页下一页返回第四节企业STP营销战略(四)市场细分的作用细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者(指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。第一，有利于选择目标市场和制定市场营销策略市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据自己的经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。针对着较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略联想的产品细分策略正是基于产品的明确区分。联想打破了传统的“一揽子”促销方案，围绕“锋行”、“天骄”、“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求，推出不同的“细分”促销方案。选择“天骄”的用户，可优惠购买让数据随身移动的魔盘、可精彩打印数码照片的3110打印机、SOHO好伴倡的M700多功能机以及让人尽享数码音乐的MP3;选择“锋行”的用户，可以优惠购买“数据特区”双启动魔盘、性格鲜明的打印机以及“新歌任我选”MP3播放器;钟情于“家悦”的用户，则可以优惠购买“电子小书包”魔盘、完成学习打印的打印机、名师导学的网校卡以及成就电脑高手的XP电脑教程上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第二，有利于发掘市场机会，开拓新市场通过市场细分，企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时作出投产、移地销售决策或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要第三，有利于集中人力、物力投入目标市场任何一个企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，选择了适合自己的目标市场，企业可以集中人、财、物及资源，去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第四，有利于企业提高经济效益前面三个方面的作用都能使企业提高经济效益。除此之外，企业通过市场细分后，可以面对自己的目标市场，生产出适销对路的产品，既能满足市场需要，又可增加企业的收入;产品适销对路可以加速商品流转，加大生产批量，降低企业的生产销售成本，提高生产工人的劳动熟练程度，提高产品质量，全面提高企业的经济效益。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略(五)市场细分的步骤市场细分程序可通过如下例子看出。一家航空公司对从未乘过飞机的人很感兴趣(细分标准是顾客的体验)。而从未乘过飞机的人又可以细分为害怕飞机的人、对乘飞机无所谓的人以及对乘飞机持肯定态度的人(细分标准是态度)。在持肯定态度的人中，又包括高收入有能力乘飞机的人(细分标准是态度)。于是这家航空公司就把力量集中在开拓那些对乘飞机持肯定态度，只是还没有乘过飞机的高收入群体可见，市场细分包括以下步骤。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第一，依据需求选定产品市场范围每一个企业，都有自己的任务和追求的目标，并将其作为制定发展战略的依据。它一旦决定进入哪一个行业，接着便要考虑选定可能的产品市场范围。产品市场范围应以市场的需求而不是产品特性来定。比如一家住宅出租公司，打算建造一幢简朴的小公寓。从产品特性如房间大小、简朴程度等出发，它可能认为这幢小公寓是以低收入家庭为对象的，但从市场需求的角度来分析，便可看到许多并非低收入的家庭，也是潜在顾客。举例来说，有的人收入并不低，市区已有宽敞舒适的居室，但又希望在宁静的乡间再有一套房间，作为周末生活的去处，所以，公司要把这幢普通的小公寓，看作整个住宅出租业的一部分，而不应孤立看成只是提供低收入家庭居住的房子。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第二，列举潜在顾客的基本需求。选定产品市场范围以后，公司的市场营销专家们，可以通过“头脑风暴法”，从地理变数、行为和心理变数几个方面，大致估算一下潜在的顾客有哪些需求，这一步能掌握的情况有可能不那么全面，但却为以后的深入分析提供了基本资料。比如，这家住宅出租公司可能会发现，人们希望小公寓住房满足的基本需求，包括遮蔽风雨，停放车辆，安全，经济，设计良好，方便工作、学习与生活，不受外来干扰，足够的起居空间，满意的内部装修，公寓管理和维护等上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第三，分析潜在顾客的不同需求。公司再依据人口变数做抽样调查，向不同的潜在顾客了解，上述需求哪些对他们更为重要。比如，在校外租房住宿的大学生，可能认为最重要的需求是遮风避雨、停放车辆、经济、方便上课和学习等;新婚夫妇的希望是遮蔽风雨、停放车辆、不受外来干扰、满意的公寓管理等;较大的家庭则要求遮蔽风雨、停放车辆、经济、足够的儿童活动空间等。这一步至少应进行到有三个分市场出现上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第四，移去潜在顾客的共同需求。现在公司需要移去各分市场或各顾客群的共同需求。这些共同需求固然很重要，但只能作为设计市场营销组合的参考，不能作为市场细分的基础。比如说，遮蔽风雨、停放车辆和安全等项，几乎是每一个潜在顾客都希望的。公司可以把它用作产品决策的重要依据，但在细分市场时则要移去第五，为分市场暂时取名。公司对各地市场剩下的需求，要做进一步分析，并结合各分市场的顾客特点，暂时安排一个名称。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第六，进一步认识各分市场的特点。现在，公司还要对每一个分市场的顾客需求及其行为，作更深入的考察。看看各分市场的特点掌握了哪些，还要了解哪些。以便进一步明确，各分市场有没有必要再作细分，或重新合并。比如，经过这一步骤，可以看出，新婚者与老成者的需求差异很大，应当作为两个分市场。同样的公寓设计，也许能同时迎合这两类顾客，但对他们的广告宣传和人员销售的方式都可能不同。企业要善于发现这些差异。要是他们原来被归属于同一个分市场，现在就要把他们区分开来。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略第七，测量各分市场的大小以上步骤基本决定了各分市场的类型。公司紧接着应把每个分市场同人口变数结合起来分析，以测量各分市场潜在顾客的数量。因为企业进行市场细分，是为了寻找获利的机会，这又取决于各分市场的销售潜力。不引入人口变数是危险的，有的分市场或许根本就不存在顾客上一页下一页返回第四节企业STP营销战略(六)市场细分的条件企业进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，来取得较大的经济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，所以，企业必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一权衡。由此，我们得出有效的细分市场必须具备以下特征。(1)可衡量性。指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难衡量的话，就无法界定市场(2)可赢利性。指企业新选定的细分市场容量足以使企业获利。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略(3)可进入性。指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一市场。可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。考虑市场的可进入性，实际上是研究其营销活动的可行性。(4)差异性。指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略二、目标市场(一)目标市场的定义著名的市场营销学者麦卡锡提出了应当把消费者看作一个特定的群体，称为目标市场。通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销策略的应用，有利于满足目标市场的需要。即目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场(二)选择目标市场的策略选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是企业在营销活动中的一项重要策略上一页下一页返回第四节企业STP营销战略为了什么要选择目标市场呢?因为不是所有的子市场对本企业都有吸引力，任何企业都没有足够的人力资源和资金满足整个市场或追求过分大的目标，只有扬长避短，找到有利于发挥本企业现有的人、财、物优势的目标市场，才不至于在庞大的市场上瞎撞乱碰。如太原橡胶厂是一个有1800多名职工，以生产汽车、拖拉机轮胎为主的中型企业。前几年，因产品难于销售而处于困境。后来，他们进行市场细分后，根据企业优势，选择了省内十大运输公司作为自己的目标市场，生产适合晋煤外运的高吨位汽车载重轮胎，打开了销路。随着企业实力的增强，他们又选择了耕耘两用拖拉机制造厂为目标市场。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略1992年与香港中策投资有限公司合资经营，成立了“双喜轮胎股份有限公司”。1993年，在全国汽车轮胎普遍滞销的情况下，该公司敲开了“一汽”的大门，为之提供高吨位配套轮胎。正确选择目标市场是太原橡胶厂跨入全国500家优秀企业的有效策略之一。选择目标市场一般运用下列三种策略1.无差别性市场策略无差别市场策略，就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需求的共性，而不考虑其差异，运用一种产品、一种价格、一种推销方法，吸引可能多的消费者。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略美国可口可乐公司从1886年问世以来，一直采用无差别市场策略，生产一种口味、一种配方、一种包装的产品满足世界156个国家和地区的需要，称作“世界性的清凉饮料”，资产达74亿美元。由于百事可乐等饮料的竞争，1985年4月，可口可乐公司宣布要改变配方的决定，不料在美国市场掀起轩然大波，许多电话打到公司，对公司改变可口可乐的配方表示不满和反对，不得不继续大批量生产传统配方的可口可乐。可见，采用无差别市场策略，产品在内在质量和外在形体上必须有独特风格，才能得到多数消费者的认可，从而保持相对的稳定性。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略这种策略的优点是产品单一，容易保证质量，能大批量生产，降低生产和销售成本。但如果同类企业也采用这种策略时，必然要形成激烈竞争。闻名世界的肯德基炸鸡，在全世界有800多个分公司，都是同样的烹饪方法、同样的制作程序、同样的质量指标、同样的服务水平，采取无差别策略，生产很红火。1992年，肯德基在上海开业不久，上海荣华鸡快餐店开业，且把分店开到肯德基对面，形成“斗鸡”场面。因荣华鸡快餐把原来洋人用面包作主食改为蛋炒饭为主食，西式沙拉土豆改成酸辣菜、西葫芦条，更能取悦中国消费者。所以，面对竞争强手时，无差别策略也有其局限性。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略2.差别性市场策略差别性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。如美国有的服装企业，按生活方式把妇女分成三种类型:时髦型、男子气概型、朴素型。时髦型妇女喜欢把自己打扮得华贵艳丽，引人注目;男子气概型妇女喜欢打扮的超凡脱俗，卓尔不群;朴素型妇女购买服装讲求经济实惠，价格适中。公司根据不同类妇女的不同偏好，有针对性地设计出不同风格的服装，使产品对各类消费者更具有吸引力。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略又如某自行车企业，根据地理位置、年龄、性别将市场细分为几个子市场。农村市场，因常运输货物，要求牢固耐用，载重量大;城市男青年，要求快速、样式好;城市女青年，要求轻便、漂亮、闸灵。针对每个子市场的特点，制定不同的市场营销组合策略。这种策略的优点是能满足不同消费者的不同要求，有利于扩大销售、占领市场、提高企业声誉。其缺点是由于产品差异化、促销方式差异化，增加了管理难度，提高了生产和销售费用。目前只有力量雄厚的大公司采用这种策略。如青岛双星集团公司，生产多品种、多款式、多型号的鞋，满足国内外市场的多种需求上一页下一页返回第四节企业STP营销战略3.集中性市场策略集中性市场策略就是在细分后的市场上，选择两个或少数几个细分市场作为目标市场，实行专业化生产和销售。在个别少数市场上发挥优势，提高市场占有率。采用这种策略的企业对目标市场有较深的了解，这是大部分中小型企业应当采用的策略。日本尼西奇起初是一个生产雨衣、尿布、游泳帽、卫生带等多种橡胶制品的小厂，由于订货不足，面临破产。总经理多川博在一个偶然的机会，从一份人口普查表中发现，日本每年约出生250万名婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年需要500万条。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略于是，他们决定放弃尿布以外的产品，实行尿布专业化生产。一炮打响后，又不断研制新材料，开发新品种，不仅垄断了日本尿布市场，还远销世界70多个国家和地区，成为闻名于世的“尿布大王”。采用集中性市场策略，能集中优势力量，有利于产品适销对路，降低成本，提高企业和产品的知名度。但有较大的经营风险，因为它的目标市场范围小，品种单一。如果目标市场的消费者需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时而陷入困境。同时，当强有力的竞争者打入目标市场时，企业就要受到严重影响。因此，许多中小企业为了分散风险，仍应选择一定数量的细分市场为自己的目标市场上一页下一页返回第四节企业STP营销战略三种目标市场策略各有利弊。选择目标市场时，必须考虑企业面临的各种因素和条件，如企业规模和原料的供应、产品类似性、市场类似性、产品寿命周期、竞争的目标市场等选择适合本企业的目标市场策略是一个复杂多变的工作。企业内部条件和外部环境在不断发展变化，经营者要不断通过市场调查和预测，掌握和分析市场变化趋势与竞争对手的条件，扬长避短，发挥优势，把握时机，采取灵活的适应市场态势的策略，去争取较大的利益。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略三、市场定位(一)市场定位的含义市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势传统的观念认为，市场定位就是在每一个细分市场上生产不同的产品，实行产品差异化。事实上，市场定位与产品差异化尽管关系密切，但有着本质的区别。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映，包括性能、构造、成分、包装、形状、质量等，市场定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。需要指出的是，市场定位中所指的产品差异化与传统的产品差异化概念有本质区别，它不是从生产者角度出发单纯追求产品变异，而是在对市场分析和细分化的基础上，寻求建立某种产品特色，因而它是现代市场营销观念的体现上一页下一页返回第四节企业STP营销战略(二)市场定位的作用所谓市场定位(Positioning)就是策划并树立企业产品和企业在目标市场即目标消费者群心目中的形象，使企业提供的产品具有一定的特色，以适应消费者一定的需要和偏好，并与竞争者相区别。市场定位与产品定位、竞争性定位的含义是等同的。市场定位的实质就是为产品塑造一定的特色，树立一定的市场形象，以使消费者对其形成一种特殊的印象和偏爱。因此，如果把市场细分和目标市场选择比喻为“找靶子”，那么，市场定位就是“射中靶心”。市场定位是目标市场营销中的一个重要步骤，其作用如下。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略1.创造差异，形成企业特有的形象企业通过市场定位，宣传自身的优势，使消费者对它们产生了非常清晰的不同的印象，各自的特色形象很清晰地凸现出来了:提起“海飞丝”、“飘柔”，人们马上会想到“海飞丝—去头屑”、“飘柔—使秀发飘逸柔顺”的产品特性，将它们与众多的洗发用品区别开来。因此，市场定位可以创造差异，有利于形成企业和产品独特的个性和形象。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略2.恰当的定位有助于赢得竞争优势定位一旦得到消费者的认可，就可使企业赢得巨大的竞争优势，且这种优势往往是产品质量和价格优势所不可比的。如可口可乐公司通过“可口可乐才是真正的可乐”的广告宣传，在消费者心目中确立了“可口可乐是唯一真正的可乐”的独特市场地位，于是，在消费者心目中其他可乐与可口可乐是无法相比的，它们只是可口可乐的模仿品而已，尽管这些产品在品质和价格方面与可口可乐几乎不存在多大差异。(三)市场定位的方法为了有效地进行市场定位，必须要考虑两个方面的因素，其一是要了解消费者重视的产品属性有哪些。其次，要了解竞争者的定位。据此选择确定企业自己的产品定位—应该是消费者所重视的，又是与竞争者相区别的。具体来讲，有以下几种定位方法可供选择。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略1.“抢占第一”的定位因为在很多情况下，第一名往往可以给人们留下深刻的印象，如我们大家都知道为中国赢得第一块奥运金牌的运动员是许海峰，但第二块金牌是谁得的?恐怕绝大多数人都回答不上来了。因此，抢占第一是非常有利的定位策略企业可以为自己的产品选择确定某种利益上的“第一名”，进而着力宣传这一特色。如香港的几大银行成功的市场定位，他们分别选择了“分行最多”、“服务最佳”、“历史最悠久”、“有最强大后盾”等不同的特色，突出了各自最大的优势。上一页下一页返回第四节企业STP营销战略2.比附定位比附定位就是攀附名牌，借名牌之光使自己的品牌生辉。如内蒙古的宁城老窖酒，其宣传广告是“宁城老窖—塞外茅台”，就达到了很好的定位效果。还有企业可能很难争得前两名，还可借助群体的声望，提升自己的地位。如宣传自己是本省五大驰名商标之一等3.利益定位利益定位就是根据产品所能满足的需求或所提供的利益来定位。如冷酸灵牙膏的定位是“冷热酸甜，想吃就吃”;佳洁上(Crest)牙膏的定位是“高效防蛀”。宝马的定位是享受快乐驾驶，奔驰则强调安全、舒适，因而有“开宝马坐奔驰”一说上一页下一页返回第四节企业STP营销战略4.使用者定位使用者定位就是把产品与适当的使用者联系起来的定位。如金利来其宣传是“金利来，男人的世界”;百事可乐是“新一代的选择”。5.质量或价格定位就是从质量或价格的角度来进行定位，如宣传“高品质”、“物美价廉”等而产品的这两种属性通常是消费者在做购买决策时最为关注的要素。上一页返回第五节市场竞争战略策划一、使用SWOT分析法(一)SWOT法的含义SWOT是一种对企业自身情况进行评估的方法，SWOT是Strengths(优势)Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)、Threats(威胁)的缩写(二)SWOT法的使用步骤1.找准企业当前的市场位置找准企业当前的市场位置，也就是在竞争中的位置。在任何产品市场上，决定企业成功与否的因素总是有多个，例如产品质量、市场覆盖范围、客户服务、低成本、交货迅速等，通常情况下这些因素的综合决定了企业是否能够成功。审查企业优势和劣势的目的在于认清企业的竞争环境，这是营销策略的核心。下一页返回第五节市场竞争战略策划2.分析企业环境，确定企业的SCOT(1)优势。不同的企业有不同的优势，如人才优势、规模优势、管理优势、成本优势等。审视自己的这些优势，便会清楚地发现，其中十分重要的一个因素就是能够随机应变，将灵活性、定期的客户调查以及经常性的产品设计和营销融入到营销思想中去，就能够抢在前面。(2)劣势。尽管企业可能会拥有许多优势，但在某些方面也可能处于劣势一个最好的企业也不可能各方面都十分优秀。常见的劣势有资金不足、管理落后、体制缺陷等。自己的劣势通常是竞争对手的优势所在，所以要尽可能地改进或避免上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(3)机会。机会是外部的，包含着一些几乎无法控制的因素。但仍要了解并尽量把握这些机会，以便从中获益其实，在实际运作中，可以将威胁和机会的两份检核表联系起来进行，它们往往具有很大的相关性，结论的互补性也是十分明显的。有时威胁也就意味着机会，关键在于如何把握(4)威胁。如果营销人员能提前考虑到威胁，则可采取必要措施来避免此类事件发生。存在的威胁主要包括以下内容。第一，新产品进入市场的威胁。进入外地市场有哪些壁垒?它们阻碍新产品的能力有多大?本企业应怎样克服阻力?上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划第二，盗版的威胁。复制品的出现必然影响企业产品的利润，企业可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低客户购买复制品的风险?第三，同行业的竞争。行业竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，都形成对自己的威胁二、识别竞争对手(一)竞争者分析的含义竞争者分析就是确认主要竞争者，评估其目标、强弱、策略、反应，筛选出该攻击或避开竞争者的过程上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(二)识别竞争对手1.从行业的观点确认其竞争对手所谓行业是指一群提供类似的或易于相互替代的产品的企业。当一个行业中的某一产品价格发生变动，引起一系列相关产品的价格和销售量发生相应变动，就可以说这些相关产品的生产者是本企业的竞争对手。2.从市场角度确认竞争对手可以采取从市场角度来确认竞争对手。在此情况下，竞争对手就是试图满足相同顾客的需求或服务于相同顾客群的企业。在这种角度下，凡是提供产品和服务用以满足消费者同一需求的企业都可以被认为是竞争对手。如能够解渴的饮料包括纯净水、酒类、冰红茶、可乐、咖啡等，这些产品的生产和销售企业都可互相认为是竞争对手。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划三、收集竞争者情报(一)竞争者情报的含义竞争者情报是有关竞争对手的公开资讯，包括竞争对手如何进行产品生产、测试、分销、促销等相关信息(二)竞争者情报的来源基本上，竞争情报的来源可以分为三大类。(1)竞争对手自己公布的信息(2)他人对竞争对手的说法。(3)公司负责竞争分析人员的观察与对竞争对手的了解信息。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(三)竞争者情报的收集方法企业在选用收集方法时可采用以下几种。1.公开出版品收集资料一些看来不起眼的公开文件，像招聘广告也许会透露对手的意图或计划中的策略。从招聘广告中所想要寻找的人才类型，我们可以看出竞争对手的技术能力以及新产品的发展。政府机构则是另一个很好的讯息来源。2.从竞争对手的员工身上收集资料有时，竞争对手原来的员工会应聘本企业某些职位，应聘者有可能为了争取到职位机会，或想给企业留下深刻印象，会有意无意地提供出相当有价值的信息上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划最极端的做法则是从竞争对手挖人，特别是重要的管理人员，以便从他们身上获得资讯。3.从竞争对手的顾客身上收集资料有些顾客也许可以提供有关竞争对手产品的资讯。比如A公司曾经告知加拿大一家大型的配销商何时将推出新产品。而这家配销商随即将消息传达给B公司，这使得B公司在A公司推出新产品后不久，也推出自己的产品相抗衡4.观察对手或分析具体证据以获得资料借助购买对手的产品或者分析其他具体的证据，可以让公司更了解竞争对手。有愈来愈多的公司通过购买对手的产品并加以分解，以研究其成本结构，甚至制造方法。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划5.由竞争者的废弃物获得资料只要是对手同意放弃的废弃物都可以视为合法的被弃资产。虽然有些公司会将研究部门用过的纸张撕碎，但是公司通常不会以相同的方式处理营销部门与公共关系部门的废弃纸张，因此还是可能从废弃物中获取信息。总之，除上述各种方法外，企业还可以采用其他不同的方法去收集资料，但应尽量避免法律和道德方面的问题。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(四)情报收集的步骤1.确认细分市场中的主要竞争对手每个产品通常都会被定位于一个或多个细分市场。在每个细分市场中，可能会有不同的竞争对手，应该试着确认每个细分市场中的主要竞争对手。如果竞争对手很多，只要将注意力放在最重要的几个竞争对手身上就可以了。应该对每个竞争对手进行分析并建档，了解整个分配状态。2.分析竞争对手的绩效表现可以用几种标准来评估竞争对手的绩效表现。包括销售成长、市场占有率以及获利率。因此，了解竞争对手在过去几年的销售成长、市场占有率以及获利率是非常必要的。同时还必须留意对竞争对手过去表现的事后推论。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划3.研究竞争对手的自我评价根据竞争者对产品所设定的目标，倘若结果与公司管理层及股东的期望一致，那么竞争者就会感到满意。感到满意的竞争者大多会遵循目前成功的策略;相反的，倘若结果不如预期，那么竞争者大多会采用新的策略4.佑计竞争者的营销策略可以根据竞争者为达成目标所拟定的策略计划(产品、价格、促销、配销等方面)推测其策略。有关策略计划的资讯，可以从有关竞争者的出版品中获得，还可以通过竞争对手的客户及所接触的业务人员取得。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划5.分析每一个竞争对手的资源竞争力为了研究竞争对手的资源与竞争力，所必须了解的事项包括对手的设施与设备、人员技术、组织能力、管理能力等为了这个目的，我们可以利用检验表进行(内容包括基础管理、研发、运作、营销、财务)。企业应该建立检查表以清楚列出竞争对手在各方面的优势与劣势，这样做并不是在形式上拥有对手的各项详细资料，而是了解对手的资源与竞争能力，用来分析绩效差异的原因。6.评佑竞争策略对公司产品与市场的影响可以利用德尔菲技术来确认竞争策略所造成的影响。这项分析工作应该由资深的营销人员利用竞争性资讯以及个人的经验来进行。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划四、制定市场领导者的竞争策略(一)界定市场领导者市场领导者是市场上实力最强的领导企业，其市场份额多能达到30%~40%或以上。我国一些著名的市场领导企业有烟草行业的红塔集团、电视机行业的长虹集团、电冰箱行业的海尔集团、微波炉行业的格兰仕集团(二)制定竞争策略1.总成本领先所谓总成本领先策略，是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产成本和营销成本优势。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(1)实施此战略需具备的条件。有足够的资金及良好的融资能力;较高的产品制造技术，良好的售后服务;有较高素质的生产员工和营销人员，并能进行严格地监督和管理;资金、人员结构比较合理;有低成本的分销系统(2)实现方法。构建高效率的规模生产设备系统;着重改进生产制造工艺技术;科学设计合理的产品结构;合理安排人员组织结构和提高劳动生产率。2.保护现有市场份额市场领导者企业可以根据情况采用以下防御策略上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(1)固守阵地。在现有市场四周筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。在现今的市场竞争中仅对现有的定位和产品采用固守防御是相当危险的，容易自毁于所建堡垒之中。(2)要害防护。企业要害是指企业易受攻击的地方，要害防御是指市场领导者不仅应该保卫好自身的领域，而且应该在其侧翼或易受攻击处建立防御阵地，不给对手可乘之机。使用要害防护策略时要注意两个问题。正确选择企业要害位置;对要害做好充分防护准备。(3)以攻为守。在对手进行攻击前就挫伤它，使其无法再进攻或不敢轻举妄动。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，找到对方的缺陷和漏洞，予以狠狠地打击。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(4)防守反击。所谓防守反击是指在对手发动进攻时，不仅仅是采取单纯防御办法，而应主动组织进攻，以挫败对手。可认真观察、分析竞争对手的弱点，选择不同方法给予坚决反击(5)机动防御。这种策略不仅限于积极防守目前市场，而是有选择地延伸到新的领域中去，将这些领域作为将来进行防守或进攻的阵地，这可以通过市场拓展和经营多元化来实现(6)“拳头”防御。市场领导者因为自己的业务范围太广泛，而使自己的力量太分散时，面对市场竞争者的进攻，应该收缩战线，将力量集中到企业应该保持占优势的业务范围或领域内，形成强有力的“拳头”。收缩防御并不是放弃企业现有细分市场，而是放弃较弱的领域，把力量重新分配到较强的领域，给予竞争对手最有力地攻击。上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划3.拓展市场份额当市场份额扩大时，市场领导者的回报率最高，因此扩展市场份额也是一种竞争策略。其主要策略如下。(1)多渠道策略。领先企业应该合理构建高效快速的渠道网络，不应该只使用一个渠道。领先企业还应该密切关注营销成本，如果不小心使成本上升，就会使企业处于不利的地位。(2)质量策略。企业不断向市场提供质量超过一般标准的产品，使企业既可以获得质量优势，又能维持住自己质量优异的品牌形象，从而能吸引更多客户的购买，扩大市场份额上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划(3)产品创新策略。通过产品创新，市场领导者可以有效地扩大市场份额，保持现有的领导地位(4)市场培育策略。领先企业还应该培育市场。一般来说挑战者和落后企业更关心的是抢夺市场，领先企业应该让更多的消费者使用自己的产品，哪怕并不满足产品的主要用途。培育市场可以挖掘大量的潜在客户，带给企业额外的收入上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划五、制定市场挑战者的竞争策略(一)界定市场挑战者市场挑战者往往是在产业中居于二、三位的企业。要真正成为有资格进攻市场领导者的市场挑战者应该满足以下条件之一。1.在某方面拥有持久的竞争优势市场挑战者必须拥有一种超过领导者的竞争优势，无论是在成本还是在渠道等方面。如果优势是低成本，企业就可以靠降价获得相对领导者的改善地位，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使企业能在营销或技术开发上增加投入上一页下一页返回第五节市场竞争战略策划2.在某些方面程度接近市场领导者市场挑战者必须采用某种办法部分抵消领导者的其他固有优势。如果挑战者采用差异化策略，它还必须部分地抵消领导者从规模、率先行动或其他原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领导者接近，否则，领导者将用它的成本优势抵消或超过挑战者的差异化优势。3.具备一些防御方法市场挑战者还必须有一些削弱领导者报复能力或意图的办法，必须使领导者不愿或不能对挑战者实