2026银行员工思想状况分析调研报告调研报告(3篇)

2026银行员工思想状况分析调研报告调研报告(3篇)第一篇2026年3月至4月，某国有大型商业银行华东区域12家地市分行、87家县域支行联合开展基层员工思想状况专项调研，覆盖柜员、客户经理、运营主管、网点负责人等全岗位序列共12467名在岗员工，回收有效问卷11982份，开展分层分类访谈327场次，形成系统性思想状况分析结论与改进路径。本次调研围绕理想信念、职业认同、压力感知、诉求分布四大维度设置27项量化指标，结合不同岗位、不同年龄、不同工龄员工的群体特征开展交叉分析，数据可信度达96.2%。从调研结果看，当前基层员工思想主流呈现积极向上的态势，94.7%的员工能准确表述社会主义核心价值观基本内容，89.2%的员工常态化参与所在党支部主题党日活动，76.3%的员工认为党建活动对自身思想和工作具有正向引导作用。2025年以来华东区域全行评选的127名“岗位标兵”中，党员占比达82.7%，在乡村振兴授信、数字人民币推广、新市民金融服务等重点任务中，党员员工的先锋模范作用得到普遍认可。同时，87.1%的员工对“银行业数字化转型是必然趋势”形成共识，62.4%的员工主动参与过行内组织的数字技能培训，整体对行业转型的接受度处于较高水平。调研同时发现，受宏观经济环境、行业转型节奏、基层管理机制等多重因素影响，员工思想层面存在四类突出问题，需引起高度重视。一是转型背景下的技能焦虑与职业迷茫。调研显示，41.7%的一线柜员认为自身数字技能储备不足以应对智能网点的操作要求，36.2%的对公客户经理表示对新质生产力企业的行业特征、授信风险点把握不准，担心出现不良贷款影响绩效与职业发展。某县域支行对公客户经理李某，2026年以来承担1.2亿元新质生产力企业授信任务，同时需完成3000万元普惠贷款投放、200户数字人民币个人钱包推广指标，截至4月末仅完成任务的32%，连续2个月绩效考核排名靠后，访谈中其表示“每天加班到9点是常态，周末还要跑企业，家里孩子生病都没时间照顾，感觉快撑不住了”。从年龄分层看，35岁以上员工的技能焦虑更为突出，该群体中52.6%的人表示“学新东西慢，担心被年轻人替代”，而30岁以下员工的迷茫更多集中在职业方向选择上，43.1%的青年员工不清楚自己的职业发展路径，不知道该往管理岗还是专业岗发展。二是考核压力下的情绪倦怠与功利倾向。68.2%的客户经理认为2026年以来的业绩考核压力较2025年上升20%以上，其中零售客户经理的压力感知最为强烈，73.4%的人表示“指标多到完不成，每个月都怕排名倒数”。调研发现，部分支行为了完成上级行下达的任务，层层加码考核指标，甚至将一些非业务性指标纳入绩效考核，比如朋友圈转发量、活动参与率等，进一步加重了员工的负担。压力传导下，部分员工出现功利化倾向，31.7%的员工表示“为了完成任务，有时候会打合规的擦边球”，比如为了冲存款指标，诱导客户购买短期理财到期后转存，或者为了完成信用卡开户指标，给客户送小礼品拉人开户，根本不考虑客户的实际需求。某支行2026年第一季度的客户投诉量较2025年同期上升28.3%，其中70%以上的投诉涉及员工过度营销、误导销售等问题。三是基层治理中的诉求不畅与归属感弱化。调研显示，仅42.3%的员工认为“自己的诉求能得到及时回应和解决”，大部分员工表示“反映问题后石沉大海，没人管”。比如不少员工反映网点的智能机具经常出故障，报修后半个月都没人来修，严重影响工作效率；还有员工反映食堂的饭菜质量差、价格高，提了很多次都没有改进。诉求不畅导致员工的归属感下降，仅53.7%的员工表示“愿意长期在本行工作”，其中县域支行员工的归属感更低，仅47.2%的人有长期留任意愿。某县域支行近3年累计流失员工47人，占员工总数的21.3%，其中大部分是30岁以下的青年员工。四是青年群体的价值分化与离职倾向。30岁以下青年员工中，27.4%的人有明确的离职意向，远高于全行平均的7.9%。从离职原因看，排名前三位的分别是“职业上升通道窄”（32.1%）、“工作压力大、加班多”（28.7%）、“薪酬涨幅不及预期”（23.5%）。部分青年员工受网络上“躺平”“摸鱼”等思想影响，工作积极性不高，抱着“干多干少一个样”的心态，应付了事。某网点负责人反映，现在的年轻员工很难管，说轻了不听，说重了就辞职，“有时候安排个加班，年轻人直接说‘我有事情，加不了’，根本不像以前的员工那样任劳任怨”。深入剖析上述问题的成因，主要集中在三个层面。从行业层面看，2026年国内银行业数字化转型进入深水区，智能机具替代率已达78.3%，传统柜员岗位需求量逐年下降，2023年以来华东区域全行柜员岗位累计减少2147个，占原有柜员总数的23.1%，岗位调整带来的职业不确定性直接引发员工的焦虑情绪。同时，随着利率市场化改革持续深化，银行净息差持续收窄，盈利压力不断加大，层层传导的业绩考核压力最终落到基层员工身上，导致员工的工作强度和心理压力持续上升。从中观管理层面看，部分支行的考核机制过于刚性，战略性业务没有设置合理的缓冲期，比如新质生产力授信业务，从企业对接、尽职调查到审批放款平均需要2-3个月，但考核是按月度排名，导致客户经理前期投入看不到成效，积极性受挫。此外，部分支行的管理方式简单粗暴，只看结果不看过程，对员工的思想动态关注不够，谈心谈话流于形式，没有真正了解员工的困难和诉求。从微观个人层面看，部分员工的学习主动性不足，尤其是35岁以上的老员工，习惯了传统的工作方式，对新业务、新技术的接受度低，不愿意花时间学习，导致技能跟不上转型要求。而部分青年员工的职业规划不清晰，对自身的能力定位不准确，容易产生好高骛远的心态，遇到一点挫折就想跳槽。针对上述问题，需从四个方面构建系统性的员工思想引导与支持体系。一是构建“分层分类+精准滴灌”的思想引领体系。推行“思政+业务”双导师制度，每个新入职员工配备1名业务导师和1名思政导师，业务导师负责技能传授，思政导师负责思想引导，每月至少开展1次谈心谈话，及时掌握员工的思想动态。针对不同群体的思想特点，开展差异化的思想教育：对老员工，重点开展形势政策教育和行业转型教育，帮助他们正确认识转型的必要性，打消“被淘汰”的顾虑；对青年员工，重点开展理想信念教育和职业规划教育，帮助他们树立正确的价值观和职业观，明确职业发展方向。创新思想教育的形式，采用案例教学、情景模拟、实地参观等员工喜闻乐见的方式，提高教育的吸引力和感染力，避免“读文件、念稿子”的形式主义。二是完善“压力缓释+价值匹配”的考核激励机制。优化绩效考核的指标设置，将战略性业务的短期业绩权重从60%降至30%，增加过程性指标（如企业对接数量、授信方案质量等）权重至40%，设置3个月的新业务适应期，适应期内考核结果不影响员工的绩效等级评定。清理不合理的考核指标，取消非业务性的考核内容，切实为基层员工减负。建立压力传导的“缓冲带”，上级行下达考核任务时，要充分考虑基层的实际情况，不得层层加码，支行层面要做好任务的分解和统筹，不能简单地把任务压给员工。完善薪酬分配机制，薪酬分配向基层一线、艰苦岗位、核心岗位倾斜，提高基层员工的薪酬待遇，让员工的付出和回报相匹配。三是搭建“技能升级+通道畅通”的职业发展平台。建立“管理+专业+技能”三通道晋升体系，专业序列设置助理、专员、高级专员、资深专员、专家五个等级，技能序列设置初级、中级、高级、技师、高级技师五个等级，每个等级都有对应的薪酬标准，员工可以根据自己的特长选择发展通道，打破“千军万马挤管理独木桥”的局面。针对不同岗位、不同年龄的员工，制定差异化的技能培训方案：对柜员，重点开展数字运营、智能机具操作、财富管理等方面的培训，帮助他们转型为综合柜员或财富顾问；对客户经理，重点开展新质生产力行业研究、授信风险防控、客户关系管理等方面的培训，提升他们的专业能力。建立常态化的轮岗机制，鼓励员工在不同岗位之间轮岗，拓宽职业发展路径，培养复合型人才。四是建立“诉求直达+情感关怀”的基层治理模式。建立“员工诉求直通车”机制，员工可以通过全行统一的OA系统、微信公众号、热线电话等渠道反映问题，诉求受理后24小时内转办，7个工作日内办结回复，办结率和满意度纳入所在分行的绩效考核，占比不低于5%。推行“支部建在网点”的升级版，每个网点配备1名专职思政联络员，由支行党委班子成员挂钩联系，每月开展1次“谈心日”活动，面对面听取员工的意见和建议，及时解决员工的实际困难。关注员工的心理健康，引入专业的EAP服务，定期开展心理健康讲座和压力疏导活动，在每个支行建立心理咨询室和减压室，为员工提供心理支持。完善员工福利体系，针对基层网点员工，特别是县域和乡镇网点员工，提高基层补贴标准，改善食堂、宿舍等生活设施，解决员工的后顾之忧，增强员工的归属感和凝聚力。第二篇2026年第二季度，某全国性股份制商业银行总行党委组织部联合工会开展总部员工思想状况全景调研，覆盖公司金融、零售金融、金融科技、风险管理、人力资源等18个职能部门与6个行业事业部共2143名在岗员工，其中35岁以下员工占比72.1%，硕士及以上学历占比81.4%，通过匿名问卷、深度访谈、行为数据交叉验证等方式形成精准画像，为优化总部管理、提升组织凝聚力提供决策依据。从调研结果看，总部员工思想整体呈现视野开阔、认同战略、创新意识强的主流特征。79.3%的员工对总行提出的“科技赋能、零售转型、对公深耕”战略方向表示高度认同，68.7%的员工参与过总行级创新项目，其中32.4%的员工提出的创新建议被纳入业务落地流程。87.2%的员工认为“合规是银行的生命线，任何时候都不能突破合规底线”，整体合规意识处于较高水平。同时，总部员工的价值诉求呈现明显的多元化特征，不再单纯追求薪酬待遇，而是更关注职业成长、工作生活平衡、企业文化等多重因素，其中30岁以下员工对职业成长空间的关注度达27.4%，对工作生活平衡的关注度达19.7%，均高于对薪酬待遇的关注度。调研同时发现，受市场化竞争、总部管理机制、多元价值冲击等因素影响，总部员工思想层面存在四类突出矛盾，直接影响组织效能的发挥。一是价值诉求多元化与传统激励手段效能下降的矛盾。调研显示，总部员工选择工作时最看重的因素依次是：职业成长空间（27.4%）、薪酬待遇（23.1%）、工作生活平衡（19.7%）、企业文化（15.3%）、工作稳定性（14.5%）。不同年龄段员工的诉求差异明显：30岁以下员工更看重职业成长空间和工作生活平衡，30-40岁员工更看重薪酬待遇和职业成长，40岁以上员工更看重工作稳定性和企业文化。传统的“靠薪酬留人”模式已经难以满足不同群体的需求，比如总行2025年普遍上调了10%的薪酬，但核心岗位的离职率依然没有下降，反而上升了2.1个百分点，不少离职员工表示“薪酬不是最主要的原因，主要是看不到成长空间，工作太累，没有生活”。二是部门利益固化与全局协同要求的矛盾。62.8%的员工认为“部门之间协同不畅，推诿扯皮现象较多”，跨部门项目的推进效率普遍偏低。比如某行业事业部反映，推出一款新的供应链金融产品，需要经过科技、风控、合规、运营等多个部门审批，前后花了3个月时间，错过了市场最佳推广时机。而相关审批部门则认为“事业部提交的材料不完整，风险点没有说清楚，审批慢是正常的”。双方各执一词的背后，是部门利益优先的思维定式，每个部门都从自身的风险和利益出发，没有站在全行的角度考虑问题。调研中，仅有29.3%的员工认为“自己所在的部门会主动配合其他部门的工作”，大部分员工表示“其他部门找我们帮忙，我们都是能推就推，推不掉就应付，反正干好了是别人的功劳，干坏了还要担责任”。三是市场化竞争下的人才流失风险与核心能力建设的矛盾。金融科技岗、投行岗、财富管理岗等核心岗位的员工离职意向率达18.7%，远高于总部平均的9.2%，其中科技岗员工的离职意向率最高，达22.3%。访谈中不少科技岗员工表示“自己的技术能力在互联网公司能拿到更高的薪酬，而且互联网公司的技术氛围更浓，成长更快，现在只是暂时在银行攒经验，有合适的机会就走”。2025年总行科技部门累计流失员工72人，占科技部门总人数的11.3%，其中大部分是有3-5年工作经验的核心技术骨干，给项目推进带来了很大的影响。核心人才的流失，不仅增加了招聘和培训成本，还可能导致核心技术和客户资源的流失，影响总行的核心竞争力。四是功利化倾向与躺平心态并存与组织活力提升的矛盾。一方面，部分前台员工为了冲业绩，忽视合规要求，甚至弄虚作假。2026年以来总行收到的合规举报中，涉及业绩造假的占比达27.4%，比如某事业部客户经理为了完成贷款投放任务，协助企业伪造财务报表，最终形成不良贷款，给银行造成了重大损失。另一方面，部分中后台的老员工，因为晋升无望，就抱着“多做多错、少做少错、不做不错”的心态，工作消极被动，推诿扯皮。某部门入职12年的老员工，一直处于专员岗，日常工作仅满足于完成基本任务，安排的额外工作能拖就拖，实在拖不过去就应付了事，部门负责人多次谈话都没有效果。调研显示，总部员工中，有17.2%的人存在不同程度的“躺平”心态，其中40岁以上员工的占比最高，达31.6%。深入分析上述矛盾的成因，主要有三个方面。一是市场化环境下的价值观念冲击。总部员工大多是高学历人才，接触的信息多，思想比较活跃，容易受到外界各种价值观念的影响。尤其是互联网行业的高薪、快速成长等特点，对银行核心岗位的人才吸引力很大，导致员工的思想波动较大。同时，社会上的功利主义、享乐主义等不良思潮，也对员工的思想产生了负面影响，部分员工过于看重个人利益，缺乏集体意识和奉献精神。二是总部管理机制的不完善。绩效考核体系不够科学，前台部门的考核主要看业绩，中后台部门的考核主要看工作量，没有形成统一的价值衡量标准，导致中后台员工觉得自己的价值被低估，工作积极性不高。晋升机制不够透明，论资排辈的现象依然存在，不少年轻员工觉得“干得好不如熬得久”，上升通道不畅。跨部门协同机制不健全，缺乏有效的激励和约束机制，导致部门之间协同动力不足，效率低下。三是思想教育方式的滞后性。传统的思想教育方式主要是开会、读文件、看视频，形式单一，内容空洞，和员工的实际工作和生活脱节，员工参与度低，效果差。2025年以来总行组织的12场主题教育活动，员工参与率仅为56.2%，其中主动参与的不足20%，大部分员工都是被部门要求才去的，去了也是玩手机，根本没听进去。针对上述问题，需从四个方面优化总部管理体系，精准回应员工诉求，提升组织凝聚力和战斗力。一是构建“价值引领+文化浸润”的思想教育体系。创新思想教育的形式和内容，打造“思政+业务”融合的学习载体，针对科技岗员工开展“党建引领金融科技”创新大赛，针对业务岗员工开展“合规标兵”“服务明星”评选活动，针对管理岗员工开展“领导力提升”专题培训，将思政表现纳入员工的绩效考核和晋升评定，占比不低于5%，引导员工树立正确的价值观。加强企业文化建设，打造“开放、协同、创新、担当”的企业文化，通过文化上墙、案例宣传、团队建设等方式，让企业文化深入人心，增强员工的认同感和归属感。树立先进典型，定期评选“最美员工”“青年先锋”等先进个人，用身边的榜样教育和引导员工，营造积极向上的工作氛围。二是完善“公平公正+活力迸发”的管理机制。优化绩效考核体系，建立基于岗位价值的薪酬分配机制，通过第三方咨询公司对所有岗位进行价值评估，确定每个岗位的薪酬系数，缩小前台与中后台的不合理薪酬差距。完善跨部门协同考核机制，对跨部门的重点项目，成立项目组，实行项目制考核，根据各部门和员工在项目中的贡献度进行考核，奖励直接发放到个人，打破部门墙，提升协同效率。完善晋升机制，建立“能上能下、优胜劣汰”的用人机制，打破论资排辈的现象，让有能力、有担当的年轻员工有机会脱颖而出。推行全员竞聘上岗制度，总部的管理岗位和专业岗位，只要符合条件的员工都可以参加竞聘，通过公开、公平、公正的方式选拔人才。三是搭建“多元发展+能力提升”的成长平台。完善“管理+专业”双通道晋升体系，专业序列设置从助理到首席专家共9个等级，最高等级的薪酬可对应总行副行长水平，每个等级都有明确的任职条件和考核标准，员工可以根据自己的特长选择发展通道。建立常态化的轮岗机制，总部员工每3-5年可以申请跨部门轮岗，拓宽职业发展路径，培养复合型人才。加强员工培训，建立分层分类的培训体系，针对新员工开展入职培训，针对青年员工开展能力提升培训，针对核心员工开展高端研修培训，针对管理岗员工开展领导力培训，不断提升员工的专业能力和综合素质。鼓励员工自我提升，对考取相关专业证书、参加学历提升教育的员工，给予一定的学费补贴和奖励。四是建立“精准服务+情感关怀”的保障体系。建立完善的员工福利体系，除了法定的五险一金之外，还提供补充医疗保险、企业年金、带薪年假、节日福利、子女教育补贴、住房补贴等福利，满足员工的多元化需求。引入专业的EAP服务，为员工提供心理咨询、压力疏导、家庭关系辅导等服务，设置每月2天的“心理调节假”，员工可以根据自己的需要申请，不需要说明理由。在总部建立心理咨询室、减压室、健身房、阅览室、母婴室等场所，丰富员工的业余生活，解决员工的实际困难。关注员工的工作生活平衡，推行弹性工作制，允许员工根据自己的工作安排，灵活调整上下班时间，除了紧急任务之外，尽量减少不必要的加班，保障员工的休息时间。定期组织员工开展文体活动，比如运动会、歌唱比赛、摄影比赛、徒步活动等，丰富员工的业余生活，增进员工之间的交流和感情，营造和谐融洽的工作氛围。第三篇2026年上半年，某省农村信用社联合社党委针对全省农信系统深化改革、风险处置关键阶段的员工思想动态开展专项调研，覆盖23家县级农商行、12家控股村镇银行共8926名在岗员工，其中县域及乡镇网点员工占比83.7%，45岁以上员工占比42.1%，大专及以下学历占比37.6%，通过驻点座谈、匿名问卷、一对一谈心谈话等方式梳理出思想层面的共性特征与突出矛盾，为稳步推进改革、筑牢风险防线提供思想保障。从调研结果看，农信系统员工思想整体呈现务实性强、本土情结深厚、认同服务“三农”定位的主流特点。91.3%的员工认为“农信系统的根在农村，服务‘三农’是我们的初心和使命”，不少老员工一辈子扎根乡镇网点，对农信事业有着深厚的感情。76.8%的员工表示“只要是能给老百姓带来实惠、能帮地方经济发展的工作，再苦再累也愿意干”。在2025年的乡村振兴金融服务工作中，全省农信系统累计发放涉农贷款3200亿元，新增普惠型小微企业贷款450亿元，均超额完成年度目标，其中乡镇网点员工的贡献占比达70%以上，展现了较强的责任担当。调研同时发现，受改革转型、区域经济下行、基层条件薄弱等因素影响，农信系统员工思想层面存在四类突出问题，直接影响改革推进和业务发展。一是改革观望情绪浓厚，思想稳定性不足。76.4%的乡镇网点员工担心“改革后自己的编制身份会取消，薪酬待遇会下降”，52.7%的员工表示“现在不知道改革会改成什么样，先观望一下，等改革方案出来再说，反正干多干少都一样”。由于改革信息不对称，各种小道消息在员工中流传，比如“改革后所有老员工都要内退，工资只发原来的60%”“乡镇网点要全部撤并，员工都要下岗”等，导致部分员工产生恐慌情绪，工作积极性下降。受此影响，2026年第一季度全省农信系统的存款增速较2025年同期下降1.2个百分点，贷款增速下降0.8个百分点，部分网点的服务质量也有所下降，客户投诉量上升了15.3%。某乡镇网点负责人反映，“现在员工人心惶惶的，上班都没心思，有的甚至在偷偷找下家，再这样下去，工作都没法开展了”。二是技能转型压力大，老员工适配性差。58.9%的45岁以上老员工认为“自己的电脑操作能力差，跟不上数字化转型的要求，可能被转岗或辞退”。随着农信系统数字化转型的推进，智能柜员机、移动展业终端、数字人民币等新业务、新技术不断推广，对员工的数字技能要求越来越高，而不少老员工习惯了传统的手工操作和面对面服务，对新事物的接受度低，学习能力弱，难以适应转型要求。某乡镇网点52岁的柜员王某，从事柜员工作30年，经验丰富，但智能机具上线后，他学了很久还是不会操作，经常被客户投诉，最近一直请病假，不想上班。调研显示，45岁以上老员工中，仅有27.3%的人能熟练操作智能柜员机，仅有19.7%的人能独立完成数字人民币的推广和操作，技能缺口较大。三是基层网点吸引力弱，青年员工流失严重。31.2%的30岁以下青年员工表示“打算在1-2年内跳槽到国有大行或股份制银行”，主要原因依次是：工作地点在乡镇，生活不方便（28.7%）、职业发展空间小（25.3%）、薪酬待遇低（22.1%）、婚恋难（19.4%）、其他（4.5%）。2025年全省农信系统乡镇网点青年员工离职率达15.3%，远高于县城网点的6.7%和省联社机关的2.1%。某县级农商行近3年累计招聘青年员工89人，其中62人离职，大部分都去了市区的银行或其他金融机构。青年员工的大量流失，导致农信系统的人才断层问题日益严重，影响了长远发展。某乡镇网点共有员工7人，其中5人年龄在50岁以上，最年轻的员工也已经42岁，“再过几年，这些老员工都退休了，网点都没人干活了”，网点负责人担忧地表示。四是合规意识淡薄，操作风险隐患突出。2026年以来全省农信系统发生的17起操作风险事件中，45岁以上老员工涉案占比达62.7%，主要涉及违规放贷、柜面操作失误、客户信息泄露等。部分老员工因为从业时间长，经验丰富，就产生了麻痹思想，觉得“自己干了几十年都没出过事，哪有那么多风险”，不重视合规要求，甚至违规操作。某县域农商行的客户经理张某，今年48岁，从事信贷工作20年，觉得自己对当地的情况很熟，不需要按照新的合规要求做尽职调查，就给一个熟人发放了50万元的信用贷款，结果客户做生意失败，无力偿还贷款，形成不良，张某也受到了记过处分，扣发了全年绩效。调研显示，仅有41.2%的老员工能准确说出本岗位的全部合规要求，不少老员工对新的合规制度不了解，还是按照老习惯、老经验办事，存在很大的风险隐患。深入剖析上述问题的成因，主要有四个方面。一是改革信息不对称，政策宣传不到位。目前省联社的改革方案还在制定过程中，很多信息没有公开，下面的员工只能靠小道消息了解，越传越离谱，导致员工的恐慌情绪越来越重。部分农商行的领导对改革的政策理解不透彻，也不知道怎么跟员工解释，只能说“等上面的通知”，进一步加剧了员工的焦虑。二是历史包袱重，转型基础薄弱。农信系统的老员工大多是以前的信用社招工进来的，学历普遍较低，年龄偏大，学习能力弱，对新业务、新技术的接受度低。同时，农信系统的数字化转型起步较晚，基础较差，很多系统和工具都还不完善，给员工的工作带来了很大的不便。三是基层资源投入不足，保障机制不完善。乡镇网点的工作生活条件差，很多网点没有职工宿舍，员工只能租房子住，没有食堂，吃饭只能自己解决，交通也不方便，周末回县城要坐1个多小时的车。青年员工在乡镇找不到合适的对象，很多人干了几年就走了。同时，基层网点的薪酬待遇低，晋升空间小，很难留住人才。四是思想教育方式陈旧，针对性不强。农信系统的思想教育方式还是老一套，就是开会、读文件、写心得体会，和员工的实际需求脱节。针对老员工的思想教育，内容太抽象，听不懂，也不感兴趣；针对青年员工的思想教育，又太死板，年轻人不爱听，效果很差。针对上述问题，需从四个方面精准施策，稳定员工思想，凝聚改革发展合力。一是强化改革政策解读，筑牢思想稳定根基。建立改革信息公开机制，省联社每月发布一次改革进展通报，及时回应员工关心的热点问题，澄清不实传言，打消员工的顾虑。省联社党委班子成员分片包干，每个市至少开展2场政策宣讲会，每个县至少开展1场全员座谈会，用通俗的语言讲清楚改革的目的、内容、对员工的影响，让员工明白改革是为了让农信系统发展得更好，员工的利益也会得到保障。建立改革诉求直通车，员工可以通过省联社的官方微信公众号、热线电话、邮箱等渠道直接反映问题，7个工作日内必须回复，对员工反映的合理问题，要及时解决，不合理的要做好解释工作。加强舆情监测，及时发现和处置不实信息，避免引发恐