《供应链管理（第5版）》全套教学课件

供应链管理全套可编辑PPT课件线上线下混合课程进度计划2周次学时内容备注13第一章

供应链管理引论见面课讲授23见面课讲授33实验案例一：供应链采购决策模拟见面课分组案例43第二章

供应链系统规划第三章

供应链运作管理在线学习与线上讨论53在线学习与线上讨论63见面课讲解与讨论73实验案例二：订单计划与执行游戏见面课分组案例83第四章

供应链采购管理在线学习与线上讨论93见面课讲解与讨论103第五章

供应链分销管理在线学习与线上讨论113见面课讲解与讨论123第六章

供应链库存模式在线学习与线上讨论133见面课讲解与讨论143实验案例三：需求预测-库存布局-订货决策与库存分布见面课分组案例153第七章

供应链合同管理第八章

供应链融资管理在线学习与线上讨论163见面课讲解与讨论战略(愿景/定位/规划/竞争)

商业模式(价值流)

职能举措供应链管理与战略管理课程脉络公司战略战略愿景

战略定位

战略规划

战略竞争理念方向目标方法公司价值公司理想利益相关者诉求

确定发展到什么样的理想状态发展方向业务选择总体目标阶段目标商业模式设计运行机制产业地图

价值链/流

业务定位资源评估:资金/人力/渠道/客户/信息/技术/品牌能力评估:研发/采购/供应/制造/营销/品牌服务吸引力:市场规模/成长性/盈利性/竞争格局/规制总体目标：经济(销售额/利润/总资产等),业务范围,品牌,门店数,行业排名,市场占有率…

阶段目标,指导思想,重点工作,核心能力建设,关键资源配置,实施措施财务资金筹措+资金使用成本-收入结构营销营销布点+营销策略交换实现价值职能战略举措运营组织效率+质量-计划价值实现的具体措施/方法

商业模式落地没人觉得有用但你在做有价值且知道该如何做没有客户觉得特别,但跟风而做做的有用但缺乏独到能力

惨淡经营客户价值独特能力冤大头企业凑趣型企业平庸型企业商业模式创新业务定位业务系统核心能力盈利模式现金流结构企业价值运行机制商业模式业务价值流程设计识别并设计利润型/抗击型/明星型的产业/业务/产品组合，如何实现企业赢利和顾客价值商业模式要素：9要素画布(亚历山大·奥斯特瓦德,2005)供应链管理与战略管理课程脉络重要伙伴关键业务价值主张客户关系客户细分核心资源分销渠道成本结构收入来源目标客户客户关系分销渠道收入结构价值主张重要伙伴资源配置成本结构核心资源资产管理产品/服务订单客户界面财务层面客户界面：消费者是谁/需求？客户希望以何渠道联系？如何建立联系？资产管理架构关键伙伴是谁？从伙伴那里可获得哪些核心资源盈利模式成本导向vs价值导向现金流结构：收入vs支出时期安排(一次性vs持续投入/一次性vs持续收入)业务系统：如何获得产品/服务？与哪些利益主体交易什么？怎么交易？商业模式创新与管理模式转型逻辑商业模式是企业基础结构

运行机制类似战舰构造：结构/配置不同，舰队中不同位置/功能管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵

执行机制商业模式重构须先于管理模式转型讲课提纲第1讲

供应链管理引论企业物流管理概述供应链的基本概念供应链管理的内涵供应链管理的意义

第2讲

供应链系统规划战略匹配决策物流网络规划业务流程再造合作伙伴关系5第3讲

供应链运作模式推动式与拉动式有效性与反应性精细化与敏捷化定制化与延迟化第5讲

供应链分销管理分销需求预测分销仓储设置分销配送管理分销网络优化第4讲

供应链采购管理采购管理理念

采购组织策略战略采购程序低成本供应商供货关系管理第6讲

供应链库存管理独立需求库存控制供应链下库存问题不确定性库存控制供应链下库存管理第7讲

供应链合同管理第8讲

供应链融资管理第9讲供应链信息集成第10讲供应链绩效评价核心价值目标定位核心能力合作共赢采购管理运营管理分销管理库存管理合作关系:虚拟资源运用&流程整合服务供应链效率网络结构:参与主体网络&物流客体网络

供应链效益信息集成合同管理融资管理绩效评估支持层规划层核心层业务层供应链管理理念在于合作共赢长久合作的根基在于诚信儒家“仁义礼智信”儒家的授信与礼让互惠做人仁爱，做事尽心+静心+精心关心集体，热心社会工作将非核心业务外包(Outsourcing)集中资源发展核心能力需求与竞争环境变化企业间合作联盟供应链合作关系管理企业机会成本增加企业间交易成本增加业务外包以共同利益和业务结成联盟联盟思维↔资源扩展共享核心能力↔竞争性合作核心价值目标定位核心能力合作共赢供应链管理理念在于合作共赢60s上等马65s中等马70s下等马中等马68s下等马72s上等马62s田忌马队齐王马队用古典案例树立学生科学发展和高质量发展理念中国春秋战国时期的齐国的竞技事例博弈

硬碰硬

必输供应链合作在于谋略非博弈60s上等马65s中等马70s下等马中等马68s下等马72s上等马62s供应链管理理念在于合作共赢用古典案例树立学生科学发展观和高质量发展理念战术谋略：以己之长克彼之短

战术取胜战略谋略：长期合作

信息共享

科学计划(物流成本↓)+联合开发(市场↑)共赢↑田忌马队齐王马队第一讲供应链管理引论9企业物流管理概述供应链的基本概念供应链管理的内涵供应链管理的意义供应链管理的趋势第一章见面课讨论第一章思考题（重点）（1）正确理解供应链的内涵特征（2）举例说明你对供应链管理的理解（3）正确牛鞭效应的内涵及其产生原因（4）如何有效缓解牛鞭效应，你有哪些建议？1011第一节

企业物流管理概述一、物流的基本概念狭义物流:侧重与销售相关的物流活动,流通领域产品实体转移局限：商品单向分销过程而忽视生产、供应与回购物流之间的权衡广义物流:涵盖原料供应,生产物流,分销物流,退货物流,废弃物流请大家思考：你熟悉的企业，目前从哪些环节减省成本,成效如何?需求不确定性下，请大家思考降低运作成本的策略?供应市场消费市场营销管理制造商经营活动运营管理：生产效率－质量验收接货仓库成品仓库库存状态采购计划供应商谈判下单分销中心分销中心客户客户客户客户客户客户产品分销物流服务运输采购供应物流服务生产车间123N▪▪▪在制品发出订货信息12第一节

企业物流管理概述二、企业物流管理演进阶段一：物流功能分割物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接总经理市场营销财务生产制造需求预测实物配送库存资金占用客户信用授权成品运输配送成品现场仓储成品库存控制客户订单处理客户订货服务采购资金计划销售资金回收产品成本核算设备资产管理物料需求计划物料采购计划原料仓储管理原料库存控制成品仓储工业工程生产计划物料管理总经理生产制造物资配送客户信用授权物资运输管理成品库存控制需求预测配送计划管理成品现场存储成品工厂存储市场营销财务库存资金占用客户订单采购资金计划销售资金回收成品仓储工业工程物料管理生产计划原料库存控制物料需求计划物料采购计划原料仓储管理产品成本核算设备资产管理阶段二：物流功能部分整合物流的功能分段集合销售物流→实体分销生产物流→物料管理大量库存

最低化库存

大量库存连贯的小批生产

大批非连贯生产迅速送货

集批送货小批量采购

大批量采购目标冲突13第一节

企业物流管理概述阶段三：物流功能完全整合物流管理(Logistics)内部物流职能完全整合设置新的物流运营部门信息手段实现物流整合物流副总经理物流作业物流支持物流资源计划产品成品包装物料处理工程采购活动制造支持物资配送需求预测订单处理职能计划需求计划仓储现场管理库存控制管理运输及其车辆生产进度计划能力需求计划物料需求计划总经理阶段四：企业之间虚拟整合供应链管理(SCM)虚拟组织信息透明合作多赢产品开发生产有效配送/分销产品补货、销售服务物料采购配送中心零件供应商用户制造商分销商零售商门店原料供应商关键业务改善集成解决方案新的业务过程渠道选择产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略销售数据处理客户信息收集原材料零部件产品匹配产品联合开发市场策略和客户服务订单管理和执行业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作14第二节

供应链的基本概念

一、供应链的产生传统纵向一体化运作模式的不足强占市场分额↔牢牢控制生产经营资源采用“高度自制”运营策略的主要弊端增加企业的投资负担丧失市场开发的时机从事不擅长业务活动直接面临众多竞争对手……横向合作联盟的运作模式

(80年代中后期)将非核心业务外包(Outsourcing)自己集中资源发展核心能力以共同利益和业务结成联盟扩展型企业

MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制

造CADCAM市场营销与销售供应商客户供应管理合作设计产品模式客户驱动设计客户订单执行与控制基本思想：•横向思维↔战略联盟

↔资源扩展共享•核心能力↔竞争性合作•用户驱动↔同步化运作↔群体与工作流15第二节

供应链的基本概念纵向一体化

横向一体化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration高度自制

分散网络化制造市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包价格／质量品种／交期服务／环保－>巨大压力交易量／资产专有性／投机行为－>降低交易成本无限动力16第二节

供应链的基本概念二、供应链的定义供应链(SupplyChain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成产品、最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户联成一个有机整体的功能网链结构。

供应商物料管理供应链管理采购管理分销管理零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者营销管理第二节

供应链的基本概念DELL创业供应链模式17代工厂消费者今天DELL供应链模式代工厂消费者Intel公司供应链模式代工厂品牌商消费者订单:商流定单:交货(物流)18第三节

供应链管理的内涵内涵特征：借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效管理原料采购、产品制造、分销交付的全过程，提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运营总成本，提高各企业的效益。纵向一体化管控(指令)企业间的交易管理(博弈)重视实有资源管理(产权)关键决策产品开发业务流程供应链组织需求效率协调与合作供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员→应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结横向一体化(协调)长期战略联盟管理(合作)虚拟资源的运用(外包)19第四节

供应链管理的意义一、供应链物流支持营销策略

供应链物流是营销策略的焦点基本价格产品改良促销服务使用物流服务提升客户忠诚度创造生产率优势→成本优势生产成本:物流成本=1:3创造服务优势→顾客价值优势(V-P)顾客剩余(P-C)

企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C)企业创造价值20产生原因

需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；

订货批量决策：订货量呈集中的大单；

价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；

短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；

库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；

需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量…第四节

供应链管理的意义二、供应链流程管理消除牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象消费者需求供应商批量销售商订货生产批量有什么后果？21第四节

供应链管理的意义低效率信息系统

库存联动效应层级项目时期0零售商期初库存40单周销售20期末库存20期望库存水平40下层订购数量20分销商期初库存40单周销售20期末库存20期望库存水平40下层订购数量20生产商期初库存40单周销售20期末库存20期望库存水平40产品生产产量20时期140192138174017233411401129220时期238191938193419153823292364640时期3381919381938191938194619273811时期438191938193819193819381919381922第四节

供应链管理的意义三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10%全社会物流费占GDP的20%，而发达国家仅10%±微观层面大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本逆向物流成本存货保有成本库存风险资本占用调价损失管理费用IT系统成本运输成本仓库运作成本物流成本减省的思考理念：商流和物流是否分离？

零和博弈vs合作共赢？数量：需求端分散预测汇总vs

供应端汇总集中预测？

订单和定单是否区别？合同：单次合同vs长期合约？

固定价格vs变动价格？质量：入库验收vs供应商负责?方式：交易采购vs合作供货？

集中采购vs分散采购？23第四节

供应链管理的意义物流成本分析成本項目卡车/仓库空运生产工厂

土地和建物

薪水工资

税赋

保险费

存货

设备

包装

公用费用(水电等)

一般供应品

合计

$25,00075,00010,00020,000200,00010,0005,00015,0001,000$361,000$75,000225,00025,00050,000500,00025,00030,00045,0003,000$978,000工厂到仓库或顾客

保险费

存货

本地运输

城市间运输

合计

$20,000400,000－1,000,000$1,420,000$10,000200,000450,0003,000,000$3,660,000仓库

土地和建物

薪水工资

税赋

存货

设备

包装

公用费用(水电等)

一般供应品

合计

$225,000625,00070,0001,500,00035,00018,00075,0006,000$2,554,000－－－－－－－－－仓库到顾客

保险费

存货

运输

合计

系统总成本

$15,000250,000$300,000$565,000$4,900,000－－－－$4,638,000谁最重要

仓储成本

运输成本第五节供应链管理的趋势一、数字供应链数字供应链（DigitalSupplyChain），是一个利用数字技术和先进信息系统对供应链各环节进行优化、自动化及集成的过程。数字供应链的特征数字信息的高度渗透供应链形态由链向网转变构建数字供应链的意义打造信息流通闭环实现供应链协同运营培育可持续竞争优势24第五节供应链管理的趋势数字供应链管理过程数字化计划：基于大数据的客户需求分析，制定实现供应链网络协同的高效计划。数字化生产：基于工业物联网平台使企业能够与供应商实现联合产品创新；鼓励消费者参与产品设计与样品评价。数字化物流：通过人工智能技术，实现仓储、运输、配送的一体化和智能化。数字化服务：实时将客户需求信息集成到供应链中，旨在提升供应链整体响应速度，进而提供客户满意度。数字化供应链发展特征更快速更柔型更准确更高效更精细25第五节供应链管理的趋势二、平台供应链平台供应链是指企业依托互联网服务平台，通过全面实现供应链交易过程的电子化，进而将传统供应链向电子商务形态转型的一种构造。平台供应链的特征双边市场特征网络外部性高度集成与信息化智能化决策支持全流程协同与优化灵活性和可拓展性26转型平台供应链的意义提高效率和响应速度降低运营成本和风险强化产品市场竞争力促进创新和协同发展增强可视化和透明度27思考试以你企业为例，绘制其供应链结构关系估计每个环节的消耗统计每项作业的成本对你企业的供应链如何评价指出可能改进的地方思考其改进策略建议提升服务策略有哪些？降低成本方式有哪些？说明供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统实验教学1供应链采购决策模拟28全新产品,201X年第1周分销仓库开始使用需求情况预估每周分销需求最少100件,最多1200件需求服从正态分布,均值=600,标准差=200订货情况订货提前期(生产+运输时间)=4周,交货准确率100%下单频率=每2周下订单一次游戏规则每组讨论所需的期初目标库存量,请填入期初库存量栏老师每周会随机给出市场需求量,请填入本期订单量栏

若仓库库存不足,请计算缺货数量,失去销售机会反之，计算仓库剩余库存量,即为下周期初库存量偶数周可下单采购,请讨论每次下单量,并填入下单数量栏

根据订货提前期算出到货日期,并填入此数量于到货日期栏(例第2周决定下单1000,填入第2周下单数量栏,将在第7周初入库)游戏时间两年,每年52周实验教学1供应链采购决策模拟29提前期:4下单頻率:2库存成本:1缺货成本:300期次期初库存采购下单量本期入库量可供销售量本期需求量本期出货量期末库存缺货量总成本123456789101112131415161718845748510630487554710640649591578284774904551452616643实验教学1供应链采购决策模拟30期次期初库存采购下单量本期入库量可供销售量本期需求量本期出货量期末库存缺货量总成本1920212223242526272829303132333435366404808974478952726239736317346327983497761023149132569实验教学1供应链采购决策模拟31期次期初库存采购下单量本期入库量可供销售量本期需求量本期出货量期末库存缺货量总成本37383940414243444546474849505152477191791583745630715722558601405516420586652999实验教学1供应链采购决策模拟理论计算期初目标库存量周转库存第一次订货要第6周末才能到货订货提前期(生产+运输)=4周订货间隔期=2周TQ=600×6=3600安全库存交货准确率100%

提前期确定LT=4周安全库存如何计算？定量订货？定期订货

？32库存量时间周转库存安全库存目标库存订货批量保险储备订货间隔期实验教学1供应链采购决策模拟安全库存安全库存如何计算？定量订货期初目标库存量S=3600+800=4400每次订货量Q=2×6=1200定期订货

期初目标库存量S=3600+980=4580每次订货量Q=S-在库量-在途量33实验教学1供应链采购决策模拟业界预估期初目标库存量周转库存第一次订货要第6周末才能到货订货提前期(生产+运输)=4周订货间隔期=2周TQ=600×6=3600安全库存将TQ放大倍数k，例如上次课库存联动效应为1倍香港/台湾跨国公司库存保守（不考虑缺货），一般0.5倍期初目标库存量3600×1.5=540034实验教学1供应链采购决策模拟实操统计期初目标库存量第一次订货要第6周末才能到货期初目标库存量则为6周需求量之和选择哪6周呢？每6周之和，选最大max35第二讲供应链战略规划36供应链战略匹配决策供应链网络结构规划供应链网络建构策略供应链合作伙伴关系供应链业务流程再造全球供应链网络建构第二章见面课讨论第二章思辨讨论题1.

思考与识别你熟悉的某供应链的问题，构建全球供应链网络重大关注哪些因素?

2.供应链战略与企业战略为何要匹配，如何匹配？3.业务外包具有哪些优势和风险?企业如何规避这些风险?

4.请谈谈你对供应链合作伙伴关系的认识?

5.如何有效实施供应链流程再造，有哪些可借鉴的方法?3738第一节

供应链战略匹配决策交期表现SCM-目标绩效可承诺量运营成本OperatingCost品质改善库存周转提前时间15:09供应链管理绩效目标

流程改进效率提高利润增加绩效评价动力源于追求价值创造！一、供应链规划目标供应链绩效市场分额顾客忠诚度最优回报率需求响应性=消费者选择权客户选择权供应链效率公司形象品牌价值便利性即时性个性化客户服务伙伴关系提前期短快速反应连续交货信息共享能力柔性资源配置反应敏捷成本低廉39核心问题：降低成本

>低库存

保护销售

>高库存预测精度补货时间供应可靠

第一节

供应链战略匹配决策规划关注点：1.客户服务2.市场反应3.信息处理4.第三方储运

一、供应链规划目标SCM系统“稳健”→着力降低“变异”现实问题/后果：时常紧急运送优先级常改变产品缺货太多存货库位太高存货过期太多滞销货库位高调货运送太多客户退货太多运送成本太高40二、供应链运作模型房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作墙体：结点企业间供需伙伴关系房基：成员技术能力和组织能力房顶：整体绩效评价与持续改进第一节

供应链战略匹配决策客户A6

集成绩效评价供应商

采购生产

包装

订单处理A2有效物流物料需求MRPMPS销售预测A3需求驱动的生产计划A1顾客化延迟A5伙伴关系A4

精细生产技术能力：B1集成化信息系统B2

先进技术B3

产品设计系统组织能力：C1集成供应链管理

C2

团队工作

C3

敏捷组织结构库存管理分销管理流程运作能力

A1客户化驱动：恰当识别和主动服务客户需求A2消除“浪费”环节，以最小成本实现最大客户价值A3形成

“拉动式”按需生产与采购计划链A4柔性和可靠性：运行可靠、低库存、换模时间短A5依物料求类型和供应市场确定合作关系A6定期评价和分析运作绩效对企业、客户和供应商的利益增值性。41第一节

供应链战略匹配决策三、供应链规划层次

1.战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计决策内容：流程确定、设施选址及规模、流程匹配2.战术计划：制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划供货点选择,库存增减,生产转包,仓储与补货,促销时机等具体计划3.运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策决策问题战略层次策略层次运作层次货物运输选择运输方式及其组合制定运输计划方案线路选择、发货、派车客户服务设定服务水平和标准制定服务内容和规范订单处理与失误补救货物仓储仓库的数量、规模和位仓储货物的库存点定位确定补货数量和时间物料采购制定采购政策洽谈合同，选择供应商发出采购订单42第二节

供应链结构匹配规划供应链战略制定

包括供应战略、运营战略、物流战略和分销网络1.供应链能力图谱高盈利水平一定盈利水平一定反应能力高反应能力

钢铁联合企业：

提前数月安排生产计划,缺少变化Hanes服装：

传统生产-库存,提前期为几周汽车制造商：

在2周内送达多种产品DELL公司：

个性化PC机,数日内供货2.需求不确定性图谱潜在需求较确定潜在需求较不确定纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏改良新产品：新型福特车全新产品：掌上电脑潜在需求不确定性高潜在需求确定3.不确定与能力匹配战略匹带反应能力能力变动范围成本水平确定的需求潜在需求不确定性不确定的需求配第二节

供应链结构匹配规划4.供应链结构之匹配案例2：沃尔玛的成本领先战略竞争战略：可信赖，低成本核心竞争力：物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力“连续装卸”，销售成本比行业平均标准低3%供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力库存：较低库存(crossdock)盈利>反应运输：高水平市场反应:高效车队

盈利<反应设施：中央配送仓库，减少设施数

盈利>反应信息：大量投资

盈利<反应企业竞争战略供应链物流战略库存运输设施信息盈利能力反应能力供应链物流结构规划驱动要素组合方式决定供应链物流运营规划客户订单执行作业：运输与配送交货计划导引思考思辨44华为被制裁，是技术问题还是模式问题？第三节供应链网络构建供应链增值在于谋略非博弈供应链网络规划要立足系统观根植中华儒家思想，合作整合资源供应商圈子结构

圈伦供应商位置+货源地供应商密度+供应商沟通频次+供应商之间交流圈子供应伙伴圈子关系

圈系供需合作感情+领导者义气(人情/面子)+互助礼让+诚信可靠伙伴圈子认知

圈智圈谋企业合作者之间观念意识+共同议题+事件认同3维度形成供应圈子社会资本大家行为遵守诚实守信原则，合作降低供应物流成本，实现价值创造核心价值目标定位核心能力合作共赢合作关系:虚拟资源运用&流程整合服务供应链效率网络结构:参与主体网络&物流客体网络

供应链效益订单集中度+国别集中度中兴通讯/华为5G圈仁(关系)圈伦(结构)圈核

圈缘交情

亲近核心成员长期共盟单次交易关键成员圈智(共识)第三节供应链网络构建二、供应链网络构建目标供应链网络构建目标网络整体性运作高效率运营低成本快速反应力一、供应链网络构建原则经济性柔性韧性延迟化合并性标准化经济合理化多样化产品与服务供应链稳定不断链需求差异延迟并单采购并单发运集中库存零件标准化、通用性物流业务、流程、作业标准化、规范化第三节供应链网络构建47上海电气：全价值链协同-构筑全生命周期供应链全球领先的供应链体系全球化布局支撑全球化市场开发构建利益联合体，打造共赢供应链基于物流追溯系统、库存管理系统、物流路径规划系统等提升供应链运作效率，降低供应链风险。供应链运作的高效率供应链运营的低成本快速的系统反应能力VS供应链网络构建目标供应链系统的整体性有效的系统降本能力第三节供应链网络构建供应链网络规划要立足科学观系统思维

顶层设计

整体谋划

科学发展观战术谋略：以己之长克彼之短

战术取胜(局部优势)战略谋略：合作共享

科学计划(成本↓)+联合开发(市场↑)

共赢↑习近平2018-11-08考察上海：

习近平强调，推动改革开放向纵深发展。要进一步解放思想,准确识变、科学应变、主动求变,…,加强系统集成。中国文化经典案例北宋真宗年间，皇城失火，修复3大难题清理废墟、挖土烧砖、外地运来建材丁渭主持修复皇宫前面大街挖土烧砖

省去远处运土汴水引入大沟

改陆运成水运建筑材料碎砖烂瓦填沟中

修复大街，清除废墟三、供应链网络构建步骤第三节供应链网络构建第一阶段：分析市场竞争需求知己知彼:调查研究

客户评价

消费需求/结构↑↓

目标市场预期目标市场的自身优劣势

目标市场与企业目标匹配客户评价目标市场评估企业营销策略

锁定目标市场

供应链战略与目标确定战略目标第二阶段：定供应链网络结构成员主体网络结构分析供应链成员确定遴选标准建立合作关系设施选址/数量与规模选择适当的运输方式合理仓位与库存水平成员客体网络结构依标准评估绩效

据评估结果

重新设计/流程再造

优化供应链网络第三阶段：绩效评估与流程再造第三节供应链网络构建目标市场选择制定供应链目标/战略评估供应链结构方案选择供应链结构产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择制定物流战略方案供应链流程集成绩效的评测供应链结构能否改变功能性产品创新性产品反应能力盈利能力确定供应链结构方案供应链能否改变供应商关系管理系统仓储与库存运输与配送评价标准客户关系管理系统选择标准效率要求信息集成绩效报告能改变不能改变能改变参与主体网络物流客体网络绩效评估战略匹配第一步第二步第三步第四步供应链网络的构建步骤第三节供应链网络构建供应链网络规划要立足全局观习近平2018-11-08在上海考察习近平强调，上海在党和国家工作全局中具有十分重要的地位，做好上海工作要有大局意识、全局观念，在服务全国中发展上海。中国文化经典案例都江堰始建于秦昭王末年(公元前256~前251)蜀郡太守李冰父子组织修建水鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口供应链网络渠道相互作用相互依靠正确理解供应链柔性与供应链韧性SupplyChainFlexibilityvsSupplyChainResilience四、供应链网络构建策略第三节供应链网络构建①收缩战线和业务外包重构供应链②关键成员组建战略联盟③原供应商/销售商中筛选④电子数字技术寻合作伙伴⑤产品结构媒介组建供应链⑥新的物流管理技术改进供应链⑦价值链分析定位优化供应链第三节供应链网络构建供应链全局观重在科学权衡权衡Trade-off兼顾各方利益53复星医药：创新助力供应链网络优化开放式创新模式自主研发合作开发许可引进深度孵化全球研发中心国际化运营团队国际化制造能力上下游产业链共同发展及创新科技创新竞争实力高质量发展支撑助力反哺成本Cost质量Quality效率Efficiency柔性Flexibility54流程再造：获取供应链竞争力之路组织是依赖各种流程而运作的流程从根本上影响组织竞争力第四节

供应链业务流程再造业务流程文化和价值组织结构管理制度案例3：完成顾客订单的业务流程科层制的业务流程被不同部门所分割被分割的业务流程对服务有哪些弊端？销售定单录入销售发票处理报价与交期资金计划应收帐管理信用检验生产制造客户化设计库存控制销售财务生产客户满意?客户需求55第四节

供应链业务流程再造案例：福特汽车公司应付帐款部门重组前的业务流程采购部供应商仓库财务部采购订单

采购订单副本

货物收货单

发票

货款工作任务：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据员工人数：500多人，计划裁员20%工作难度：订单与验收单难以吻合，财务与业务数据难以一致重组后的业务流程发送采购订单电子数据

采购部供应商仓库财务部采购订单数据

货物收货确认

电子付款工作任务：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据员工人数：125人，实际裁员75%工作难度：订单与验收单自然吻合,财务与业务数据完全一致中央数据库56第四节

供应链业务流程再造BPR定义：对业务流程(Process)进行根本的(Fundamental)重新思考和彻底的(Radical)重新设计,从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著(Dramatic)改善。——哈默和钱辟BPR方法：删除、简化、整合、改变、自动化案例：戴尔计算机的再造流程直销模式：无成品库存新的流程：

VMI+并行工程订单信用卡公司付款单取件采购款顾客门户网会计部代加工商零部件仓储供应商刷卡代加工单货款产品配送自动补货物料需求信息运输商配送57第五节

供应链合作伙伴关系战略协作传统企业关系物流关系合作合作伙伴关系制造模式与研发创新技术与管理创新信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流关系合作作业层与技术层合作供不应求以生产为中心改进工艺技术增效扩大规模降低成本企业间很少合作供应链企业合作度

1960-701970-801990-竞争因素：

成本

质量

品种、服务、时间、环保对变化响应的压力合作关系的发展历程58供应链合作的价值增值第五节

供应链合作伙伴关系合作程度战略层：相互交换定性信息宏观层：共同制定决策战术层：正常处理交换的定量信息作业层：网络互联正常收集定量信息价值增加程度信息共享程度信息交换要求交货信息订单信息共同改进供应链新产品开发与引进共同制订运营计划共同预测市场需求合作履约评估物流战略规划目标市场调整设备停机与维护库存信息的可见性销售数据的可见性资源配置、委托机制、合作策略整合流程、共享信息、技术支持同步作业、即时供货、协作服务互联信息网络资源计划系统联合预测、联合计划、联合开发合作目标与重点电子商务模式第五节供应链合作关系59供应链合作要契合创新发展战略科创是上海“五大中心”的基座2018年11月6日习近平总书记在张江科学城参观讲话2020年11月12日习近平总书记在浦东开发开放30周年庆祝大会上发表重要讲话成功案例上海电气宝钢集团上港集团复星医药成功因素党的领导社会主义道路。。。启示四个自信金融中心经济贸易中心

开放科创中心

策源经济中心

引领航运中心

服务

配置资源

科技创新自主可控供应链高质量发展支撑助力反哺关键词：科技创新,高质量发展基于合作增值性和实力第五节

供应链合作关系有影响力的合作伙伴(理想伙伴)战略性合作伙伴(最理想伙伴)普通伙伴关系(非理想性合作)竞争性/技术性合作伙伴竞争对手或理想合作

增值率竞争力高低小大合作的影响因素供应链合作伙伴关系冲突解决机制高层意愿共同的愿景沟通机制组织结构支持文化冲突潜在的合作者相互信任供应链合作契合新发展理念2015年10月，党的十八届五中全会召开，鲜明提出了创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。供应链规划思考思辨创新链的韧性与均衡性物流链生态性和社会性资金链高效性和整体性供应链的柔性与平稳性61全球供应链运作合作研发供应链竞合集群供应链上下联动信息集成与赋能体系资源要素整合绿色

生态约束共享

合作共赢协调

竞合共增动能开放

全球资源配置创新

策源驱动供应链网络规划要立足系统观根植中华儒家思想讲解合作谋略理念创业代群圈子人伦圈仁(关系)圈伦(结构)圈核

圈缘交情

亲情合伙同创家人始创人脉众创族群共创圈智(共识)圈子人伦资本资源获取网链嵌入度创业企业绩效历史事件共识共历时空经历

同代

同区创业先驱创客时代精英创变区域精英创谷创群领袖创帮遵循礼治秩序资源拼凑网链嵌入企业成长儒商礼治供应链网络规划要立足系统观系统思维

顶层设计

整体谋划

科学发展观北宋真宗年间，皇城失火，修复3大难题清理废墟挖土烧砖外地运来建材丁渭主持修复皇宫前面大街挖土烧砖

省去远处运土汴水引入大沟

改陆运成水运建筑材料碎砖烂瓦填沟中

修复大街，清除废墟供应链网络规划要立足系统观都江堰始建于秦昭王末年(公元前256~前251)蜀郡太守李冰父子组织修建水鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口第三章见面课讨论第三章讨论思考思辨1.试比较推动式与拉动式供应链的差异。2.试举例分析如何进行产品类别与运作模式的匹配。3.举例说明延迟策略的含义是什么?包括哪几种类型?6566第3讲

供应链运作模式需求拉动运作策略的变革影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环境竞争典型的供应链模式推式供应链精细供应链

集成式供应链敏捷式供应链定制式供应链绿色供应链W-mart：成本Dell：合理价位提供个人化产

品，等待一周Compaq：选择、服务、及时7-11：便利、新鲜、品种丰富

竞争优势举例：成本低？差异化？反应快？67第一节

推动式与拉动式供应链一、推动式供应链

逐级订货→订货提前期↑vs交货期↓侧重供应链效率,强调成员企业按基于预测的预先制定计划运行二、拉动式供应链

订货提前期↓vs交货期↑侧重供应链的响应速度,强调成员企业合作协调运行三、推拉式供应链零件制造商

产品装配

分销中心

零售商

用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零件制造商

产品装配

分销中心

零售商

用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月提前期：商务周期计划周期物料周期装配周期发运周期反应能力库存过时风险库存水平订货提前期服务水平产品提前期长经济规模推动运作较差较大较大较长较低支持好较高拉动运作较好较小较小较短较高支持差较低68第一节

推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的推动运作模式：备货式生产，订货提前期长、交货成本高、不能个性化根据长期预测确定需求量供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商

店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存Dell电脑生产商的推拉运作模式：总体预测、模块化制造、延迟装配策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存最终客户推动运作基于历史预测生产和补充零部件拉动运作根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界69第二节

有效性与反应性供应链产品需求类别

需求特征功能性创新性

寿命周期超过2年3月-1年

边际贡献率5-20%20-60%

预测失误率10%40-100%

缺货率1-2%10-40%

季末降价率0%10-25%

订单提前期6月-1年1天-2周功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化有效性供应链

反应性供应链

基本目标

以最低成本供应快速响应需求变化定价策略

低价格策略高价格策略库存策略

最小化存货零部件库存运输策略

规模化运输快捷性运输采购策略成本和质量速度、柔性和质量有效性和反应性产品-模式匹配功能性产品

创新性产品

可以预测

不可预测

品种少

品种多

价格稳定

先高后低

利润率低

利润率高匹配匹配不匹配不匹配反应性运作

有效性运作柔性供应商合理配库存加工时间短快速反应低成本供应库存最小化利用率高低成本70第三节

精细化与敏捷化供应链

大量生产方式精细生产方式产品特点标准化品种单一品种规格多样系列化工艺装备专用,高效,昂贵柔性高,效率高劳动分工细致,简单而重复较粗,多技能而丰富操作工人不需专门技能多技能库存水平高低制造成本低更低产品质量高更高权责分配集中分散大量生产方式与精细生产方式比较精细化供应链模式零件制造商

最终装配

分销中心

零售商

用户用户需求当期订单当期订单当期订单拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月一、精细化供应链71第三节

精细化与敏捷化供应链

敏捷化供应链精细化供应链竞争战略时间领先成本领先供应目标快速响应市场需求、最大化客户满意度最小化供应链成本关注重点利润率高,要求有效利润率低,要求高效需求特征市场需求难以预测有历史数据,可以预测库存策略生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产JIT生产,追求零库存伙伴选择敏捷性、柔性、质量水平、协调能力成本、质量水平生命周期短较长生产方式多品种、小批量少品种、大批量组织形式虚拟企业、动态联盟企业长期合作、战略合作人力资源敏捷型员工专业分工、个人操作技能敏捷化供应链与精细化供应链的区别二、敏捷化供应链敏捷型供应链的运作机理JIT物流JIT生产市场响应性流程一体化网络通信虚拟组织需求管理ERP系统敏捷物流模式72第四节

定制式与延迟化供应链一、客户订货分离点类型客户订货分离点：由基于预测的备货生产(计划式生产)转向

响应顾客需求的定制生产的转换点

备货型生产

＜===▼===＞

订货型生产项目备货生产定制点的位置订货生产市场需求可预测需求难预测产品标准产品大量变型产品目标大批量生产按订单生产成型接单之前接单之后交期库存供货订货时协商库存多为产成品多为半成品供应制造企业顾客设计采购加工装配销售按订单销售按订单装配按订单加工按订单采购按订单设计客户要求交期比生产周期短

客户按当期销售需求下单还是基于历史销售预测下单？

73二、即时大量定制=即时化+大规模+定制化运作策略：实施途径：模块化是关键延迟化是策略第四节

定制式与延迟化供应链

生产过程维大量生产定制生产产品维通用件规模经济效率低下个性件库存积压范围经济原材料采购顾客差异需求的定制点标准化通用化生产最终产品生产,包装客户定制化需求信息通用化过程定制化过程零件生产推动成型组装拉动74第四节

定制式与延迟化供应链三、延迟化供应链事先生产出通用性产品，消费者下达订单后才完成最后成型案例7：HP打印机订货与延迟供应链

总机装配(通用打印机)(FAT)

集成电路制造

印刷电路板组装与测试(PCAT)

亚洲消费者

分销中心(亚洲代理商)

亚洲经销商

分销中心(欧洲代理商)

供应商

打印机箱制造

供应商

欧洲经销商

美洲经销商

美洲消费者

欧洲消费者零件推动式生产订货点拉动式组装延迟点拉动式分销延迟策略的类型

物流活动预测(分散存货)延迟(集中存货)生产过程预测(备货生产)完全预测(无延迟概念)物流延迟(发送时间延迟+存放空间延迟)延迟(接单生产)成型延迟完全延迟(生产延迟＋物流延迟)思考：优势与实施前提?第五节

数智化与平台供应链一、数字化赋能751

信息数字化转换概念：企业运营信息的数字化转变，形成数据存储与处理基础。特点：通过计算机、云计算、大数据等技术，实现数据采集、处理、存储、传输、分析。作用：提升数据利用效率，增强企业运营管理能力。2流程服务化升级概念：业务流程通过数字化手段实现增值，提高协同和运营效率。特点：推动企业管理流程变革，构建服务化产品组合。作用：优化企业资源配置，实现业务模式升级。3业务数智化转型概念：利用大数据、云计算、人工智能等技术，实现企业智能化决策。特点：融合多种新技术，推动实体经济与数字经济融合。作用：提高决策精度，推动产业升级。第五节

数智化与平台供应链二、平台供应链运营76平台供应链定义：基于数字技术的平台经济模式，整合供应商、制造商、分销商和消费者核心价值：提升供应链可见性、透明度和效率模式：代售模式：制造商通过平台销售，支付佣金转售模式：平台作为零售商，采购后加价销售平台供应链特点多方参与：形成完整生态系统信息共享：提升供应链可视性资源整合：优化资源利用效率协同合作：实现资金、物流、信息等要素协同创新驱动：推动技术和业务模式升级平台供应链组织构成技术平台：实现供应链数字化、智能化数据平台：负责数据收集、处理与共享合作平台：优化供应商、合作伙伴关系价值平台：构建共享价值分配机制平台供应链运营优势增强协同：提高供应链整体效率提升可见性：减少信息不对称降低成本：优化库存和物流成本加速创新：缩短产品上市周期提升客户体验：改善供应链服务质量平台供应链运营挑战数据安全：加强数据加密与保护措施合作管理：建立健全的合作机制技术整合：统一标准，提升互操作性竞争与合规：平衡市场竞争与法规遵守案例2：供应链运营模拟游戏产品资料:品牌商将产品生产分解外派给代工商工作天数：30天品牌商营运费用：3,000元(除材料与代工成本)分工组织：代工商不能互换/互持供应链成员之间按工艺流程当天晚上传递物料任务安排：品牌商高管1名负责督导代工商组织运作品牌商计划主管1名：

「计划投单」何时投入哪些订单生产代工商操作员1名/站：「派工」选择加工单+「加工」记录加工日生产物料：未填订单卡为「原材料」未填完订单卡为「在制品」(WIP)全部填完订单卡为「成品」交回品牌商高管运营绩效：工单的生产周期时间(90%工单完工)、总利润、在制品金额案例要求：6-8人一组，不加班工作30天，品牌商盈利最大的生产计划方案是什么？供应链瓶颈在哪家代工商？并简述理由。产出周期要短，尽可能平准化，请安排各代工商的作业计划和品牌商投料计划。产品售价(元)材料与代工成本

订单数量

加工工艺流程

期初WIP位置#12751503-7A→B→

A→

D代工商B前有1件#23751103-7C→

D→

B→

B--#3240903-7A→

C→

B→

C代工商A前有1件

#4305953-7A→

B→

B→

D代工商A前有1件

AC#1#3#4#2#2BD#1#4#3投料出货案例2：供应链运营模拟游戏—第一天开始代工商A代工商B品牌商计划员选择要投的订单：每天可投0张,1张,2张,…,订单ACBC工作站完成日期产品

#3序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XABBD工作站完成日期产品

#4序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XABAD工作站完成日期产品

#1序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡CDBB工作站完成日期产品

#2序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡ACBC工作站完成日期产品

#3序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡ABBD工作站完成日期产品

#4序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡ABAD工作站完成日期产品

#1序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XX案例2：供应链运营模拟游戏—第一天进程代工商A假设选择产品#4

代工商B品牌商计划员选择要投的订单：假设选投2张,产品#1和#2ACBC工作站完成日期产品

#3序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XABBD工作站完成日期产品

#4序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XABAD工作站完成日期产品

#1序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡CDBB工作站完成日期产品

#2序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡ACBC工作站完成日期产品

#3序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡ABBD工作站完成日期产品

#4序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡ABAD工作站完成日期产品

#1序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XX1111案例2：供应链运营模拟游戏—第二天开始第一天结束按工艺顺序晚上传递物料，第二天开始如下：代工商A代工商B代工商CACBC工作站完成日期产品

#3序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XABAD工作站完成日期产品

#1序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡1ABAD工作站完成日期产品

#1序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡XX1CDBB工作站完成日期产品

#2序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡1ABBD工作站完成日期产品

#4序号

______投料日期______完成日期______总工作時间

______订单卡X1案例2：供应链运营模拟游戏—品牌商高管职责每天记录员工的工作情况(工作打O,没工作做打X)每天结束记录在制品数(每位作业员面前的订单数总合)对争议做决策以解决冲突操作员ABCD123456789……30OOXX在制品数量

8642

123456789…

30案例2：供应链运营模拟游戏

—订单产出计划82思考1：如何评估产品价值，哪种产品价值高赚钱多呢?产品盈利性分析—边际利润率决定盈利总产出=3*125+7*265+3*150+5*210=3730，净利=3730-3000=730产品盈利性分析—瓶颈利润率决定盈利总产出=3*125+7*265+7*150+3*210=3910，净利=3910-3000=910产品售价(元)材料成本

加工工艺流程

边际利润率排序产出计划#1275150A→B→A→D#2375110C→D→B→B#324090A→C→B→C#430595A→B→B→D41321252651502107→B14天3→B3天3→B3天B10天→5产品售价(元)材料成本

机器工作时数边际利润瓶颈毛利率排序产出计划#1275150125#2375110265#324090