北京华恒智信赋能电信企业搭建流程化管控体系

北京华恒智信赋能电信企业搭建流程化管控体系------构建多级代理人体系，完善公司管控体系【导读】你的企业是否经常遇到这样的问题——各业务部门之间沟通交流很少，缺乏合作交流，形成坚固的部门墙；一旦领导者不在，管理体系便流于形式，基本处于严重"瘫痪"状态。这些都是典型的领导人员管控缺失问题。针对此问题，华恒智信提出了关键干部引入多级代理人体系的解决方案。【客户评价】经过三个月的管理咨询工作，贵公司项目组专家按照我公司的管理需求，组织开展了大量前期访谈、问卷调查、资料收集与分析、培训与研讨等工作。项目组凭借专业优势与丰富咨询实战经验，对我公司进行了人力资源管理诊断，并提出了具体可行的操作管控体系实施方案，解决了各部门各自为政、领导层管控体系缺失的问题。这些诊断分析与项目建议对我公司长远发展具有重要意义。三个月来，我们处处感受到项目组高效、认真与卓有成效的工作作风。通过项目组的过程培训及对工具方法的解读，专家拓宽了我公司管理人员的思路与视野，我们获得了一套完整的人力资源管理体系与方法。咨询方案内容量化、细致、具体，可操作性强，为下一步实施方案、切实提高管理绩效与运营效率奠定了良好基础。合作的是一个项目，但对于我们而言，更难的是项目结束后使工作成果得以落地与生根开花。管理提升是一条漫长的道路，我们期待有更多像华恒智信这样高效务实的咨询公司来传播先进方法，并帮助我们提升管理水平！最后，再次对项目组专家敬业、专业、认真、务实的辛勤工作和令人满意的工作成果表示感谢！【客户行业】电信行业【问题类型】领导人管控缺失问题【客户背景及现状问题】西北某电信公司成立于2008年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构，主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。公司成立时间不长，凭借"技术为导向"的先端优势赢得了许多地方性市场先机。但随着电信行业竞争压力加大，仅靠"技术"获得先机的时代已过去，以用户为中心、对市场需求敏感的运营理念已成为行业发展的核心要素。公司过去的管理模式已明显不适应变化，亟需改革。公司仍沿用"以技术为先导"的管理运营模式，对新综合服务市场需求缺乏感受力。在战略转型关键期，管理运营能力不适应新需要与挑战，问题不断暴露。领导层管控缺失问题主要有以下几点。坚固的部门墙。以业务划分形成多个部门，旗下部门各自为战，导致在销售方面移动、宽带和商业服务无法形成全套服务能力，对不同用户需求无法迅速做出反应，未形成融合式服务体系。这不仅带来部门间沟通与协调成本居高不下，也难以适应消费者日益复合式的服务需求。领导者一旦缺失，管理体系"瘫痪"严重。各部门领导人经常外出和开会，掌握着部门资源与审批权利，导致整个部门因领导人缺失而工作停滞。【问题分析】项目组与管理层进行大量沟通与访谈后，对问题进行了认真剖析，认为深层次原因在于。观念与文化方面，各部门领导人依然习惯于传统行政职能式管理，企业内部尚未形成职能化管理向流程化管理转变的文化氛围与工作环境。体系与方法方面，流程与管理规范的制定与实施缺乏系统思考，部门之间存在本位主义。实施与应用方面，人力资源管理仍处在"事后管理"阶段，未建立管理缺失与断层后的人才备份体系。【解决方案】项目组在与管理层深入访谈调研、认真分析问题本质的基础上，结合国内外电信行业管理实践中的成功经验，提出了"建立流程管理体系并在关键岗位引入多级代理人机制"的解决方案。建立为客户创造价值的流程管理机制，实现职能化管理向流程化管理转变。建立规范的业务流程体系——针对各部门从领导到员工仅以部门业绩为导向的现象，建议改变过去的职能化管理模式，建立以服务顾客为导向的整个公司业务流程体系，破除"各自为政"的割据局面，有利于融合化运营，同时为顾客建立全面复合式服务体系，满足多元化需求。定期评估流程运作绩效——过去绩效评估以部门为划分依据，现改变为以公司业务流程的运作绩效为依据，将极大促进各部门参与整体运营。过去以岗位职能为基础的考核不仅加剧部门间恶性竞争，也不利于整体业绩提升。通过改变绩效评估体系，将使规范化业务流程体系得以落地与有效运行。建立保证流程持续化的机制——包括办公管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、计划建设管理体系、审计管理体系、监察管理体系、安全保卫管理体系、工会体系与应急流程等系列体制机制的建立与完善。关键管理岗位引入多级代理人体系，客观保障部门内运作效率提高。各部门存在关键岗位人员外出或开会期间工作瘫痪的现象——因许多事情需部门领导批准同意，而领导常因工作需要外出或开会，导致流程中断、工作停滞。项目组建议在关键管理岗位设置多位分级代理人，共同拥有对部门某些重要管理职责的管理权限并承担相应责任，确保关键岗位人员不在时工作流程不会中断、整体工作不会停滞。对于分级代理人体系，要保证相关部门或单位也了解该安排，保证代理人工作顺利开展。【华恒智信总结与思考】全球电信业从20世纪80年代末开始，通过拆分或引入新运营商逐步破除垄断。中国加入WTO后承诺不断开放电信市场，日益激烈的竞争使曾经利润丰厚的行业利润空间受到严重压缩，买方主导市场的影响愈加明显，行业已进入"消费者帝国"时代。今后行业在企业发展战略规划方面也将以"用户为导向"的管理运营理念为指导。本案例中造成两大问题的根本原因之一在于各部门仍以部门业绩为导向，忽视了公司总体战略目标——"提高顾客满意度"的重要性。项目组设计解决方案的基本原则是以"顾客满意"为出发点，建立各部门协同的复合式服务体系，不断满足顾客对成本、效率和服务质量的要求。流程化管理是企业实现"用户为导向"运营理念的根基，因为流程的观点要求企业从顾客的要求出发设计整体工作。流程的两个关键要素是顾客与整体。传统职能化管理的缺点在于过于关注内部控制与管理而忽略整体目标。电信企业生产运营流程不同于产品制造企业的流水线作业，其实质是面向客户的服务提供过程。由于客户端业务、服务需求的多样性与现场问题的不确定性，流程在实际运行中不可能完全遵循各节点各司其职、依次流转的固定程序，在流程受阻情况下需有干预处理机制。同时，电信企业的服务特性决定了对客户服务需求的响应"时间"是企业品牌的重要标志，因此提高流程效率是重中之重。分级代理人机制方面，面对内外部环境变化，对人力资源管理进行前瞻性规划与准备十分必要。人才储备是人力资源管理"事前准备"环节的关键。本案例中管理模式需从"以技术为导向"向"以市场和客户为中心"转变，在战略需变革时引入代理人机制，不仅有利于解决关键岗位缺位问题，也是通过内部轮岗培养复合型人才的有效途径。项目组总结如下：组织实现快速协调的关键往往在于部门领导，引入分级代理人机制能减少部门主管负担，提高运营效率；分级代理人的引入有利于内部连带责任体制建设，一项工作发生错误时分级连带责任人也要承担相应责任；在组织管理方面，需配套流程完善分级代理人机制，确保有效实施——一方面在部门内部贯彻，另一方面让其他部门或相关单位也了解该安排，同时将分级代理人固化在管理流程中以确保运行效率。对于人力资源管理工作，项目组认为企业应做到"事前管理"，尤其是对掌握重要资源与管理权力的关键岗位