培训需求分析与计划制定

2022培训需求分析与计划制定TTT系列课程二——教学目标基于教学相长的理念，使学习者了解、理解并有意愿应用“制定培训计划的四步框架“所提供的套路和方法来制定本公司的培训计划了解、理解并有意愿应用“培训需求分析的三维模型“所提供的套路和方法来分析本公司的培训需求CONTENTS目录01培训需求分析的三维模型02培训计划制定的四步框架PART01培训需求分析的三维模型培训需求分析有多么重要分析培训需求的三维模型内容回顾与问题解答培训需求和计划的两种类型综合性培训需求分析和计划制定内容性培训需求分析和计划制定在特定的周期内哪些部门和层级的人员需要培训具体是哪些人需要培训计划安排何种形式和内容的培训具体在什么时间进行学习具体安排哪些学习内容什么培训师及具体要求和沟通事项如何组织并保证学习效果培训需求分析有多么重要培训活动的过程01培训需求分析04培训效果评估02培训计划制定03培训项目执行可供选择运用的分析方法科学的方法就一定是有效的方法吗？访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验分析法头脑风暴法专项测评法胜任能力分析法案例分析请阅览以下案例：请思考并回答:1、采用这样的培训需求调查方法有哪些可取之处?2、采用这样的培训需求调查方法存在哪些问题?2022年度公司内部培训需求调研（一线管理人员）调查表的设计思想我们的结论是？科学简单人性化好看受制于对象的意愿和能力无法满足多样化的需求使TM的工作陷于被动不利于TM的职业发展可取之处不可取之处培训需求分析的三维模型分析培训需求的基本方法人员层面分析分析和定义需要培训的部门和层级中的哪些具体的人需要在周期内进行培训组织层面分析分析和定义哪些部门和层级的人在周期内需要进行培训能力层面分析分析和定义需要培训的人在周期内应通过培训提高什么能力010203培训需求分析的三维模型分析培训需求的基本方法人员层面分析分析和定义需要培训的部门和层级中的哪些具体的人需要在周期内进行培训组织层面分析分析和定义哪些部门和层级的人在周期内需要进行培训能力层面分析分析和定义需要培训的人在周期内应通过培训提高什么能力01020301组织层面的培训需求分析在不同时期和战略意图下,组织的业务链和控制链上可能出现一个或多个优势和薄弱环节……业务链控制链总经理部门经理主管组长/店长一线员工副总/总监获取培训需求三个步骤准备表格实施调查达成一致大部门小部门需要培训的岗位层级副总/总监部门主管基层主管一线职员营销部门商品部销售部√√√√市场部生产部门品控部生产部√供应部√√研发部门技术部研发部人力部门薪酬部培训部招聘部行政部门后勤部保安部总经办财务部门会计部√√投资部准备表格实施调查调查目标了解确认公司哪些部门和层级的人员在周期内应该培训调查对象总经理和所有的副总、总监调查方式1.访谈法；2.研讨法；3.问卷法……注意事项1、通过正式的邮件和当面陈述，向每一位访问对象说明目的和方法。2、最好是通过访谈的方式提出问题，TM自行判断并填写表格。3、访谈顺序：总监→副总→总经理4、访问总监时，首先问其对公司整体培训的意见，随后问其对其分管部门的培训意见。5、被访问对象通常会提出更多的意见或指示，在这种情况下，做好记录即可，不要因其意见和要求太多而迷失了工作方向。必要时，通过分管培训工作的高管来邀约。达成一致04030201先行分析提炼与总经理沟通服从总经理或其代理人的决定与副总、总监沟通培训需求分析的三维模型分析培训需求的基本方法人员层面分析分析和定义需要培训的部门和层级中的哪些具体的人需要在周期内进行培训组织层面分析分析和定义哪些部门和层级的人在周期内需要进行培训能力层面分析分析和定义需要培训的人在周期内应通过培训提高什么能力01020302分析人员层面的培训需求观点：培训应分层还是不分层呢？（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暂用Bd暂用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暂用Aa可重用Ba可重用Da暂用差D一般C良好B优秀A综合素质工作业绩优秀a差d良好b一般c获取培训需求三个步骤准备表格实施调查达成一致准备表格姓名业绩状况描述

实施调查调查目的分析和确认需要培训的部门和层次的人员中的哪些具体的人员需要培训调查对象目标受训人员的直接上司（必要时包括上司的上司），分管培训高管调查方式1.访谈法；2.研讨法；3.问卷法……注意事项1、面对面沟通，向每一位访问对象说明目的和方法；2、最好通过访谈的方式提出问题，TM自行判断并填写表格；3、必须清晰定义要对何种业绩状态的人员进行培训获得认可将结果加以提炼后汇报给分管培训工作的副总、总监步骤1在分管培训工作的副总、总监有不同意见的情况下，请直线部门主管与他们进行沟通步骤2培训需求分析的三维模型分析培训需求的基本方法能力层面分析分析和定义需要培训的人在周期内应通过培训提高什么能力组织层面分析分析和定义哪些部门和层级的人在周期内需要进行培训01人员层面分析分析和定义需要培训的部门和层级中的哪些具体的人需要在周期内进行培训020303分析问题层面的培训需求能力分析模型心态只有具备相应的心态，才能建立相应知识和技能，并且才能发挥知识和技能的作用知识只有具备相应的知识，才能理解工作和才能有职业机会的扩展空间技能只有具备相应的技能，才能取得相应的业绩从三个方向来进行分析（能力模型）123一般的操作方法1级2级3级4级5级定义组织希望达到的状态定义需要通过培训解决的问题评估定义员工的能力现状心态维度的分析（问题讨论）请讨论并回答：是哪些因素在影响员工的工作心态呢？员工的认知存在欠缺不知道自己需要什么或不知道如何才能得到自己想要的东西组织的认知存在欠缺没有向员工说清楚，员工努力工作和学习对员工有什么好处0102员工的业绩不佳、不服从管理、不安心本职工作、缺乏学习动力、对公司安排的培训活动存在抵触情绪等，多半是因为他们的工作心态存在问题相关思想职业规律认知职业意愿认知职业能力认知职业机会认知分析工具表备注：必要时，可以设计更加“科学”的问卷评估指标具体的评估方法1.职业规律认知很差□1较差□2一般□3较好□4很好□52.职业意愿认知很差□1较差□2一般□3较好□4很好□53.职业能力认知很差□1较差□2一般□3较好□4很好□54.职业机会认知很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5知识维度的分析（相关思想）01企业历史、文化、制度、组织、业务、市场、客户、供应商、行业地位等企业相关知识02职业礼仪、沟通知识、人际关系、自我管理、职业道德、法律知识、安全与健康等职业素养相关知识03专业工作所涉及的各学科的知识。例如，人力资源管理工作者需要懂得人力资源管理理论、组织行为学、一般管理学、心理学、劳动法律等专业相关知识04职务角色所涉及的相关知识。例如，管理者必须懂得管理学的基础知识，知道所在组织对本岗位的各项工作要求，了解和理解自己的工作环境和将面临的问题角色相关知识相关工具表评估项目评估标准企业相关知识很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5职业素养相关知识很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5专业相关知识很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5角色相关知识很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5技能维度的分析（相关思想）该岗位的全部工作任务该岗位的核心工作任务各项核心任务的工作流程是什么1）1）步骤1：步骤2：步骤3：步骤4：步骤5：步骤6：步骤7：步骤8：步骤9：2）2）3）3）4）

5）

6）

举例1.4发布招聘广告17收集和沟通人员需求决定录取名单26制定招聘方案面试候选人招聘工作招聘结果3准备岗位说明和广告5筛选候选人简历招聘专员实现工作的一般工作流程举例2.服装行业销售人员工作的一般过程02开发客户01定义客户和收集信息03让客户产生购买兴趣05促使客户重复购买04促使客户首次购买06建立客户忠诚工作任务工作结果举例3.管理者实现管理工作的一般过程12345678制定团队工作目标分解目标和相互承诺制定和审议工作计划监督计划执行分析问题和解决环境问题激励、培训和辅导提供支援总结和奖惩分析工具表×××工作的流程评估标准步骤1:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤2:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤3:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤4:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤5:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤6:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤7:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤8:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5步骤9:很差□1较差□2一般□3较好□4很好□5实施分析调查目的分析和确认需要培训的人员具体需要进行哪些方面的培训调查对象目标受训对象及其直接主管，分管培训工作的高管，必要时包括受训对象、直线部门的高管和HR主管……调查方式1.访谈法；2.研讨法；3.问卷法……注意事项1、通过当面沟通的方式，向每一位访问对象说明目的和方法；2、最好通过访谈的方式提出问题，TM自行判断并填写表格；3、必须清楚地定义同一部门和层级的受训对象的平均心态等级、知识等级和技能等级。一般而言，处于4级以下水平状态时，有必要接受相关培训。获得确认将结果加以提炼后汇报给分管培训工作的副总、总监步骤1在分管培训工作的副总、总监有不同意见的情况下，请直线部门主管与他们进行沟通步骤2内容回顾与问题解答需求分析三个维度目标所涉人员1、组织层面分析定义哪些部门和层级在周期内需要培训总经理、副总、总监…2、人员层面分析定义在周期内哪些具体的人员需要培训受训部门主管、分管培训的高管3、能力层面分析心态分析定义周期内需要接受培训的人员应通过培训解决他们的什么问题目标受训对象的主管、分管培训的高管、必要时包括目标受训人员、直线部门的高级领导和HR主管知识分析技能分析PART02培训计划制定的四个步骤定义学习方式平衡学习预算编制培训计划撰写方案报告制定培训计划的四个步骤制定培训计划编制培训计划平衡培训预算定义学习方式撰写方案报告步骤1.定义学习方式制定培训计划有许多种方式可以增加企业/员工的知识和技能,但大多数企业的培训部门只采取了较少的方式定义学习方式培训管理者可自主掌控的学习方式内部培训师执行培训外请培训师到企业做内训派员工外出学习01.标杆学习02.管理者在日常工作辅导下属03.编辑学习期刊04.师带徒/导师制05.组织视频学习06.发起、支持和表彰个人自主学07.发起、支持和奖励非正式的组织学习——创造性学习08.组织读书和知识竞赛活动09.采取在线学习（E-learning）10.微信和其他APP学习平台案例某企业启动员工培训两年时间，公司在HR部配备了一名培训经理。但是，公司每年用于培训的预算只有10万元。在这种情况下，这位培训经理可以选择多种方式花掉这笔预算:选择学习方式意味着什么选择学习方式意味着什么方案二请外部一般的培训师来企业讲课四天，每天一个主题课程；每月组织一次内部标杆学习；每周组织一次视频学习方案一请顶尖知名人士来企业讲课两天，如任志强、郎咸平方案三请外部一般的培训师来企业讲课二天，每天一个主题课程；发展企业内部培训师，每月平均做内训两天；全年做四次员工读书和知识竞赛活动；每周组织一次视频学习取舍学习方式的基本原则让员工有更多的学习机会选择尽可能少花钱的方式所选方式应具有累加效应应逐年增加新的学习方式步骤2.平衡培训预算制定培训计划平衡培训预算砍掉一部分培训需求减少单一课程内训时间使用合适的培训师启动战略性采购举措平衡学习预算的四种手段步骤2.平衡培训预算1）砍掉一部分培训需求思考题:在精心地采用了以上三种方式（采取战略举措、使用合适的培训师、减少单课内训时间）之后，便可以计算出完全满足全公司年度培训需求所需预算了。计算结果如果显示，所需培训预算仍然高于公司可能给予的培训费用，就要考虑砍掉部分培训需求了。那么请思考：应该优先砍掉来自哪个维度（心态、知识、技能）及哪种学习方式下的培训需求？步骤2.平衡培训预算防止培训师在课程中“兑水”2）减少单课内训时间减少某些内容模块的知识量高知名度培训师中等知名度培训师低知名度培训师低中高低中高低中高影响力√√√配合度