战略管理课件资源分析

第三章资源分析如何衡量一个企业的价值？企业价值不是分立的企业资源价值的总和，而是靠其创造价值的能力来衡量。一个贯彻始终的具有一致性的资源脉络，并与经销商、最终用户的价值活动结成的一个整体，决定了企业的价值。从价值活动及其相互联系的评价中可以透视资源的战略能力。第三章资源分析第一节价值链分析第二节资源的效用第三节资源的控制第四节财务分析第五节比较分析第六节资源平衡分析第七节标杆管理第八节SWOT分析第一节价值链分析--战略分析的一把钥匙1、价值:(从价值实现的角度定义)

市场竞争中某产品的价值是最终消费者在对相互竞争产品的比较中乐意为该产品支付的价格。一、价值和价值系统2、价值链： 产品的价值是由从设计、制造到交货、服务的一系列活动形成的，这些活动构成一个相互联接的链条，这个链条就称为价值链。

价值链支持活动图3.2价值链基本活动企业基础结构人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销/销售服务利润资料来源：M．E．Porter．CompetitiveAdvantage：CreatingandSustainingSuperiorPerformance．Freepress，19853、价值系统： 供应商、生产商、销售渠道及用户的价值链构成的系统称为价值系统，产品价值的获得不仅取决生产商的价值活动，而且取决于价值系统中其他成员的价值活动以及价值活动之间的关联。价值系统图3-1价值系统组织价值链供应商价值链经销渠道价值链顾客价值链价值活动的概念：构成价值链活动的各个组成部分称为价值活动，提出价值活动的概念在于提醒经营管理者注重企业各种生产经营活动对于增加产品价值的有效性。价值活动分为：基本活动支持活动二、价值活动1、进货后勤(InboundLogistics)2、生产作业(Operations)3、发货后勤(OutboundLogistics)4、营销/销售(marketing/sales)5、服务(service)

基本活动：1、采购,采办(procurement)2、技术开发(technologyDevelopment)3、人力资源管理(HumanResourceManagement)4、企业基础架构(结构)(FirmInfrastructure)支持(辅助)活动：三、资源审核在基本活动和辅助活动的结合点上对资源进行审核。三、资源审核辅助活动基本活动进货后勤生产作业发货后勤营销/销售服务采办运输、仓储资本获得机器消耗品专利/许可证运输仓储产品/服务商标/名称市场研究专卖协议融资工具技术开发技术诀窍设计技术转移工艺开发

运输工具客户网络信息系统维修技术故障诊断人力资源管理招聘供应商评审股东与债权人关系企业形象团队组建工作满意程度分包合同分包合同代理商经销商销售力量客户关系售后服务维护人员企业信誉基础结构购买组织系统车辆计划系统原材料处理系统生产计划质量控制成本管理库存控制设备摆放送货计划系统定单处理系统债务人控制顾客服务系统进货后勤采办运输、仓储资本获得技术开发技术诀窍设计技术转移人力资源管理招聘供应商评审股东与债权人关系企业形象基础结构购买组织系统车辆计划系统原材料处理系统生产作业采办机器消耗品专利/许可证技术开发工艺开发人力资源管理团队组建工作满意程度分包合同基础结构生产计划质量控制成本管理库存控制设备摆放发货后勤采办运输仓储技术开发运输工具人力资源管理分包合同基础结构送货计划系统营销/销售采办产品/服务商标/名称市场研究技术开发客户网络信息系统人力资源管理代理商经销商销售力量客户关系基础结构定单处理系统债务人控制服务采办专卖协议融资工具技术开发维修技术故障诊断人力资源管理售后服务维护人员企业信誉基础结构顾客服务系统进行资源审核的四种基本资源四种基本资源：

1、实物资源

2、人力资源

3、财务资源

4、抽象资源

第二节资源效用(UTILIZATION)对资源进行科学、周密的规划、配置，使其成为一个有机的系统，发挥资源的最大效用是资源管理的基本问题：“一个企业绝不是机器、厂房、资金、人员的简单组合，在构成一个有机系统……之前是没有任何价值的。从一定意义上说价值活动之间的关联比资源本身更重要”

供应链管理SupplyChainManagement客户关系管理CustomerRelationshipManagement战略联盟StrategicAlliance一、资源效用与价值活动之间的关联通过价值价值链或价值系统创造竞争优势的有关理论和方法:虚拟组织VirtualOrganization，VirtualIntegration产业簇理论IndustrialCluster ——from“CompetitiveAdvantageofNations”价值活动之间关联的形式价值活动之间关联的形式有:

1、基本活动与支持活动之间的关联2、基本活动之间的关联3、与分供方价值活动之间的关联4、与销售渠道及用户价值活动之间的关联——从整个价值系统考虑5、自制与购买的选择(企业再造中的分包)——从价值的角度进行研究通过价值链创造独特竞争优势的实例1：Kuik-SaveDiscount

F低价方法促销面向当地顾客大量进货库存出租地点严格控制收款口低技能的计算机极小的总部结构低地价柜台收款错误简易商店作业控制库存仅经营1000种商品,限制价种,基础型商店设计仅经营标记商品大幅折扣ILOOLMSSTDHRP通过价值链创造独特竞争优势的实例2：Seven-ElevenMarket

对商店作业进不断调整经营策略高校信息系精干的总部结构—每周例会制度坐落繁华市区规则布点分时、分温度进货，现代、高效配送系统行密切的指导利润统、电子商务系统，仅经营畅销品、度清洁环境精品，高档商店设计、标准统一摆放和高24小时营业，差异化价格。面向“夜巡族“,追求便利客人,差异化服务和进货,精选全部总部畅销品种ILOOLMSSOHTDHRP二、核心能力评价CoreCompetence战略核心能力--长期竞争力的来源核心能力分析和管理方法:

辨别企业核心能力变化的轨迹:行业竞争的焦点；分析价值附加；

提高成本效率的方法。——接近市场(全球性销售网，海外建厂)——质量、可靠性(过程可靠性，供应商的管理)——产品特性(基于个性生活方式的壁龛营销)1.辨别企业的核心能力变化的轨迹如：汽车工业顾客需求符合程度产品特性价值增加2.分析价值附加经济规模设计经验供应成本成本效率3.分析成本效率1、人：发挥人之所长2、资金：多种资金来源，用途各异3、营销：4、研究资源5、生产系统6、无形资产三、资源的效力(EFFECTIVENESS) 1、利润率(资金) 2、劳动生产率(人) 3、产出率(物) 4、产能利用率(设备) 5、流动资金利用率(资金) 6、生产系统使用效率(生产系统)四、资源的效率(EFFICIENCY)五、企业(产业)发展的主要驱动力产品/服务质量产品/服务成本设计和技术创新经济规模定义——在竞争中达到或超过竞争对手的某些战略方面方法——从顾客需求,核心能力,资源与战略的符合性方面入手六、企业成功的关键因素第三节资源控制一、认识资源控制的重要性建立控制的观念和意识：要让你所管理的一切都在你的控制范围之内，处于可控状态之中。请问：以下资源你应如何进行控制？规章和制度的制定容易，执行困难。二、成功进行资源控制的案例分析：营口冷冻机厂(天津宇华制衣)青岛海尔的控制办法：OEC(全方位的对每人每天每件事进行控制和清理：OverallEverythingClearandClean)。结论：controliseverything三、资源控制的内容实物资源：

建筑物 安全、维护

工厂，机器 生产控制、维修系统

财务 成本系统、

预算系统

投资评价

材料 供应控制(数量、质量、成本)

产品 库存控制

质量控制

丢失人力资源 关键人物控制

领导能力

工作安排

客户和供应商抽象资源 形象控制(如共关系)

内部关系

重要信息控制四、ISO9000质量管理与质量保证体系在资源控制中的作用八项质量控制原则：以顾客为关注焦点领导作用全员参与系统方法过程方法基于事实的决策持续改进与供应商的互利关系实现质量控制的技术和思路：管理体系管理职责资源管理产品实现(过程)测量、分析与改进第四节财务控制 一、一般要求1.应该分辨财务指标的比较基础2.不同的企业应有不同的分析重点3.不同的时间应有不同的分析重点

二、重要的财务指标偿付力比率：流动比率速动比率财务控制(续)比率计算方法评价内容偿付力比率：流动比率速动比率流动比：流动资产/流动负债速动比：速动资产/流动负债速动资产=流动资产—存货流动负债：短期负债度量企业偿付到期短期债务的能力企业偿付短期债务的能力企业不用售出存货而偿付短期债务的能力杠杆比率负债对总资产比率负债对权益比率长期负债对权益的比率利润利息比率总负债/总资产总负债/总股东权益长期负债/总股东权益利息、税金前利润（EBIT）/总利息支出度量公司负债的程度债务占总资产的比例债务占所有者权益的比例长期资本结构中债务与权益的比值在不影响支付利息的条件下收入下降的极限业务活动比率库存周转率固定资产周转率总资产周转率应收账款周转率平均收款期销售额/产成品库存销售额/固定资产销售额/总资产年赊销额/应收账款总赊销额/365天度量公司如何有效地利用资源库存是否过量，库存水平是否高于产业平均水平销售效率和厂房设备利用率投资总值是否产生了足够量的业务公司收回赊销货款的平均时间长度（比值）公司收回赊销货款的平均时间长度（天）盈利比率毛利率经营利润率净利润率总资产收益率股东产权收益率每股收益（销售额—销售成本）/销售额利息、税金前利润/销售额净收入/销售额净收入/总资产净收入/总股东产权净收入/已发行的普通股票总股数衡量企业的总体管理效率弥补经营开支后产生利润的总毛利不考虑支付利息和税金的盈利能力税后每元销售额所产生的利润税后每元资产的利润，又称投资收益率税后每元股东的投资所产生的利润普通股所有者可得收益增长比率销售额增长率收入增长率每股收益增长率每股红利增长率市盈率总销售额年增长率利润年增长率每股收益年增长率每股红利年增长率股票每股市值/每股收益度量公司在经济和产业增长中保持经济地位的能力公司的销售增长率公司色利润增长率公司的每股收益增长率公司的每股红利增长率高增长、低风险公司趋向于有较高的市盈率杠杆比率负债对总资产比率负债对权益比率长期负债对权益的比率利润利息比率业务活动比率库存周转率固定资产周转率总资产周转率应收账款周转率平均收款期盈利比率毛利率经营利润率净利润率总资产收益率股东产权收益率每股收益增长比率销售额增长率收入增长率每股收益增长率每股红利增长率市盈率第五节比较分析一、纵向:历史比较了解行业发展趋势可借鉴国外同一行业的发展状况来预测本行业的未来二、经验曲线:判断成本地位

1.经验曲线的形状

2.形成经验曲线的原因

3.市场占有率的作用累计产量图3.3单位成本和累计产量的关系单位成本经验曲线横向比较和基准借鉴 三、横向:与产业规范比较知己知彼

四、基准借鉴(BENCHMARKING)标杆管理(行业基准)Benchmarking产品瞄准职最战略瞄准图3.6不同类型标杆瞄准之间的信息差别差信息确定性强短信息有效期长能瞄准佳实践瞄准第六节资源平衡分析一、产品组合分析Productportfolio——整个企业活动的平衡：目前的安全和投资未来

——企业资源利用的平衡：败犬和幼童的平衡

——市场地位(生命周期)与资源投向的关系

二、人员技能的平衡一个高效团队的性格构成

来源：R．M．Bblbin，Managementteams，Whytheysucceedorfail．Heinemann，1981，andR．M．Bblbinet．al．，Buildingeffectivemanagementteams．JournalofGeneralManagement，（3），1976主席/团队领导稳重、支配性、外向目的性极强能用人所长者创意者支配性、高智商、内向不深究细节可以信赖但容易冒犯资源调查者稳重、支配性、外向好交往与外界多有接触推销员/外交家/联络官非开创性思想家塑造者焦急、支配性、外向热情、冲动迅速提出和接受挑战将不同意见、目标统一起来竞争性不能容忍含糊、模糊公司职员稳重、受控有灵活性但能与现有制度相适应非创新者监督检查者高智商、稳重、内向精确的分析而非创新无野心、少狂热团结、可靠团队成员稳重、外向、低支配性关心个人的需要思想建立在别人意见的基础上善于平息争端竣工者焦急、内向担心出错总有急迫感对制度严格遵守善始善终二、人员技能的平衡主席/团队领导稳重、支配性、外向目的性极强能用人所长者支配性、高智商、内向不深究细节可以信赖但容易冒犯创意者稳重、支配性、外向好交往与外界多有接触推销员/外交家/联络官非开创性思想家资源调查者焦急、支配性、外向热情、冲动迅速提出和接受挑战将不同意见、目标统一起来竞争性不能容忍含糊、模糊塑造者稳重、受控有灵活性但能与现有制度相适应非创新者公司职员高智商、稳重、内向精确的分析而非创新无野心、少狂热团结、可靠监督检查者稳重、外向、低支配性关心个人的需要思想建立在别人意见的基础上善于平息争端团队成员焦急、内向担心出错总有急迫感对制度严格遵守善始善终竣工者三、灵活性分析主要不确定性来源需要的灵活性现实灵活性程度推荐对产品A需求波动富余生产能力(+20%)较大库存可用超时解决库存较少大体尚可从现供应者得到的原材料价格波动新供应商新材料目前尚无信息生产系统不能处理有问题的领域应寻找新供货商的信息主要客户可能破产应有替代的顾客没有突出者寻找潜在的顾客群明年无法更新长期贷款寻求其它资金来源股票市场上企业形象好发行新股总设计师明年退休为正在开发的产品补充设计能力副总工不合适原总工同意反聘需引起注意的领域培训、招聘新人主要不确定性来源需要的灵活性现实灵活性程度推荐对产品A需求波动富余生产能力(+20%)较大库存可用超时解决库存较少大体尚可从现供应者得到的原材料价格波动新供应商新材料目前尚无信息生产系统不能处理有问题的领域应寻找新供货商的信息

三、灵活性分析主要不确定性来源需要的灵活性现实灵活性程度推荐主要客户可能破产应有替代的顾客没有突出者寻找潜在的顾客群明年无法更新长期贷款寻求其它资金来源股票市场上企业形象好发行新股总设计师明年退休为正在开发的产品补充设计能力副总工不合适原总工同意反聘需引起注意的领域培训、招聘新人第七节标杆管理一.标杆管理的概念标杆管理也称作基准借鉴、对标管理、标杆瞄准等。以最强大的竞争对手或行业中的领先的、最有名望的企业为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准企业进行定量化的评价和比较，分析基准企业绩效出众的原因，在此基础上选择改进的最优策略。二.标杆管理的类型战略与战术的标杆管理

-战略：长远性、整体性的发展问题。分为总体、职能战略标杆管理

-战术：战略指导下的短期、局部的问题。管理职能的标杆管理跨职能的标杆管理标杆管理(行业基准)Benchmarking产品瞄准职最战略瞄准图3.6不同类型标杆瞄准之间的信息差别差信息确定性强短信息有效期长能瞄准佳实践瞄准三.标杆管理的程序了解本企业经营管理中需要解决和改进的问题，选择工作方法，制定工作程序，建立绩效衡量指标。调查行业中领先企业或竞争对手的绩效水平，了解它们的优势所在。调查这些企业成功的实践经验，既了解这些企业获得良好绩效的原因，进而树立目标，努力效仿并力图超过它们。第七节SWOT分析表3.5SWOT分析——在估计公司的强势、弱势、机会、威胁应该考察什么？表3.5SWOT分析——在估计公司的强势、弱势、机会、威胁应该考察什么？潜在资源强势和竞争能力战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌知名度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有忠实的客户群能够利用规模经济和经验曲线效应专有技术/重要专利/卓越的技术技能成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很好的地域覆盖能力和分销能力同其他公司建立了战略联盟/合作伙伴潜在资源弱势和竞争缺陷没有明显的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同主要竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失公司赢利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面落后同竞争对手相比，产品线过于狭窄公司声誉/品牌知名度很低特约经销商或分销商网络比竞争对手弱缺乏财务资源为有前途的战略行动提供资金工厂生产能力利用不足产品质量落伍公司所面临的潜在机会客户群会扩大/业务进入新的地域市场、产品细分市场可扩大产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技术诀窍或技能转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场的进入障碍正在降低出现了从竞争对手处获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以快速扩张购并竞争对手所建立的战略联盟/合作伙伴扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司声誉或品牌的机会危机公司利益的潜在威胁出现强大的新竞争对手替代品抢占公司市场份额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策发生不利变动有关部门采取的管理措施会使公司付出很大代价很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务品牌知名度/公司声