第四章-系统化-供应链管理

理论篇

第一章系统化——

供应链管理case想一想，当你需要购买一瓶洗涤剂并走进沃尔玛，会设计到供应链的哪些环节？宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店你需要洗涤剂并走进沃尔玛店化工产品制造商（如石油公司）Tenneco包装制造商塑料制造商化工产品制造商（如石油公司）纸品制造商木材工业第一节供应链的产生1.1二十一世纪企业面临环境的主要特征信息爆炸的压力科学技术飞速发展，新产品和新技术不断涌现高新技术的应用市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续性发展的要求全球性技术支持和售后服务用户的要求越来越苛刻1.2二十一世纪全球市场竞争的主要特点产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高1.3经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求平衡售前、售后服务和运作成本企业内部变革面临更多压力1.4全球化压力使企业面对的具体挑战缩短产品研发展周期降低库存水平缩短交货期提供定制化服务产品和服务1.5迈克尔.波特价值链的启示纵向一体化管理模式横向一体化管理模式形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”——供应链（SupplyChain)链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益——产生了供应链管理（SCM）各种弊端第二节供应链的概念2.1供应链的定义供应链一词来自英文supplychain供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。供应链管理概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境。---更大范围，更系统的概念。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，核心企业与用户、用户的用户及一切后向的关系。----此时对供应链的认识形成了一个网链的概念供应链生产企业独家代理商分销商最终用户管理信息系统中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。华中科技大学马士华教授的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”供应链的分层结构供应链的网络结构模型供应/供应商制造装配分销零售需求/用户需求和设计信息流需求拉动销售点信息需求源核心企业供应商供应商的供应商用户用户的用户供应商物流实物形态资金流：货币形态商流：接受订货签定合同信息流：物流信息、商流信息2.2供应链的特征复杂性：供应链是一个复杂的网络，其设施在地理上布局很分散，很多情况下可能分布于全球。动态性：供应链是一个动态系统，会随着时间不断地发展。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。CASENationalSemiconductor是世界上最大的芯片制造商之一，其产品用于传真机、蜂窝电话、计算机和汽车，竞争者包括Motorola和Intel。目前该公司有4个晶片制造厂，其中3个在美国，1个在英国，同时在马来西亚和新加坡还有测试和封装厂。产品经过封装后将被运往全球数百个制造厂，包括如康柏、Ford、IBM和Siemens等企业。由于半导体行业竞争非常激烈，较短的提前气和如期交付能力是关键的竞争力。在1994年，NationalSemiconductor95%的顾客在订单发出45天内可以收到订货，剩下的5%顾客会在订单发出90天内收到订货。这样短的提前期使公司使用了12个不同的航空承运人，使用了大约两万条不同的航线。2.3供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。平衡的供应链和倾斜的供应链当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。有效性供应链和反应性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等九种供应链的基本类型第三节供应链管理3.1供应链管理概念广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。Baatz进一步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。狭义的供应链管理是在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。“供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等”---国标3.2供应链管理的内涵强调核心竞争力外包合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流等的集成借助信息技术实现管理目标更加关注物流企业的参与3.3供应链管理的层次性第一层：战略决策层供应链系统中的某个需求方企业，把相关业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共享，共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程第二层：运作管理层通过第一层的工作，企业选定了自己的合作伙伴，确定了合作对象和合作内容，并且通过对双方都是最佳的合同模式，确定下来彼此的权利和义务。接着就是日常的运作计划的制定第三层：执行控制层在供应链系统具体执行供应链运作计划的过程中，及时收集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系统的运行情况，一旦出现异常情况，就会向管理人员发出警告，管理人员可采取预先制定出的应急措施，避免出现供应链中断等损失3.4供应链管理思想的体现3.5供应链管理的特点与传统管理方法相比较的特点以客户为中心跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险集成化管理供应链管理是对物流的一体化管理*信息管理*客户管理*库存管理*关系管理*风险管理物流管理相比较的特点供应链管理的互动特性供应链管理成为物流的高级形态

供应链管理决策的发展供应链管理的协商机制供应链管理强调组织外部一体化供应链管理对共同价值的依赖性供应链管理是“外源”整合组织供应链管理是一个动态的响应系统3.6供应链管理的总体目标总成本最低化客户服务最优化总库存成本最小化总周期时间最短化物流质量最优化第四节外包可以说没有外包，就没有供应链企业必须抓住自己的核心竞争力，才能够占领市场取得竞争优势4.1外包的原因分担风险获得加速重构优势剥离企业难以管理或失控的辅助业务使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金4.2外包的方式*研发外包*生产外包*物流外包*脑力外包*应用服务外包

4.3战略合作伙伴问题合作伙伴：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益----MaloniBenton建立供应链合作伙伴的原因核心竞争力：建立在企业核心资源的基础之上,一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，为顾客提供某种特殊的利益（独一无二）不断变化的顾客期望外包战略：将企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力建立供应链合作伙伴关系的意义减小不确定因素，降低库存快速响应市场加强企业的核心竞争力用户满意度增加合作伙伴关系的形成和发展低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高选择供应链合作伙伴的原则基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力拥有相同的价值观和战略思想原则工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享合作伙伴不要求过多，而在于少而精建立战略合作伙伴关注的问题相互信任信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度第五节集成化供应链管理集成化供应链管理理论模型

5.1实施供应链管理要解决的若干问题

供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求等等5.2实现几个转变企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题

企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变

企业要放