【某银行APP质量管理存在的问题及优化分析案例18000字（论文）】

24某银行APP质量管理存在的问题及优化分析案例第1章某银行APP质量管理存在的问题通过对用户的问卷调研、内部质量管理的现状以及后台数据应用及管理现状的考察，笔者在整体上对银行APP质量管理现状有了一个明确的把握。再通过较详细的质量标准评价的在线问卷调研来进行详细的数据分析，这样使得整个调研过程更加明确且直观地呈现出某银行APP质量管理目前存在的一切具体问题。1.1管理理念和原则未落实首先，从该银行的综合发展来看，很多管理人员对其维护的线上产品的研发定义是对实体线下银行业务的辅助，而忽略了本身互联网金融较为强大的市场价值和营销价值，从而在实际的管理上更加松散且目标不明确，这导致在APP的实际管理上对于全面质量管理的措施和相关原则没有落到实处，很多APP功能一直处于停止状态或者是整体的研发和合作项目进程缓慢，导致用户体验不佳，长久发展会导致用户流失。其次，相关研发人员在便民措施的完善上没有做到尽善尽美，整体服务水平较低。通过调研发现，A银行在自助注册以及APP的使用上面，引导做的不到位，一方面，单纯现场指导和微信公众号消息推送对APP的使用方法和使用技巧的普及效果较差，并且整个过程效率较低；一方面，线上的引导措施话题度以及整体新鲜度较差，用户互动参与程度较低，导致对APP基本使用方式和基本功能的不了解，这会进一步降低用户体验。再者，市场上较大的竞争压力导致该银行的很多质量管理人员放弃了设计创新和功能创新，长久以往会导致这样的差距进一步拉大，目前市场上较为优秀的同类产品的用户转化率和综合营销活动较为丰富，能够捕获不同年龄的用户，这说明传统银行对线上服务的认知以及服务方式的转变依旧没有形成根本上的自有体系，限制了服务的全面发展的同时，对用户的体验以及用户感知层面的感受顾及较少，对用户的敏感度下降。1.2管理方案及体系存在问题1.2.1管理方案不完善导致管理体系不成熟A分行管理人员对质量管理的定义存在误区，制定的质量管理方案不完善。A分行管理人员过于看重结果，对全过程质量控制理念不深入，没有在全部生命周期进行有效的质量管理。虽然APP项目的开发立足于客户的需求，重在提升客户的场景体验，但管理人员在开发前期应更多考虑需求是否合理、切实际、可开发，开发的时间、人力和成本等，在开发后期也要做好针对可能发生问题的预案和紧急应对措施。过分着眼于结果会影响APP上新功能的整体效率以及上线后实时反馈和应急处理的机动性。同时在项目的最后阶段才注重质量检查工作，会给项目测试人员造成很大压力。事实上，每次投产测试前，发放给测试人员的测试文档内容繁多，而给予测试的时间比较短，通常都要求在两天内提交测试报告，导致最后反馈的测试结果不理想，经常敷衍了事。1.2.2管理人员较少导致其结构不平衡A分行进行质量管理的人力资源不足，项目产品人员结构不平衡，部门定位不明确。首先各业务条线均有设置产品部门，但研发部门没有为不同条线部门指定对应的研发工程师，产品部门在提需求之前往往会先自行去找与自己熟悉的研发工程师，这就使得研发部门的工作分配不均匀，尤其是当不同条线的产品部门同时委托到某单元以至于某位研发时，就会出现排期争执，而研发工程师也容易将手头的几个项目混淆出错。另外，产品部门将产品经理和风险经理的职责进行了区分，由主抓风控的风险经理负责产品测试，产品经理在提交了需求后对后期的测试环节并没有过多参与。由于产品经理和风险经理对APP的需求侧重点存在差异，对产品后期反馈的口径也会有出入。银行APP做为其进军互联网金融的一款核心产品，其业务逻辑是紧密相关的，系统质量受到产品研发链上各个相关工作人员（管理人员、业务需求人员、产品设计者、开发人员、测试人员等）的影响。系统质量的好坏，取决于各部门工作人员的沟通情况以及配合程度。1.2.3研发人员流动性大导致管理出现中断A分行研发人员流动性比较大。仔细分析了A分行技术人员流动性大的原因，主要有以下几个方面：分行对技术人员的激励不够，没有形成完善的奖励机制和考核制度，互联网从业人员在银行业内的待遇远低于其在常规互联网公司的待遇，而工作压力并未有所减轻。而很多产品经理甚至管理人员也不懂技术，导致与研发部门的沟通效率低下，使得技术人员在工作上缺乏积极性，在思想上缺乏团队归属感。而缺乏团队归属则会导致研发人员对技术文档的编写随意，缺乏相应的文档质量评价体系，设计规则不够全面，人员轮换后，新来的同事接手工作后因为对之前的业务的不了解，容易产生bug。很多产品设计规则以及研发经验没有被文档化流程化，一旦该项目负责人或者核心功能研发者辞职，这些经验技术就流失了，非常不利于企业的长远发展。事实上，不只是研发部门，A分行整体人员的流动性都比较大，银行业目前的地位并不像以前那样高高在上，尤其在时下的年轻人眼中，毕业后去银行并不是其最优的选择，以银行为跳板最后转入其他高新技术产业的人才比比皆是。1.2.4第三方平台较多导致管理体系松散A分行对接的第三方平台较多。“本地生活”栏目，立足于用户在日常生活中的各项场景，所以需要对接很多三方平台，调用各项接口。但时下互联网金融行业竞争激烈，银行APP的客户比例实际上远低于微信、支付宝两大巨头，所以往往需要引导客户通过三方渠道跳转至本行APP，以微信、支付宝为典型案例，在三方平台的对接过程中，如何提升质量管理，将直接影响到客户的使用体验。1.3产品本身的质量问题及获客活客能力目前，A分行的互联网金融业务发展遇到瓶颈，APP的推广遇到了阻力，自主研发的“本地生活”板块也没有起到很好地获客活客作用，客户反馈体验度较差。经领导与产品部门的会议，认为A分行自主研发的APP“本地生活”的产品质量还存在着较大问题，影响分行互联网金融业务的运营、推广和发展。笔者设计了一次行内员工（包括产品的设计者、开发者、使用者、公司领导等）的一次访谈，通过访谈资料的整理分析，结合本人在工作中的总结做出相关访谈目录。由于用户对质量最有发言权，所以笔者针对用户也发起访谈，通过对不同年龄层次的用户进行面对面访谈，根据访谈记录直接分析问题。对于访谈的具体内容，可以参考附录2表4-1用户访谈记录表用户年龄用户月均APP使用时间/h访谈问题18岁以下10人91.界面设计如何2.APP操作步骤如何3.APP引导如何1.APP生活场景2.功能使用情况如何6.综合体验感受如何7.需要提升的方向18-20岁10人1720-25岁10人1926-30岁10人2131-35岁10人2836-40岁10人2546-50岁10人1250-55岁10人956-60岁10人761岁及以上10人2访谈分析：界面设计：对于上述访谈进行数据总结发现，75%的受访者表示界面整体设计较为完整，具有一定的层次感，并且整体界面设计比较符合金融在线产品的应用界面，整体操作较为流畅，但是按照实际的使用体验来看界面的UI设计也太过于普通，没有体现出银行线上APP的功用特色，整体设计比较单调，这方面对于有形性方面要注重用户的体验和感受，加快UI设计的改善。用户指引：接受调研的69%的用户认为APP的综合指引较好，较为完善，且通俗易懂，尤其是较大年纪的用户，比如45周岁以上的人能够在短时间内按照指引及时上手，有68%以及71%的人认为其生活场景的构建和功能使用情况较为良好，整体体验较好但是也很容易看出，虽然有很多的人较为认可该APP但对其总体满意度并不是很高，超过20%的人依旧对于整体的服务感知较浅，没有良好的使用习惯，并且平均的使用时长较短。从单个的访谈记录也可以看出，用户对于用户指引从年龄上来说，缺少指引分层，因为年轻群体需要一次指引或者不需要指引就能学会如何使用APP但是对于老年人来说，就需要好几次的指引，但也不一定能够完全学会使用，所以个性化服务的缺失会导致一部分用户流失。功能使用：整体功能使用是比较流畅的，但是也会出现业务量大或者多次操作卡顿的现象，并且这种可顿会出现闪退，闪退之后所之前的操作不会连续这样的情况，所以对于实际的“售后服务”或者“售中服务”时间周期太长，反馈较久，没有在线服务就会导致用户失去耐性，所以在功能使用上应该将个人用户和企业用户分开，实现较为完整的用户功能分层管理，提升用户的综合体验。本地化使用：在本地化服务上，第三方服务较少或者本地化商家较少则会失去较大的用户群体，主要原因就是金融在线业务需要在线办理，但是本地化服务会有更多的选择，所以业务连续性以及本地化生活服务的营销需要更加深入，获得较大的认可和第三方商家合作和入驻，才能保障本地化服务不断提升服务质量。1.3.1线上获客能力较差A分行负责某银行APP“本地生活”版块的开发工作，其中，在APP端的版块界面制作较为完善，功能相对全面，涵盖生活缴费、积分、权益、活动、优惠、商城等全方面增值服务功能。还能够基于大数据技术对客户进行画像，通过客户行为、背景、偏好、区域等数据分析，精准定位目标客户。针对行内贵宾、信用卡、个贷理财、代发工资等重点客群，能够灵活配置个性化的服务模板。A分行对于APP的开发旨在加强大数据应用能力建设，深度挖掘客户需求，利用数据驱动业务，形成“产品-客户-数据-推荐新产品”的数据应用。但是即便APP本身的功能强大，其线上经营能力仍显不足，APP跨越式发展面临瓶颈。一是APP获客渠道单一，缺少高频流量，仅靠低频的账户查询、转账等交易，不足以支撑APP成为高频流量入口进而转化为客户价值；二是APP在场景建设的开发上重拓展轻运营，缺少统筹规划，导致运营和服务跟不上，持续经营促活能力不够，场景价值挖掘不充分，场景建设未形成规模效益，不能产生“溢出”效应。另外，推出的场景金融产品质量创新不足，对于很多政务类、B端企业类场景的个性对账、内部管理等衍生的需求，市场竞争力不足。线上获客的主要来源是通过三方渠道，通过打造金融场景有效利用三方渠道例如微信、支付宝等跳转至银行APP达到获客的目的。近年来，A分行运用了多种方式想要加强从三方渠道的获客能力，收效甚微。为此，A分行管理层决定将优化后的质量管理方案运用于现阶段APP的开发中，旨在发现痛点并解决，提高APP的获客活客能力。表4-22020年A市各大银行APP渠道业务发展情况个人有效客户数APP存量客户数覆盖率APP有效客户数有效率农业银行70649069.4%21931.0%工商银行61441267.1%14523.6%建设银行62245072.3%16226.0%中国银行51337873.7%9718.9%信用社78470289.5%28836.7%单位：万人（数据来源：A市金融同业分析）通过对A市各大银行APP渠道的覆盖情况和有效情况的分析，A市信用社（即农商行）目前金融用户的体量最大，APP的覆盖率及有效率相对最高。诚然，现阶段中央四大国有银行最大的竞争对手便是信用社，而对比A市四大行，则是农业银行APP的渠道业务发展较为领先，覆盖率虽然不高但有效率尚可。但客观而言，A市农业银行整体用户数，核心业务占比本都是四大行中最高的，若以全国数据进行分析，则农业银行APP的覆盖率和有效率则会更低于工行与建行。1.3.2界面布局设计有待提升根据上述访谈的结果，登录方式是用户关注的一个重要内容，而智能化引导用户对其登录方式进行设定则是某银行APP的一个亟待提升的痛点，比如在初次使用该软件时，先提醒客户设置登陆方式，要通过相关界面引导，让各年龄段用户群体选择使用密码登录，或用指纹登录、人脸识别等多样化的登录方式，同时后台应当及时刷新客户信息，对用户的性别，年龄段乃至消费习惯都能做好区分，并引导进入不同的功能页面，进而提供针对性的服务，精准营销。对于中老年人，优先使用人脸验证，这样能够方便后台进行第一时间的数据校对，同时也能够解决中老年人操作不便的难题。图4-1引导不同习惯的客户进入不同的功能界面1.3.3用户群体粘性较低银行APP的质量决定了客户粘性。质量高对客户的粘性就强，我们选取存量客户在来年的动户率这一指标（因为这一指标比较能代表客户粘性）做为标准去做衡量。2019年A分行银行APP存量客户为395万，从性别分析，395万存量客户中，有226万男性客户，占比57.3%，其中20年动户数为76万，动户率33.9%；女性客户为169万，占比42.7%，其中20年动户数为53万，动户率31.5%。分析得出银行APP存量客户男性接近于女性的1.5倍，从19年动户率分析，男性群体略高于女性，但差距不大，仅为2.4%。从年龄分析，19年存量客户80后所占比重最多，达30.8%，其次是70后和90后，分别为21.6和21.2%，比重最低是00后，为2.0%。其次，从动户率来看，线上活动影响力较差以及其他产品的竞争较大导致其各个年龄对于app的实际使用时长不是很长。而分析其在20年的动户率，00后反而最高（45%），其次为70后（37.1%），略高于80后动户率（36.5%），90后的动户率（27.2%）甚至不如60后（29.9%）。个人认为90后的消费习惯更加偏向于微信和支付宝，对于银行APP产品的依赖性不强，而00后动户率高的原因，分析柜面业务得知，00后的银行APP有75%以上为家长代开，所以00后的存量银行APP动户率高可能是因为家长代管账户所导致，因为这种行为通常伴有一定的金融目的性，但00后的客户群体很少，所以不能作为典型的参考依据。从地区分析，19年存量客户外地身份证（主要为省外客户）所占比重最多，为40.5%，但这部分客户20年动户率仅为21.8%，与省内客户差距明显。A市内客户存量客户占比高的地区分别是市区和县级市D，但县级市D的动户率差距较为明显，仅为37.3%，另外县域的动户率也较低，分别为32.8%和36.9%。个人认为导致这一现象的原因是，银行APP客户粘性与客户的文化层次关系较为密切。表4-3某银行A分行APP存量用户数据分析客户数20年动户数20年动户率2019年银行APP存量客户3955593129984932.9%按性别划分客户数占比20年动户数20年动户率男性客户226471657.3%76803733.9%女性客户169087742.7%53181231.5%按年龄划分客户数占比20年动户数20年动户率00后786462.0%3536142.0%90后95699921.2%26040327.2%80后121754330.8%44486136.5%70后97433421.6%36126637.1%60后52452213.3%15672929.9%60前2035522.1%4122920.3%按身份证归属地划分客户数占比20年动户数20年动户率省外160162240.5%34860021.8%市外省内689421.7%2461732.7%市区A41345010.5%18063443.7%市区B40801410.3%17278742.3%市区C3893259.8%17235241.3%县级市D3562039.0%13272337.3%县级市E2717816.9%10435238.4%县域F2550446.4%9434237.0%县域G853182.2%2799132.8%县域H653141.7%2411036.9%县域I405801.0%1734142.7%（数据来源：农业银行A分行网络金融部）1.3.4APP商城积分兑换活动参与人数较少通过分析APP商城积分兑换活动后发现，参与活动积分兑换的人数较少，一方面是因为该活动的新鲜指数下降，一方面是活动创新性和用户体验不是很强，导致其参与各类活动的人数较少。2019年参与APP商城积分兑换活动人数1.05万人。图4-22019年参与APP商城积分兑换活动年龄与积分数分布统计（数据来源：农业银行A分行网络金融部）从兑换的年龄上看，人数超过平均值（兑换人数超过255人）的集中在40岁到57岁，数字相差不大，48岁群体兑换人数最多达到362人。图4-32019年参与APP商城积分兑换活动年龄超过40岁用户积分数统计（数据来源：农业银行A分行网络金融部）以客户2018年无银行APP交易（含查询）为待激活标准，共激活2018年不动户2208人，占兑换总数的21.10%，2019年新签约客户2051人，占兑换总数的19.53%，获客活客比例为40.63%，剩余为APP的日常活跃用户。纵观整体的用户群，参与活动的用户比例很低，不超过1%，获客活客比例也并不出彩。第2章某银行APP质量管理改善措施经过前文对于该银行APP的实际质量管理的问题分析，更多的是加强了对其质量管理现状的了解以及对于线上线下服务体系的联动，这些分析对本章关于某银行APP质量管理改善措施提供了一定的研究基础。本章主要是在前一章的问题分析的基础上，不断改善现状，提升实际的质量管理体系，助力该银行加强APP质量管理。2.1加强质量改进原则和理念的落实2.1.1引入全面质量管理从前文的分析角度来看，关于质量管理，该银行没有把握较为直观的在线服务质量体系的标准，尤其是有形性、安全性 、响应性、移情性、易操作性、增值性等六个方面的全面质量管理体系。传统银行的现代化发展，必定伴随着便捷快速的业务办理需求，这就必须要加强线上服务质量体系的管理。银行行业对APP在线管理强调技术层面的人员参与个性化的金融服务标准进行结合，从内容营销到具体服务体系的建立，要有主人翁的心态对待公司的事情，全面质量管理也强调全员参与质量保证，大家都是质检员，都能成为产品的质量负责人。全员参与是现代银行业发展和全面质量管理相契合的一个方面。一个企业要想做到全员参与质量管理，首先需要企业的领导人首先要从战略层面重视质量管理工作，有足够的权限来通过一些规章制度及文化宣传，实现全员参与质量管理工作。但全员参与质量管理并非无脑无节制地投入人力成本，毕竟银行业的人力成本非常宝贵，所以需要科学合理地从以下方面着手。2.1.1.1强化资源倾斜和考核激励，加强有形性前一章节讨论到，虽然现阶段该银行的各项在线APP的实际运营和相关服务体系较为完整，但是在具体的服务商缺少有形性的塑造，比如在市场使用的功能界面设计的图标比例以及营销活动的更换要及时并且呈现出个性化的UI设计，才能体现出其设计的综合特色。比如，用户缺少对于该APP的个性化认识，没有体现出和其他的UI设计和交互界面设计的区别，这就缺少直观的有形性体验，不常使用的，或者是需要点击进入其他界面的时候，界面转化的动态效果以及综合动画设计都要表现地更加自然且高效，才能给客户更好的使用体验。虽然A分行目前设置了专门的岗位负责APP的运营与维护，但在其下辖的营业网点，主要由大堂经理负责APP的业务开通以及协助教学客户使用等一系列工作，这种组织结构缺乏科学性，人员结构不平衡，与互联网金融日新月异的发展速度和庞大业务量不匹配，繁忙的工作使得基层很难有机会将客户体验APP过程中出现的问题和建议反馈至产品部门。另外，互联网金融产品更新换代迅速，也需要有专业人员为客户进行指导。首先要在人力资源上给予优先配置，建议在分行及下属支行成立互联网金融独立团队，以微信群线上答疑加上网点线下走访的形式为基层网点提供业务支持。对有条件的县域支行，探索网点柜员“做减法”与互联网金融营销推广人员“做加法”相结合，盘活县域存量人力资源，为APP的营销推广、运营维护提供坚实的人力资源保障。同时加大工资、财务费用等资源的投入，对APP的研发、产品、测试乃至营销人员都能按照规则或考核予以年津补贴。持续优化考核体系设计，提升考核指标的科学性、合理性，提高相关指标在员工绩效考评分数的占比，并作为职级提升的重要考核指标，树立典型示范，评选优秀案例、优秀团队、优秀个人，对为APP质量管理过程中做出突出贡献的团体或个人进行表彰奖励。2.1.1.2强化专业人才队伍建设，加强APP的响应性响应性就意味着对于每一项的服务调动和后台数据的调用能够达到快速响应，减少延迟和数据更新过慢的情况，加强专业人才投入能够保障其内部的研发和服务体系建设的完美过度和接洽，完成较为完整的服务体系建立，形成更加时搞笑的响应服务体验，才能提高人们对于APP的重新认识，加强使用体验。上述提到在下属支行成立专门为APP质量管理服务的互联网金融服务团队。落实到细节则是抽调各条线业务骨干，组成跨部门的工作团队，定期会商，共同做好APP产品联动、设计质量管理方案、做好业务流程优化和风险甄别等工作，及时解决在推广APP过程中遇到的质量问题。另外，产品部门应当与研发部门共同合作，制定互联网金融综合培训方案，运用集中培训、视频培训、以会代训、蹲点指导、跟班学习以及开展多层次现场推介会等形式，强化人才队伍的专业培训力度，发挥好行内协同，企业微信群等作用，强化面向一线员工的培训，切实提高培训的效率和效果，培养每一位员工的全面质量管理思维。2.1.1.3强化风险防控，提高数据安全性个人的数据安全一定要有保障，尤其是在线的APP，一般人刚开始使用都会质疑其安全性，所以对于个人数据的调用和数据风险防控，要严格按照实际的个人信息调动验证过程来保障个人操作以此提高数据的安全性，让客户更加放心使用APP。全面质量管理重在全面，统筹兼顾，全员铺开，由于互联网金融行业的特殊性，在质量管理的过程中一定要注意控制风险，要在全行统一的风险防控体系下，根据互联网业务的特性和金融业务的特点，建立一整套风险防控机制，构筑风险防控的“防火墙”。2.1.1.4强化营销宣传引导客户参与，提高移情性移情性是指通过对APP软件的喜好，将线下业务转化为线上体验。传统的银行业务办理是现场办理的，所以对线上服务的实际体验，要让客户能够感受到方便快捷，才能让他们更加相信在线办理业务的可靠性，才能不断提高起综合体验感，才能保证客户能够从传统的银行服务中过渡到在线办理，提高APP的移情性。全面质量管理发动的不只是企业内部员工，连APP的用户群体也能够参与到APP开发的质量管理中来。另外，在移情性的提升上，要注重智能化设计，比如较大年纪的用户对于平台的功能使用不是那么熟悉，这样的话要从用户引导层面进行个性化的升级，确保用户能够按照用户指引来进行详细的操作，设计到交易金额比较大的时候，要随时尽心提醒，必要时要进行语音播报，以防资金出现不可逆转的损失。同时在智能化的移情性培养上应该要强对个人用户和企业用户的大额资金的管理，比如要绑定身份信息以及人脸识别的智能化操作才能实现转账，并且转账时要对对方的账户进行安全核实，确保自身资金安全。在日常工作中，可以通过微信、墙体、电视、电台、报纸等渠道做好广告宣传，开展“互联网金融知识普惠工程”，对县域及乡镇地区举办医疗活动下乡、文艺下乡和智能手机使用普及宣讲等活动，同时以线上节庆活动结合APP、微信平台等线上渠道，大规模、全方位地开展对外宣传，鼓励用户积极参与APP的各项场景体验，并实时收集反馈意见。以服务人们日常生活为切入点，引导用户不知不觉便参与到了APP开发的质量管理过程中，打造出用户、商户、网点、产品研发和谐共赢的金融生态圈。2.1.2以便民服务为导向互联网思维的核心就是用户，突出用户为中心。从品牌经营到企业管理都要做到一切以用户为核心，而且在企业价值链的各个环节也都要以用户为中心。质量管理的原则之一就是“以客户为关注焦点”。再结合金融产品的主要目的，得出“以便民服务为导向”的适度准则。以客户为关注焦点，要求银行充分理解客户当前需求并兼顾未来可能得需求，力求满足并争取超越客户期望，以之为目标安排APP的开发工作。但移动互联时代下的客户要求是不断变化的，银行在开发APP各项业务尤其是在打造区域品牌时，要争取做到主动，主动提供个性化服务。一是针对当地居民，依托当地政策、财政补贴、普惠金融、便民生活等功能服务，通过支持“绑他行卡、扫本行码、收他行款”，打破银行壁垒，畅通基层服务网络，将APP建设成为“接地气”的补贴获取窗口、政策传播窗口、金融办理窗口、生活服务窗口和生产经营窗口。二是针对线下网点，稳步推进传统人工向智能机具更新升级，运用互联网思维，将“做业务”转到“做服务”，提升客户服务体验，开展大数据分析应用，扎实打造各项业务如贷款受理、电商平台、基础金融服务、客户信息收集、客户积分兑换等综合金融服务站点，根据线下体验的一些数据反馈，将功能集成到APP“本地生活”的板块中，实现线上线下业务的融合，这样能够大幅度提高客户的忠诚度，培养客户的使用习惯[[][]史洋.农行兖州支行电子银行业务发展研究[J].合作经济与科技,2019(19):70-73.汪磊.商业银行私人银行业务发展问题及对策研究[J].经济技术协作信息,2020:62-62.三是对接各类三方平台，打造相应的支付接口，用于满足商户支付结算、网络融资、摊位管理等需求，实现全流程化服务，进一步拓展客户参与质量管理和体验产品功能的渠道。2.1.3加强质量管理执行力度2.1.3.1明确整体质量管理环境（1）强调数字化环境和质量管理的结合。数字化金融科技时代全面到来，伴随客户金融行为线上化、场景化，大数据、人工智能、区块链等科技与金融深度融合，金融业竞争的格局重组。面对数字化席卷的浪潮，招商银行提出了“金融科技银行”战略、工商银行发布ECOS智慧银行生态系统、平安银行实施“科技引领”战略等，银行业纷纷开展数字化转型“顶层设计”，加快推进金融科技深度融合带来的经营升级，实现经营模式与数字化经济同频共振。而5G时代的到来，使得一半以上的企业把数字化转型作为核心战略，比如海尔集团就建立了以物联网、大数据技术为核心的“智能工厂”，发展体验经济。腾讯、阿里、百度等互联网企业更是自带数字化基因。从社会端看，数字化技术大大拓宽了公共服务发展空间。各地政府都在加快推进数字化政务治理，一大批智慧城市、智慧医院、智慧学校应运而生，以“云上贵州”、“数字浙江”为代表的地方性数字发展战略陆续落地。（2）将数字化场景与用户需求结合。客户数字化需求呈现爆发式增长。当前，数字化洪流正在席卷社会经济生活的方方面面，主要客户群体的数字化金融需求正处在一个爆发式增长阶段。从消费端看，个人客户的经济行为正在快速实现全面的网络化。我国有8亿网民、7亿移动互联用户，每人每天看手机的时间超过4个小时，2019年网络零售额达到10.6万亿元，同比增长16.5%，超过社会消费品零售总额的25%。由此可见，信息技术的革命不仅对于互联网金融行业，传统企业的生产经营方式也随之改变。在此背景下客户对于银行APP的质量反馈也聚焦于数字化线上经营能力。2019年A分行APP年活跃用户已逼近200万，比2016年翻了一番；月活客户达到110万，日活峰值28万，个人有效客户APP日活渗透率指标在全国重点分行中排名第一。但根据基层员工以及用户的反馈意见，A分行在数字化线上经营能力与微信支付宝等存在较大差距，具体体现在APP的场景实用程度不足，“本地生活”板块的体验不流畅，积分规则复杂晦涩。2.1.3.2加强方案计划动态化管理针对上面的主要问题提出解决方案如下：落实上级“加快数字化转型”的战略部署，围绕A分行的区域特色，紧紧把握数字经济时代金融服务线上化、场景化发展潮流，以金融科技和业务创新为驱动，聚焦获客活客，依托场景金融和开放银行两大阵地，做优客户体验，做活金融生态，做强数据支撑，全面提升数字化线上经营能力。指定业务发展的详细目标，在质量改进方案落实期间，要实现引流APP用户季度增长超过20%，其中超过50%为长期活跃用户；APP自身的活跃客户以月度累计都能实现同比正向增长。建立产品需求输出规范，规范产品部门对产品逻辑、流程图、原型的输出时的标准设定，并严格完善产品的测试及验收制度，例如对于客户提出的积分兑换规则，做到尽可能简化或直接去除以直接的优惠权益进行兑现。（4）聚焦APP“本地生活”板块体验性差的问题，计划研究三方接口调用，支付接口调用的实用性及稳定性，探究如何提高三方接口调用的效率，思考如何优化三方渠道跳转本行APP的操作流程，提高跳转速度，优化用户体验。2.2加强质量管理方案制定，完善用户体验2.2.1全面贯彻落实质量管理培训目标全面质量管理首先要求企业管理层解放思想，创新工作思路及作业流程，上行下效。首先，召开全员大会，凝聚银行从传统向互联网数字化转型的驱动力；将APP的质量提升聚焦在产品创新、平台建设、场景拓展稳步发展；提升科技研发部门在行内的重要性以此加强科技供给服务能力；倡导构建互联网数字化经营团队和人才队伍。才能为确保系统投入使用后，能够稳定、良好地运行，达到建设预期的目的。本项目人员培训过程就是要针对具体的参与人员进行质量管理的具体培训，包括对于整体的开发环境和管理环境进行熟知，并且能够对整个故障处理，安全保障，操作环境，软件开发环境等能够明确掌握，保障用户信息安全的同时能够保障日常的金融服务体系能够正常运行，并且能够有效减轻一些繁重且重复的工作，能够将一部分工作转移成为线上用户自己进行处理的过程。2.2.2加强质量管理的各项计划落实在质量管理上，按照预期的培训内容，及时监控培训效果，保证培训课程符合实际的需要，确保系统建设过程中的相关知识最大程度的转移成功，加强技能提升的同时，要加强系统维护和数据处理能力。再将质量改进计划的准备工作落实到细节，具体有下：1.将科技部门中负责研发APP的项目人员与各条线与APP挂钩的产品经理合并，成立A分行网络金融部，并明确由该部门作为A分行APP质量管理的牵头部门，统筹集中管理APP的产品开发，线上营销项目和费用预算。2.由A分行计划财务部组织制定了一系列线上营销项目和费用管理的制度办法，建立了线上营销活动的事前审查机制（项目审查和财务审查）、事中过程监测机制和事后评价机制，进一步理顺和规范了APP的全流程管理体系。2.2.3加强质量管理的责任制度笔者认为，由人事行政部门制定产品质量指标与个人绩效指标挂钩，将会大大提升相关工作人员的质量监管的积极性。鉴于质量管理工作很难量化的特点，由人事行政部门与网络金融部门商量决定，采用效果导向型考评法，主要采用发现问题数量、发现问题阶段、问题严重程度及开发难易程度等数据项目来进行绩效评分如下。表5-1质量管理工作与KPI对应员工姓名所处部门发现问题类型发现问题阶段问题严重程度开发难易程度本职相关度绩效评分XXX网络金融部页面设计问题投产中难不相关+0.5发现质量问题的类型主要有产品设计、UI设计、体验反馈，客户投诉，业务逻辑，风险防控等；发现问题阶段分为开发、测试、投产三个阶段，越早发现问题，绩效分增加越多；问题严重程度分为小、中、大三个档次，问题越严重则绩效分增加越多；开发难易程度分为易，中，难三种程度，涉及到的开发流程越复杂则绩效分增加越多；鼓励跨条线发现问题，若发现的问题是自己条线相关的，则少量增加绩效分。如果和自己的本职工作关联度很小的，则增加绩效分增多。通过上述举措，调起了分行内各部门的积极性，切实地将全面质量管理转变为适合A分行对于APP质量改进的政策及方针，以此进入质量改进的计划阶段。2.2.4狠抓场景建设，构建场景金融生态体系一是持续推进智慧食堂场景建设。深入挖掘APP存量贷款类、代发工资类企业的食堂缴费需求，依托银企合作基础，推进食堂封闭式场景覆盖，防范同类互联网金融行业“挖墙脚”。用云平台食堂消费系统满足中小型企业的需求，扩大食堂场景覆盖用户数。进一步对全市规模企业开展排查，依托“场景+”模式，结合《A分行大客户营销体系优化方案》，推动新一轮地毯式攻坚。二是全力突破高校智慧校园场景建设。针对高校校园内部消费、食堂管理、门禁管理、水电缴费管理、课堂签到管理、电动车充电管理等全面信息化管理需求，发挥A分行与国内头部智慧校园厂商成熟合作对接的技术优势，提升整体智慧校园场景金融合作方案竞争力。建立机构条线、互联网金融条线、支行跨层级联合把控APP质量管理机制，在技术、营销、方案、服务等做到全方位提升，力求撬动高校智慧校园场景市场格局，以最终实现覆盖半数以上的市场份额为目标。三是全面推广各类缴费中心支付场景。利用A分行封闭式缴费平台对账清晰、支付方式多样、无手续费的特点，针对常规三方支付面对面扫码所不能解决的商户痛点，持续营销各类教育机构、物业管理、党费收缴等缴费项目。探索智能水电管理应用场景。利用A分行率先与多家本地智能水电表生产运营企业成功对接的阶段性优势，推出表均费用在百元左右的低成本解决方案，摸排本地的专业市场管理方、企业园区、员工宿舍、写字楼物业等业主管理需求，集中推广仅支持A分行APP缴费的封闭式智能水电管理场景，并以此为契机进一步拓展物业缴费、租金收取等金融业务。利用好上级行专门开发的行外党费系统的独特功能，积极推进党政机关、国有企业集团党费缴纳场景建设。2.2.5加快开放金融场景建设，扩大规模增加效益一是瞄准规模化品牌化，紧抓地标式稀缺场景。重点拓展机场、车站、商圈等客户流量大、民众关注度高的地标式场景，适当投入资源重点建设停车场、充电桩等民生类付费场景，通过优惠活动制造客户与银行的触点，凝聚品牌影响力。将当地行政执法局无感停车场景模式逐步复制到其他县区，争取形成规模效应，为APP支付和无感支付营销活动的大范围开展提供场景“土壤”。二是对接数字政府建设，打造智慧政务场景。配合数字政府建设，通过缴费中心和聚合支付接口合作，以及特色行业类管理软件对接，重点营销政务类、非税缴费类商户，以特色金融结算服务方案实现结算账户和资金归行。探索打通政务网支付中心平台和A分行APP缴费中心的对接，实现“人家能缴的我们也能缴”。2.2.6丰富服务功能，构建APP经营生态圈一是做强APP“本地生活--本地优惠”栏目。优化专区的界面设计，以本地微信公众号界面设计为模版，实现菜单结构清晰、功能分区合理画面协调美观、集中发布A分行各类线上线下优惠活动汇总，在APP上建立适应本地客户营销、具备较强吸引力的A分行特色营销活动平台。二是丰富APP线上营销活动。删除已有的积分系统，以特色优惠券实现多种线上线下互动营销活动形式，整合总分行资源，通过摇一摇、分享送、抽奖秒杀等活动，激发客户参与意愿，对于三方平台接入银行APP的用户群体，通过各类活动培养APP客户日常登录习惯，壮大分行APP粉丝群。例如在APP主页开辟滑动广告栏，按照节日推送对应的营销活动，能够会让用户对APP的界面布局和日常使用更加具象化，我们也能够更好地按照后台的活动点击人数进行精准营销。三是定期开展APP客户分析。对各类营销活动参与客户的触达转化率进行跟踪，分析客户金融特征和金融交易情况，从客户贡献和活跃评价等角度评估APP经营成果，根据分析结果开展差异化的产品宣传和信息推送，降低营销成本、有针对性地提升客户APP使用频次，并建立各类目标客户群，为后续精准营销提供数据支撑。例如针对2019年APP商城积分兑换活动效果不佳的情况，设计并执行银行APP2021年一季度送优惠券活动，这次活动实在笔者进行相关建议之后实行的，证明了笔者提出的相关建议有一定的可行性，可以在后续的营销活动和质量管理过程中不断深入，获得更加被用户喜欢并且愿意参与的服务才能不断获得客户的认可。活动对象：A地区的所有银行APP客户（主打2020年不动户和新客户）活动时间：2021年1月1日-3月30日活动内容：面向A地区的所有银行APP客户开展“我要领红包”活动，发放银行APP专属十足/一鸣通用优惠券，优惠券金额随机，最高888元（优惠券金额分为1.8元、2.8元、3.6元、2.8元、6.6元、8.8元、18元、66元）。单客户每月限领一次，优惠券次月失效。活动持续3个月。活动广告的投放针对2020年无银行APP交易的客户（即2020年不动户）以及新客户。参与度分析：总共参与人数44068人，其中客户参与人数41481人，占91.12%，员工参与人数2587人，占参与总人数的2.88%。参与次数超过2次以上人达到17028人，占38.65%。其中客户参与活动超过2次以上的达到14154人，占总体的32.1%，员工参与超过2次以上的人达到2108人，占12.37%。表5-2银行APP2021年一季度每月抽随机优惠券活动统计参与人数（人）总体占比（%）参与超过2次以上（人）占比（%）客户4148191.121415432.11员工25872.88210881.48合计440681001626236.90（数据来源：农业银行A分行网络金融部）分析此次活动带来的效益，以2020年不动户为待激活标准，共激活客户15453户，占比32.06%，通过该活动引导客户新注册APP共9909户，占比22.48%，获客活客率为57.54%，较19年的活动有显著提升，且APP用户的活动参与率也接近4%，高于19年的1%，说明本次服务质量改进方案设计比较成功。2.3加强APP质量管理体系与方案构建与管理通过引入全面质量管理加强了部门与部门之间，部门与基层网点之间，网点与客户之间的联动，最终使得A分行各业务条线人员都开始关注A分行APP的质量，全体员工质量意识大大提高。另外A分行自主研发了O2O客推客系统，建立起客户推广客户，推广人员及场景体验人员均能获得奖励的反馈机制，吸引了广大用户参与到A分行APP的质量改进工作中。 有形性响应性有形性响应性内部数据加持内部数据加持/制度管理常规化/管理手段科技化/以业务为中心安全性安全性移情性移情性易操作性增值性易操作性增值性图5-1某银行APP质量管理体系构建通过第四章影响APP使用的六个因素分析我们可以看出，体系的建立要兼顾更加完善的服务标准建立原则，才能形成一套较为完整的质量服务标准。实施了具体的质量监督与整体改善措施的方案后，为了留存历史记录备查，也为了增加企业无形资产，企业内部，特别是产品部、研发部、测试部之间的联系，要注重各项质量管理与服务过程的联动性，才能形成良好的质量管理体系建立和标准化服务流程，同时兼顾设计文档、培训文档视频的输出等等。2.3.1注重对客户投诉的反馈和问题修复APP本地生活在删除了积分兑换机制改为直接发放特定优惠券后，收到的客户对APP“本地生活”模块的投诉显著减少。如图5-2所示。图5-2积分规则删除前后客户投诉数量（数据来源：农业银行A分行网络金融部）同样的，根据上述提到的活动结果，可以发现客户更倾向于领取优惠券而不是用积分去兑换礼品。然而，在对APP进行了质量改进后，其每月活跃的用户数增长幅度相较历年并未得到显著提升，如图5-3所示。图5-3A分行APP每月活跃用户数统计（数据来源：农业银行A分行网络金融部）经过进一步的问题搜集及数据统计，发现用户对APP及A分行自主研发的“本地生活”板块还存在两大问题反馈：活动形式过于单调，由于互联网用户年轻群体的比重日益增长，单纯的优惠券推送，分享，抽奖等常规活动很难调动客户的兴趣。通过三方渠道调起APP过程繁琐，以微信为例，通过公众号上推送的内容，引导客户打开APP还需要先进入外部浏览器才能再行跳转APP，用户操作形成断路，这成为了微信营销以及微信-银行APP渠道互通的一大痛点。2.3.2加强对银行APP交易数据的分析通过相关分析，笔者认为对于银行APP交易数据的分析能够进一步把握整体的交易情况，对于质量管理以及综合营销方案制定都有一定的参考价值。对2020-2021年银行APP交易客户数及交易笔数进行对比如下表，可以发现，2021年一季度A分行银行APP的交易量提升明显，具体体现在交易客户数的显著增长，以及缴费等各类生活场景交易占比的增长。表5-32019年A分行银行APP使用情况表2019年A分行银行APP使用情况表（季度平均）交易客户数占比交易笔数占比转账115491862.79%1364595789.64%缴费等各类生活场景385722.20%423750.28%信用卡31582217.99%5697303.74%投资理财24604911.02%9646446.34%合计175536115222706（数据来源：农业银行A分行网络金融部）表5-42020年A分行银行APP使用情况表2020年A分行银行APP使用情况表（季度平均）交易客户数占比交易笔数占比转账127463467.16%1423246490.56%缴费等各类生活场景389752.05%418520.27%信用卡33533817.67%6543271.16%投资理财24890113.11%7867532.01%合计189784815715396（数据来源：农业银行A分行网络金融部）表5-52021年一季度A分行银行APP使用情况表2021年一季度A分行银行APP使用情况表交易客户数占比交易笔数占比转账148137168.77%1423246488.66%缴费等各类生活场景576822.68%614330.38%信用卡34527817.67%7670011.78%投资理财26990713.11%9913566.18%合计215423816052254（数据来源：农业银行A分行网络金融部）改进期间，笔者在APP的本地生活模块开发了线上有奖调查功能，客户参与问卷调查提交后可以随机抽取话费奖励，收集了1000名客户的反馈意见。表5-62021年A分行APP功能优化问卷统计你认为银行APP需要优先升级哪种功能客户数占比转账51251.2%缴费等各类生活场景31431.4%信用卡696.9%投资理财878.7%页面布局等其他181.8%合计1000（数据来源：农业银行A分行网络金融部）可以得出客户主要对转账业务及场景业务的需求最为强烈，于是继续开展线上有奖调查的方式进行深入调查。表5-72021年A分行APP转账功能优化问卷统计你认为银行APP转账功能最需要优化的地方客户数占比提升免介质转账额度74571.5%简化操作流程14911.9%升级安全介质747.4%加快到账速度323.2%合计1000（数据来源：农业银行A分行网络金融部）这里解释一下安全介质，即是大家耳熟能详的K宝，这是在大额转账的时候必须要用到的安全认证工具。而随着人脸识别，云证书等新技术的上线，越来越多的人不愿意携带K宝，这与调查结果相符，大多数客户都认为提升免介质转账额度最为重要。而从与先前的银行APP交易分析表结合可以看出，转账交易客户数与交易笔数逐步提升，究其原因为随着人脸识别技术的上线，银行APP从18年的免介质5万到2019年提升至10万，至2020年又提升至20万。然而根据现在的调查结果，说明免介质转账额度还需要进一步提升才能满足用户的需求，事实上已经有部分银行实现了通过人脸识别结合短信验证码以及云证书的方法，达到免介质100万的转账额度，因此A分行需要考虑如何上报需求进一步提升免介质转账额度。另外，由于现在银行APP转账除了节假日期间跨行大额需要等待落地处理，其他情况基本都是秒到账，在本问卷中特地设置了到账速度这一干扰项，最后调查结果也显示用户对转账的到账速度没有太多的异议。同样的，对缴费等各类生活场景，笔者通过后台推送的问卷调查也展开了深入调查，结果如下：表5-82021年A分行APP缴费等生活场景功能优化问卷统计你认为缴费等各类生活场景有哪些方面需要优化（可多选）客户数占比业务流程78578.5%优惠活动66266.2%积分规则59359.3%页面布局等其他23323.3%合计1000（数据来源：农业银行A分行网络金融部）在可多选的条件下，用户对业务流程，优惠活动以及积分规则都提出了要求。其中优惠活动和积分规则，在上述章节已证明改善后的优惠活动方式更受客户欢迎，宗旨在于去除繁杂的规则，让活动本身更通俗易懂而且贴近现实生活，而业务流程，通过调查及专家咨询，发现问题主要在于三方平台调起银行APP的过程繁杂。通过对这些数据的调动，能够充分发挥其质量管理和数据挖掘能力，进一步让数据来服务于质量管理，进一步提升其后台数据的世纪使用，以数据来进行服务质量改进的依据，能够更好地改善其综合质量服务效果，加强用户感知。尤其是数据上更加注重安全性和隐私性的私人业务，一方面业务比较繁杂，一方面管理困难，而网络数据化最明显的就是提升了自助办理业务的门槛，通过自助办理提升了效率，改变了服务体系[[][]汪磊.商业银行私人银行业务发展问题及对策研究[J].经济技术协作信息,2020:62-62.附录1某银行APP服务质量调查问卷尊敬的先生（女士）：感谢您百忙之中填写的问卷。问卷以围绕A银行APP服务质量进行研究，意在了解当前银行网络金融服务质量方面存在的问题，以为客户提供更加优化的服务和产品。此调查问卷为确定影响A银行APP服务质量的关键因素，耽误您一点时间，请认真填写。此外，此次为匿名问卷，您的所有信息都会进行保密。一、基本信息１．您的性别？Ａ．男Ｂ．女２．你的年龄是？Ａ．１８岁以下Ｂ．１８-３０岁Ｃ．３１-４０岁Ｄ．４１岁-５０岁Ｅ．５０岁以下３．您常使用A银行APP吗？Ａ．经常Ｂ．—般Ｃ．偶尔Ｄ．从不影响因素调查根据问卷内容，请根据个人情况相应选项分值下打“√”，感谢您的配合。不同意1较不同意2一般3较同意4同意5有形性A银行APP页面内容简洁、外表整洁美观A银行APP页面方便浏览、操作日常业务需求能够在A银行APP页面提供的产品与服务中得到满足安全性产品与服务实际感受与A银行APP宣传一致我认为在支付过程、信息安全等方面具有安全性使用过程中未出现病毒侵染现使用过程中A银行APP会进行风险提醒使用过程中未出现个人信息泄露的情形响应性影响使用过程中在线客服能及时回复问题、解决问题使用过程中在线客服服务态度符合要求A银行APP提供的产品服务的渠道具有多样化A银行APP业务执行过程便捷、内容准确移情性A银行能够提供针对性的人工或者智能定制服务使用过程中的业务需求基本能在A银行APP中实现A银行APP能够提供与线下相同的个性化的产品和服务易操作性A银行APP的开通过程操作方便需求业务能够在A银行APP页面实现快捷搜索基础业务在A银行APP页面上操作步骤容易掌握增值性A银行APP时常有多样化的营销值页面与活动A银行APP页面能够定期推出和宣传相关增值服务A银行APP提出的增值服务具有吸引力A银行APP能够提供额外的咨询分析服务（人工客服、智能客服）服务质量A银行APP服务质量有待提升对A银行APP的服务有较好的感受对A银行APP的服务有较好的感受有考虑换一家银行APP使用附录2访谈报告访谈调查记录及整理：林XXX访谈对象：上门办理业务的刘某，刘某具体信息：32岁，国企上班，有稳定的经济来源，已婚，有良好的理财习惯，经常会通过在线服务进行相关业务办理，此次线下银行办理的是公司财务问题核查。访谈记录：林XXX（以下简称林）：刘先生，我看对于本银行的APP您也用的比较熟练哈，能和您具体聊聊我们APP的使用情况吗？刘某（以下简称刘）：可以的。林：首先我想问问关于APP的界面设计，您觉得从视觉上来看，本银行的线上办理业务的APP看起来怎么样，整体外观设计如何，如果您有使用过别的金融类的APP和其他的APP相比呢？刘：经过我之前在本银行办理业务的时候，银行经理就推荐我下载了本APP，说实话一开始还是不情愿的，因为想一些比较麻烦的线上金融业务办理确实是不太放心，后来用着就比较习惯了。所以单纯从界面设计来讲，我觉得还好没有太大的喜欢，但是也没有较为突出的设计亮点，从其他金融类的APP对比来看的话，更多的是像支付宝的设计会更加贴近生活化，我觉得这是它的先发优势，其他的话整体设计也比较简洁美观，看起来也是不错的。林：那么APP操作步骤以及整体操作流畅性如何呢？刘：整体操作流畅性的话，一般吧，综合体验来讲，对于有些业务的话，虽然是由相关的服务框，但是点开之后并没有多少太多惊艳的体验吧，因为整个业务如果做的太庞大，就会失去重心，比如贵银行对于生活化的相关操作设计，虽然是有相关商家或者第三方合作商，但是进行购买和选择的商品就比较少，并且有时候操作过快或者操作过于频繁会出现bug，只有完全退出APP之后才会恢复正常，但是之前的操作记录都会不见的，整个操作过程又要重新来一遍，我觉得关于操作性，贵银行可以改进。林：那么关于APP操作和实际使用过程中，它的APP引导做的如何呢？刘：这个我觉得对老年人来说是一个比较大的问题吧，但是像一般年轻人都会慢慢地熟练各种操作，但是老年人有时候连智能机都怎么会使用，比如我父亲就不怎么使用本APP，一般年轻人的界面，比如我的界面在第一次用的时候都会有操作指引的，但是整个指引过程也是比较简单，且容易上手的，对于老年人来说，他们可能需要的不是一次两次的指引，如果你们有较大年纪的用户群体的话，我觉得这个是你们应该考虑的问题。林：那关于我们APP里面有关第三方合作的生活场景构建您前面也提到了，能具体说说您的感受吗？刘：我觉得他没有像支付宝或者美团那样好用，因为本地化使用的话，至少能够让用户有较大空间的选择性，比如对于实际的生活来说，无非是衣食住行四个方面，对于这些方面该银行的APP的各项生活化拓展应用可选择的余地较少，但是整体的趋势和趋向也是比较具有前瞻性的，并且上面已经有的第三方合作商或者是入住的商家都是本地化的，这能够较大程度地贴合我们当地人的生活习惯，这点我是比较认同的。林：关于APP的日常功能使用情况你的感受如何？刘：从金融业务的办理方面来说，日常使用只要频率不是太高的话确实比较好用，并且针对个人的功能是比较完整的并且整个操作也是非常流畅。但是作为企业用户来说，较大的金融业务操作有时会出现卡顿或者是闪退的情况，我建议最好是最好能够及时出现应对措施，比如线上服务人员协助办理之类的，这样会让整个操作更加顺畅的同时，也不会出现闪退或者是卡顿导致之前操作都要重新来一次的状况。林：那您对本银行的APP综合体验感受如何?刘：整体来说是不错的，但是也是需要有不少改进的地方，希望我的谈话能够对您这边服务有一定的利用价值。林：那您觉得我们还需要提升的方向是什么呢？刘：我觉得你们应该对于生活场景和第三方服务上面，应该更加拓展其合作，形成较为强大的本地化服务体系，并且要形成一定的业务办理简洁化，提高办公便捷化、高效化的各项措施，因为在线APP嘛，大家都想图省事方便，并且要在线上能够配备些线上服务人员，能够在短时间内对于某些问题进行反馈或者及时对用户进行解答和说明，这都对使用过程终于到的问题有一定的帮助。林：好的，非常感谢您今天能够和我谈话。2.3.3改变活动方式，注重活动营销效果针对活动形式过于单调的问题，由于总行开放给A分行APP“本地生活”板块拥有自主性和灵活性，可引入时下互联网行业的主流玩法--游戏类线上玩法。游戏类线上活动是常见的促活营销工具，通过难易适中的趣味性互动、辅以有吸引力的利益刺激、并结合分享裂变的奖励机制，不仅能快速吸引用户参与聚集人气，还能提高用户对产品的认知和粘性。常见的游戏类活动形式包括：签到类，测试类，答题类，竞猜类，抽奖类，红包类，投票类，养成类等。结合互联网金融行业的特征，可以给出契合A分行APP线上活动的下述具