《GBT 24353-2022 风险管理 指南》之“5框架”条款深度解读和专业应用指导材料（雷泽佳编制-2026B0）

《GB/T24353-2022风险管理指南》之“5框架”条款深度解读和专业应用指导材料雷泽佳编制-2026B0《GB/T24353-2022风险管理指南》之“5框架-5.1总则”条款深度解读和专业应用指导材料（雷泽佳编制-2026B0）标准条款标准条款涵义专业和深度解读标准条款应用（实施）操作专业指南特别注意事项提示5.1总则风险管理框架的目的是协助组织将风险管理纳入重要的活动和职能中。[框架是业务融合的结构化载体，而非独立专项管理任务]

本条款明确了风险管理框架的根本定位与价值导向：框架并非独立于业务之外的附加管控体系，也不是孤立的专项工作，而是推动风险管理从“零散、事后、被动”向“系统、嵌入、主动”转变的核心载体。其核心价值体现在“协助”与“纳入”两个关键词：通过统一的框架设计，将风险管理的原则、方法与流程系统性地嵌入组织战略、运营、项目、职能等所有重要活动与核心职能，使风险管理成为业务活动的天然组成部分，而非额外的行政负担。这一要求与“整合”原则一脉相承，即“风险管理是组织所有活动的有机组成部分”。同时，标准“5.3整合”进一步明确，风险管理的整合需考虑“组织文化”因素，使之成为“组织所有活动的有机组成部分”。这一定位与风险管理“整合”核心原则高度一致，最终目标是实现风险管理与业务活动同频运行、价值共生。需要指出的是，“重要活动和职能”的界定应结合组织战略目标与核心价值链进行判断，通常涵盖战略规划、投资决策、产品研发、采购与供应链管理、生产运营、市场销售、财务资金、人力资源、信息安全管理以及合规法务等关键领域，而非事无巨细地覆盖所有活动。1)重要活动与职能盘点：系统梳理组织核心价值链与管理职能，明确需嵌入风险管理的关键领域，通常包括战略规划、投资决策、采购供应链、生产运营、产品研发、市场销售、财务资金、人力资源、信息安全、合规法务等。同时，对每项核心活动的影响程度与风险暴露水平进行评估，据此确定风险管理的嵌入深度与资源投入强度。

2)流程嵌入点设计：针对每项核心活动，在其关键节点设置标准化风险管理接入点：例如战略规划阶段嵌入战略风险评估，项目立项阶段启动风险识别与分析，合同签订前开展法律与履约风险评审，年度预算编制同步匹配风险应对资源。嵌入点设计应遵循"务求实效、避免烦琐"原则，确保风险管控与业务流程自然衔接。

3)多体系融合落地：依托组织已有的质量、环境、职业健康安全、信息安全等管理体系基础，参照标准给出的管理体系整合框架要求，按照统一高阶结构将风险管理要求融入现有体系文件与流程，避免重复建设，实现“一套流程、多重管控目标”。1)警惕"两张皮"风险：禁止将风险管理设计为独立的文档体系与工作闭环，脱离业务流程单独运行。框架的有效性不以制度数量、文档厚度为衡量标准，而以业务活动中是否自然应用风险思维、是否主动管控风险为判断依据。应定期审视风险管理与业务的融合度，通过穿行测试、案例复盘等方式验证嵌入效果；

2)避免过度泛化：无需将风险管理机械嵌入所有细碎活动，应聚焦对组织目标实现有重大影响的重要领域，突出重点、兼顾效率，防止因管控过度增加业务负担。需建立重要性判断标准，根据风险影响程度、发生可能性和管控价值，合理确定嵌入的广度与深度。风险管理的有效性取决于其与组织治理及决策制定的整合情况。[治理与决策整合是风险管理有效性的核心评判标准]

本条款揭示了风险管理落地的底层逻辑：风险管理能否真正创造价值，不取决于风险评估技术的复杂度，而取决于其在组织治理体系中的融入深度，以及在决策链条中的话语权。这一要求与“5.3整合”专项要求形成呼应，标准强调“风险管理是组织所有活动的有机组成部分”，治理与决策恰恰是其中最为关键的两个整合维度。

1)治理维度整合：风险管理需匹配组织治理架构，与董事会监督、管理层执行、审核部门独立确认的治理分工相协同，明确各治理主体的风险权责，使风险管理成为组织治理的核心组成部分，而非职能部门的局部工作。风险管理的核心是“组织治理的组成部分”，即通过将风险管理纳入治理结构和流程，使治理机构能够监督和确认风险已被充分识别和妥善管理；

2)决策维度整合：风险信息必须成为决策的前置输入与核心依据，而非决策后的补充说明。所有影响组织目标的重大决策，都应基于充分的风险分析制定，确保决策的科学性与稳健性，实现"风险知情决策"。GB/T23694-2024明确将“基于风险的决策”定义为“将风险管理过程的输出纳入决策活动的方法”，强调决策应系统地考虑风险因素，而非依赖直觉或惯例。1)治理架构融合：

-明确董事会承担风险管理最终责任，负责审批风险偏好、重大风险应对方案，监督风险管理体系运行；设立风险管理委员会（或指定专门委员会）统筹风险管理工作。组织治理机构应确保为有效的组织治理建立合理的结构和流程，向管理层分配职责并提供完成组织目标所需的资源；

-建立"三道防线"职责体系：业务部门作为第一道防线承担风险管理主体责任，风险管理职能部门作为第二道防线承担指导、监督、协调职责，内部审核部门作为第三道防线承担独立评价与确认职责。第一线是组织为客户提供产品和服务的前沿职能，第二线的职能部门负责协助开展风险管理工作，第三线即内部审核负责为组织治理和风险管理工作的适当性和有效性提供独立且客观的确认和咨询。

2)决策机制嵌入：

-将风险评估作为“三重一大”决策、重大投资、新业务拓展、重要合同签订等重大事项的必经程序，无风险分析的决策事项不得上会审议；

-决策文件中设置独立的风险分析章节，明确风险等级、应对方案、资源需求与责任主体，作为决策审批的核心依据之一；

-董事会、经营层例会设置固定风险议题，定期审议重大风险变化与应对进展，建立以风险为基础的决策机制，包含分析、计划、行动、监督和检查各环节，将完成组织目标过程中可能存在的不确定因素考虑在内。1)避免形式化整合：仅在决策文档中增设风险栏目、流程上增加风险签字环节不属于真正的整合。真正的整合体现为：决策讨论中管理层主动围绕风险展开论证，董事会基于风险信息提出质询与调整要求，决策结果充分体现风险权衡。

2)防止治理层缺位：不能将风险管理全部下沉至职能部门，治理层必须切实履行监督与决策职责，否则风险管理将缺乏权威性与推动力，难以应对跨部门、战略性重大风险。治理机构应监督独立、客观且可靠的内部审核职能部门的建立和运行，使其在组织实现目标过程中针对工作流程提供明确的信息和确认可信度。这需要相关方尤其是最高管理层的支持。[最高管理层的领导力是风险管理落地的核心驱动力]风险管理的整合本质是组织变革，涉及权责调整、流程重构与文化塑造，必须依靠自上而下的推动才能突破部门壁垒与惯性阻力；“5.2领导作用和承诺”要求最高管理层“通过证实对风险管理的领导力和承诺，来推动风险管理框架的有效实施”，并明确其在“发布风险管理声明或方针”“分配权限、职责和责任”“配置必要的资源”“将风险管理绩效纳入考核”等方面的具体职责；相关方范畴：既包括内部各级管理者、全体员工，也包括外部监管机构、客户、供应商、投资者等相关方，各方的认知、配合与参与共同影响风险管理的实施效果；最高管理层的核心作用：最高管理层是风险管理的第一责任人，其支持不仅是资源保障，更是通过自身言行传递风险导向、塑造风险文化，决定了整个组织对风险管理的重视程度与执行力度。最高管理层应通过订立风险管理方针、建立风险准则、明确角色职责等实际行动，向下传递风险管理价值的明确信号。1)获取最高管理层实质性承诺：

-由最高管理者签发正式的风险管理方针/声明，明确风险管理的定位、目标与原则，向全组织传递重视信号。方针应阐明组织开展风险管理的宗旨、承诺以及与组织战略目标的关系，并定期审视更新；

-最高管理者直接牵头风险管理委员会，主持重大风险审议会议，在战略会、经营分析会等重要场合带头开展风险讨论，发挥示范作用。

2)资源与权责保障：

-最高管理层审批风险管理机构设置与人员配置，保障风险管理工作的预算、工具、系统等资源投入。管理者应确保为风险管理的执行和控制提供必需的资源，包括人力资源、专业技能、设备、技术、信息和财务资源等；

-最高管理者应为风险管理体系确定、记录和提供资源，反映其对保护组织价值的承诺。将风险管理绩效纳入各级管理者的绩效考核体系，与薪酬、晋升挂钩，强化责任传导。

3)相关方协同管理：

-针对内部相关方，开展分层分类的风险培训与宣贯，提升全员风险意识与能力，使各层级员工理解自身在风险管理中的角色与职责；

-针对外部相关方，在供应链合作、客户沟通、合规对接中传递风险管理要求，推动风险联防联控。1)警惕"口头支持"陷阱：若最高管理层仅在会议、文件中提及风险管理，但实际决策中绕过风险流程、资源投入优先削减风险管理预算、出现风险事件后无问责，则属于形式化支持，将直接导致风险管理体系失效。真正有效的领导作用体现为：最高管理者以身作则，在战略讨论中主动引入风险视角，在资源分配中优先保障风险管理需求，在问责追究中一视同仁；

2)避免忽视基层相关方：不能仅关注管理层推动，一线员工是风险的直接接触者，其风险意识与执行能力决定了风险管控的最终效果，需充分调动基层参与的积极性。应建立畅通的基层风险信息反馈渠道，使一线发现的风险信号能够及时传递至决策层。框架制定包含在整个组织中整合、设计、实施、评价和改进风险管理。[框架是覆盖全组织、全生命周期的PDCA闭环管理系统]本条款明确了风险管理框架的完整生命周期与核心环节，体现了持续改进的管理逻辑，五个环节环环相扣、循环往复，构成了框架动态运行的完整路径。这一结构与GB/T24353-2022图3“框架”呈现的闭环模型一致，并对应标准第5.3条至第5.7条的各项要求。五个环节具体涵义如下：

1)整合：框架建设的起点，强调从初始阶段就要锚定"融入业务、融入治理"的导向，基于组织现有管理基础开展融合设计，而非另起炉灶。整合的关键在于识别风险管理与组织治理、战略规划、绩效管理、合规管理等其他管理活动的接口与衔接方式；2)设计：根据组织内外部环境、目标与风险特征，系统规划框架的政策、流程、角色、工具、资源等核心要素，明确运行规则。设计阶段应充分理解组织及其环境（见5.4.1），包括审视社会、文化、政治、法律、技术、经济等外部因素，以及战略、能力、文化等内部因素；

3)实施：将设计好的框架落地到各层级、各业务中，推动风险管理流程在日常工作中实际运行。标准5.5强调，实施需“充分考虑内外部环境的变化”，并“确保组织开展风险管理的工作安排得到清晰的理解和执行”；

4)评价：定期检验框架的适宜性、充分性与有效性，判断其是否实现预期目标、是否适应环境变化。标准5.6要求“定期分析风险管理框架的实施效果”，并“确定风险管理框架是否仍适用于支持组织目标的实现”；

5)改进：针对评价发现的差距与问题，优化调整框架，持续提升风险管理水平。标准5.7明确要求“持续监控和更新风险管理框架，以适应内外部环境的变化”，并通过“调整”和“持续改进”实现框架的迭代升级。1)规划阶段（整合+设计）：

-开展现状差距分析：全面评估现有风险管理实践、制度、流程、能力的优势与不足，识别与标准要求的差距。差距分析应涵盖治理架构、制度流程、风险评估、应对管控、信息沟通、人员能力、文化建设等维度。

-设计框架方案：明确风险管理框架的适用范围、治理架构、核心流程、工具方法、信息系统、文化建设等要素，制定实施路线图与里程碑。确保设计的框架与组织自身目标、战略和文化相协同。

2)运行阶段（实施）：

-试点先行：选择业务代表性强、基础较好的领域开展试点，验证框架可行性，总结经验后全组织推广。试点应选择风险特征典型、管理团队配合度高的业务单元，便于积累可复制的实施经验。

-全面落地：将风险管理要求融入各部门业务流程，开展全员培训，确保相关人员掌握方法、明确职责。实施过程中应持续收集反馈，及时调整落地方式，避免生硬推行。

3)优化阶段（评价+改进）：

-建立定期评价机制：每年至少开展一次风险管理体系有效性评价，可采用成熟度评估、内部审核、管理评审等方式。

-闭环改进：针对评价发现的问题制定整改计划，明确责任与时限，跟踪验证整改效果，将改进成果纳入框架更新。1)避免"重设计、轻运行"：不能将框架建设等同于编制制度文件，花费大量精力设计完美的体系却不推动落地，导致框架沦为"僵尸文件"。框架建设的成功标志不是制度文件的完成，而是风险管理行为在组织活动中的真实发生；

2)防止闭环断裂：评价与改进是框架保持生命力的关键，禁止只建设不评价、只评价不改进。必须将评价改进制度化，确保框架始终适配组织发展与环境变化。应将评价结果纳入管理评审输入，由最高管理层确认改进方向和优先级。组织宜对其现有的风险管理实践及过程进行评价，并在上述框架内对评价出的差距进行改进优化。[框架建设应基于现状、立足整改，而非全盘推倒重建]

1)本条款明确了框架建设的务实路径：组织并非从零开始建设风险管理，而是在现有管理基础上，通过系统性评价识别短板，再依托统一框架进行补短板、强弱项。这一要求充分体现了“定制化”原则，即"组织根据自身目标所对应的内外部环境，定制设计风险管理框架和过程"。同时，它也为“5框架”各要素的落地提供了操作性衔接点：评价是连接框架设计与改进迭代的桥梁，通过科学评价实现精准改进。这一要求既遵循了“定制化”原则，也兼顾了管理的延续性，避免因体系重构造成业务波动与资源浪费。现有实践评价应覆盖风险识别、风险分析、风险评价、风险应对、监视评审、沟通协商、记录报告等全过程，全面审视现有做法的优势与不足。1)现状评价实施：

-明确评价维度：从治理架构、制度流程、风险评估、应对管控、信息沟通、人员能力、文化建设等维度建立评价指标体系。评价指标应可衡量、可验证，避免仅凭主观判断；

-采用多元评价方法：结合文档评审、流程穿行测试、人员访谈、抽样验证、案例复盘等方式，全面摸清真实管理水平，避免仅靠文档资料判断现状。穿行测试应选取典型业务场景，从风险识别到应对闭环进行全流程验证，评估风险管理各环节的实际运行情况和衔接效率。

2)差距整改优化：

-对识别出的差距按影响程度、紧急程度进行优先级排序，聚焦重大风险管控短板、核心流程缺失等关键问题优先整改；

-将整改措施纳入框架设计与实施计划，确保整改成果固化到风险管理框架中，实现"评价-整改-固化"的闭环。对重大差距的整改应设定里程碑节点，由专人跟踪落实，整改完成后进行效果验证。1)避免"纸面评价"：现状评价不能只查制度有没有、流程写没写，必须深入验证实际执行效果，关注风险管控是否真正发挥作用，防止出现“制度完善但执行缺位”的假象。应在评价证据中明确区分“文件设计完善”与“实际执行有效”两个不同层面的判断，避免仅凭前者得出乐观结论；

2)整改忌"一刀切"：差距改进应结合组织资源能力分步实施，优先解决核心问题，逐步完善体系，避免追求一步到位导致投入过大、落地困难。应基于差距的严重程度与改进的紧迫性，制定分阶段实施计划，合理分配各阶段资源投入。框架内各要素及其协同运作的方式宜结合组织需求进行针对性地设计。[框架设计遵循定制化原则，无普适性最优模板]

1)本条款体现了风险管理“定制化”的核心原则：风险管理框架没有通用的最优模板，必须与组织的规模、行业属性、业务复杂度、风险特征、管理基础相匹配；“理解组织及其环境”特别强调框架设计前须“理解组织及其环境”，包括审视社会、文化、政治、法律、金融、技术、经济、自然及竞争环境等外部因素，以及组织的战略目标、治理结构、资源能力、信息系统、文化氛围等内部因素，为定制化设计提供全面依据；3)框架各要素不是孤立存在的，需通过协同机制形成合力，共同支撑风险管理目标实现。“协同运作”指风险评估的输出应成为风险应对和资源配置的输入，监视评审的发现应反馈到框架改进环节，沟通协商应贯穿所有要素，形成信息流、工作流、决策流的三流合一。1)框架要素适配设计：

-大型集团企业：设计分层分级的风险管理框架，明确集团总部、子公司、业务单元的权责边界，建立跨层级风险联动机制，侧重战略风险、系统性风险管控。集团层面应重点关注风险偏好的统一传导、重大风险的集中监控以及跨子公司的风险传染效应；

-中小型组织：简化架构与流程，聚焦核心业务风险，将风险管理融入现有岗位职责，无需设置复杂的专职机构，兼顾管控效果与运营效率。可采用岗位职责嵌入方式，将风险识别和控制要求融入现有岗位说明书中。

-高风险行业（如化工、建筑、金融）：强化专项风险管控要素，增设专业风险评估工具、应急管理机制、重大风险预警体系。高风险行业应重点加强重大风险预警体系建设，建立基于风险指标的前瞻性监控机制。

2)协同机制建设：

-建立跨部门风险协调机制，针对跨领域、跨流程的综合性风险，明确牵头部门与协同部门职责，避免风险管控出现盲区或交叉重叠；

-打通风险管理与战略、绩效、合规、审核等管理体系的数据与流程，实现信息共享、机制联动。应建立风险信息在各管理体系间的传递规则和共享平台，避免信息孤岛。1)禁止盲目照搬标杆：不得直接复制其他企业的风险管理框架模板。行业、规模、文化不同的组织，风险特征与管理基础差异极大，照搬模板必然出现“水土不服”，导致框架无法落地。正确的做法是在理解标杆组织成功做法的核心逻辑基础上，结合自身实际进行适应性改造，而非简单地照搬制度文件和流程图表；

2)避免要素孤立运行：框架设计不能仅罗列各要素，必须明确要素之间的衔接逻辑与协同方式。例如风险评估结果要输入风险应对、绩效评价、资源配置环节，风险监视信息要反馈到框架改进环节，风险准则的修订要传导至风险评估环节，确保体系整体联动。应绘制要素衔接关系图，使各要素间的输入输出关系清晰可见。附件A-1：GB/T24353-2022风险管理指南》之“风险管理框架”与“风险管理过程”关系说明表维度风险管理框架（第5章）风险管理过程（第6章）核心区别与联系说明概念定位治理与支撑体系：是为在整个组织内管理风险而设计的、提供基础保障与运行条件的结构性安排；其目的是"协助组织将风险管理纳入重要的活动和职能中"，风险管理的有效性取决于其与组织治理及决策制定的整合情况，是"做什么、谁来做、凭什么做"的组织保障与顶层规则。核心活动与流程：是指导和控制组织与风险相关的协调活动的具体流程和方法；其核心是"将政策、程序和实践系统地应用于沟通和协商、建立环境、风险评估、风险应对、监视和评审、记录和报告等活动"，是组织管理和决策的有机组成部分，是"怎么做、做到什么程度"的操作规范与执行方法。1)区别：框架是"台子"，解决的是"谁来管、怎么组织、用什么资源"等治理体系问题；过程是"台上的戏"，解决的是"如何识别、分析、评价、应对风险"等具体技术操作问题；框架定义风险管理的体制边界，过程完成边界内的具体风险管控动作；

2)联系：框架为过程提供运行的"土壤"和"制度环境"，确保过程能够在组织内被有效、一致、持续地应用；过程是框架实现其管理目标、落地价值的"载体"和"工具"，没有过程执行，框架的治理要求无法转化为实际风险管控效果；一个经过恰当设计的框架，既能赋能也能确保风险管理过程作为日常管理的常规组成部分得到例行应用。核心内容与要素六大核心要素（含细分模块）：

1)领导作用和承诺（5.2）：最高管理层与监视机构分层履职，发布风险管理方针、配置必要资源、分配权限职责，确保风险管理与组织目标、战略和文化相协同；

2)整合（5.3）：将风险管理嵌入组织治理、战略、目标与全业务运营，明确组织内部所有人都负有管理风险的责任；

3)设计（5.4）：包含5项核心设计动作：

-理解组织及其环境（5.4.1）：系统梳理内外部环境关键因素

-明确表达风险管理承诺（5.4.2）：以政策声明固化管理目标与要求

-明确角色、权限、职责和责任（5.4.3）：指定风险责任人，厘清各层级权责

-资源配置（5.4.4）：保障人力技能、方法工具、信息系统、培训等资源供给

-沟通和协商（5.4.5）：建立组织级沟通协商机制与规则

4)实施（5.5）：制定实施计划，匹配组织决策流程，推动框架在全组织落地执行；

5)评价（5.6）：定期评估框架的适用性、充分性与有效性，校验其是否支撑组织目标实现；

6)改进（5.7）：包含调整（5.7.1）与持续改进（5.7.2），根据内外部环境变化与评价结果迭代优化框架。七大核心步骤（含核心子项）：

1)沟通和协商（6.2）：贯穿风险管理全阶段，汇集多领域专业知识、兼顾相关方不同观点、促进风险共识与责任意识；

2)范围、环境、准则（6.3）：界定管理范围与目标、匹配内外部环境、制定风险评价准则，为后续风险评估设定基准边界；

3)风险评估（6.4）：核心技术环节，三步递进：

-风险识别（6.4.2）：发现、确认并描述各类风险及相关要素

-风险分析（6.4.3）：剖析风险性质、特征、可能性、后果及现有控制有效性

-风险评价（6.4.4）：将分析结果与风险准则比对，判断风险等级与应对必要性

4)风险应对（6.5）：循环式选择并实施应对方案，包含方案比选、计划编制、落地实施、成效评估、剩余风险管控；

5)监视和评审（6.6）：贯穿全流程，监控风险动态变化、验证管控措施成效、识别改进空间；

6)记录和报告（6.7）：全流程留存管理痕迹，分层级通报风险信息与管理结果，支撑组织治理与决策。1)区别：框架聚焦"体系机制建设"，覆盖治理架构、权责划分、资源保障、制度规则等组织保障要素，回答"体系建得好不好"的问题；过程聚焦"具体风险处置"，覆盖从风险识别到应对落地的全流程操作方法，回答"风险管得好不好"的问题；

2)联系：两者存在多层级的要素对应与传导关系：

-框架"理解组织及其环境"（5.4.1）为过程"内外部环境"（6.3.3）提供组织级环境基线；

-框架"资源配置"（5.4.4）中的方法、工具、人力能力，直接支撑过程中风险评估、风险应对等技术环节的开展；

-框架"沟通和协商"（5.4.5）是组织级机制设计，过程"沟通和协商"（6.2）是该机制在具体风险管理活动中的落地执行；

-框架明确的风险容量与管理要求，通过过程的"风险准则"（6.3.4）转化为可操作的评价标尺。运行方式体系级PDCA闭环：框架本身遵循"整合—设计—实施—评价—改进"的闭环逻辑，属于战略性、周期性的持续改进循环，循环周期通常与组织战略周期、管理评审周期匹配，核心是迭代优化风险管理体系本身的适配性与有效性。操作级循环迭代：过程本身是一个"循环提升的过程"，核心逻辑为"范围设定—风险评估—风险应对—监视评审"的反复迭代；同时风险应对环节内部也存在"方案选择—实施—成效评估—剩余风险处置"的子循环；属于战术级、针对具体风险对象的迭代循环，循环频次随风险动态变化而调整，核心是实现具体风险的可控可接受；风险管理过程应当是管理的有机组成部分，融入组织的文化和实践，并匹配组织的业务流程。1)区别：框架的循环是"体系自优化循环"，审视对象是风险管理体系本身的治理有效性；过程的循环是"风险管控循环"，审视对象是具体风险的管控效果与目标达成度；

2)联系：框架的"评价"（5.6）环节会对过程的执行规范性、结果有效性进行全面审查，评价结论作为框架"改进"（5.7）的核心输入；框架改进后优化的制度、资源、工具，会直接赋能过程执行，提升过程的效率与可靠性，形成"体系优化带动执行升级，执行反馈反哺体系完善"的双层闭环联动；一个经过恰当设计的框架，将确保过程能够被持续地例行应用，使组织对其风险保有当前、全面且正确的理解，并确保这些风险处于风险准则之内。与组织的关系组织治理的组成部分：框架是"组织治理和领导作用的一部分"，与组织治理结构、战略决策深度绑定，由最高管理层主导推动，覆盖组织全层级、全职能，回答"组织是否建立了系统化风险管理体制"的战略命题，其成熟度直接反映组织的风险治理水平。组织活动的有机组成部分：过程是"组织管理和决策的有机组成部分"，需融入组织的架构、运营和流程中，可灵活适配战略、运营、项目群、单个项目等不同场景的风险管理需求，回答"具体业务与决策中如何落地风险管理"的操作命题，其执行质量直接决定风险管理的实际价值产出；风险管理过程应嵌入组织的文化和实践，并针对组织的业务流程进行定制化设计。1)区别：框架属于组织治理层的顶层设计，具有强稳定性与统一性，面向全组织建立统一规则；过程属于操作层的落地工具，具有强场景适配性与灵活性，可根据不同业务、不同风险类型调整应用深度；

2)联系：框架的"整合"要求（5.3）推动过程深度嵌入组织日常运营与决策流程，避免风险管理与业务"两张皮"；过程在各业务场景的常态化应用，反过来验证框架的整合效果与适配性，用实际管控成效证明风险管理价值，进而巩固治理层对框架的持续承诺与资源投入。核心区别与联系总结"骨架"定位：为风险管理提供所需的组织架构、职责边界、资源保障和文化土壤，确保全组织的风险管理活动有章可循、有据可依、统一规范；通过系统化的治理安排，使风险管理成为组织管理与决策的有机组成部分。"血肉"定位：是风险管理的实质性活动，通过一系列具体步骤，将不确定性转化为可管理、可决策的信息，并采取针对性行动，是风险管理创造和保护价值的直接载体；过程需要以系统化方式运行，以揭示和理解风险，并在必要时对风险加以修正。1)密不可分，相辅相成：没有框架，过程将是无源之水、无本之木，陷入零散、无序、无资源支撑的状态，无法形成组织级的风险管理合力；没有过程，框架将是空洞的制度摆设，无法真正管控风险、实现管理目标；

)2框架是过程的组织保障，过程是框架的价值实现，二者共同构成完整、闭环、可持续的风险管理体系；一个经过恰当设计的框架，能够确保风险管理过程作为日常管理的常规组成部分得到例行应用，从而使组织能够持续地对其风险保有当前、全面且正确的理解，并确保这些风险处于其风险准则的可接受范围内。附件A-2：《GB/T24353-2022风险管理指南》与《COSO企业风险管理—战略与绩效整合》风险管理框架关系说明表维度GB/T24353-2022风险管理框架COSO企业风险管理框架核心区别与联系说明定位与目标1)通用性指南与基础性框架：提供管理所有类型风险的通用原则、框架和过程，旨在帮助组织"创造和保护价值"。其核心是建立一个可被广泛应用的、系统化的风险管理方法论，为组织应对不确定性提供通用语言和结构；

2)适用于所有类型、规模和性质的组织，覆盖组织全生命周期的全部活动与所有层级决策，不针对特定行业或风险领域设限，可灵活适配不同组织的管理基础与发展阶段。GB/T24353的框架核心定位是为风险管理提供组织治理层面的结构性安排，其框架设计的有效性取决于风险管理与组织治理及决策制定的整合情况。1)战略整合与绩效导向框架：明确将企业风险管理定位为"文化、能力和实践，与战略制定及其绩效相结合"，旨在"创造、保护和实现价值"。其核心是强调风险管理必须与战略制定和绩效管理深度融合，以提升决策质量和组织绩效。

2)覆盖营利性实体、非营利机构与政府主体，聚焦价值创造、价值保持、价值实现与价值侵蚀的全周期动态管理，直接服务于组织使命与愿景的落地，突出风险管理对战略选择的支撑作用。1)区别：GB/T24353更侧重于提供一个"中性"的、普适性的风险管理"操作系统"；COSO框架则更侧重于将风险管理作为"战略引擎"，直接服务于战略选择与绩效提升，具有更强的战略导向性。

2)联系：两者目标高度一致，都旨在通过管理风险创造和保护组织价值。GB/T24353为COSO框架提供了底层的方法论基础，而COSO框架则深化了风险管理与战略和绩效的整合路径。GB/T24353的通用方法论可支撑COSO框架在不同组织的落地适配，COSO框架则为GB/T24353的战略层应用提供了具象化实施路径。两个框架均将"价值创造与保护"作为风险管理的核心使命，在这一根本目标上完全一致，差异主要体现在实现路径的侧重点不同——GB/T24353强调通过体系化治理保障价值的持续保护，COSO强调通过战略嵌入驱动价值的主动创造。核心要素与结构原则、框架、过程三部分系统：

1)原则（8项）：整合、结构化和全面性、定制化、包容性、动态性、最佳可用信息、人和文化因素、持续改进。

2)框架（5.1-5.7）：领导作用和承诺、整合、设计、实施、评价、改进。

3)过程（6.1-6.7）：沟通和协商、范围、环境、准则、风险评估（识别、分析、评价）、风险应对、监视和评审、记录和报告。

其中框架层遵循"领导作用-整合设计-实施落地-评价改进"的PDCA闭环逻辑；过程层以风险评估为核心，将沟通协商、环境分析、监视评审贯穿全流程，形成循环迭代的管理闭环。框架与过程之间构成"体系保障-操作执行"的双层结构，框架为过程提供制度环境和资源支撑，过程为框架实现价值落地。五要素与23项原则体系：

1)风险治理和文化（6项原则）：董事会行使风险监督、建立治理和运营模式、定义期望的组织行为、证实对诚实和道德的承诺、加强问责、吸引发展并留住优秀个体。

2)风险、战略和目标设定（5项原则）：考虑风险和业务环境、定义风险偏好、评估备选战略、制定业务目标的同时考虑风险、规定可接受的绩效波动。

3)执行中的风险（6项原则）：识别执行中的风险、评估风险的严重程度、对风险进行优先排序、识别和选择风险应对措施、建立风险组合观、评估执行中风险。

4)风险信息、沟通和报告（4项原则）：使用相关风险信息、充分利用信息系统、沟通风险信息、报告风险、文化和绩效。

5)监视风险管理绩效（2项原则）：监视重在变更、监视企业风险管理。1)区别：GB/T24353采用"原则-框架-过程"三层结构，逻辑清晰，便于理解与实施。COSO则采用"五要素"体系，结构更紧凑，且将"战略"和"绩效"作为独立要素，突出了其战略整合的核心思想。GB/T24353以"原则"统领全局，框架和过程均服务于原则的落地；COSO以"要素"为组织单元，每个要素下辖若干原则，原则直接对应具体管理动作，形成更紧凑的要素-原则矩阵。

2)联系：两者要素高度对应。COSO的"风险治理和文化"对应GB/T24353的"原则"及"框架"中的"领导作用与承诺"；COSO的"风险、战略和目标设定"是GB/T24353"过程"中"范围、环境、准则"的深化与战略化应用；COSO的"执行中的风险"要素实质上覆盖了GB/T24353"过程"中的"风险评估"与"风险应对"；COSO的"监视风险管理绩效"与"风险信息、沟通和报告"则对应GB/T24353"框架"中的"评价"与"改进"以及"过程"中的"监视和评审"与"记录和报告"。两者均遵循闭环管理逻辑，GB/T24353的三层结构更侧重体系搭建的普适性，COSO的五要素结构更侧重战略到执行的业务链路贯通，核心模块存在一一映射关系。此外，GB/T24353的"原则"在COSO框架中被分解融入各要素之中，如"持续改进"原则体现于COSO的监视风险管理绩效要素，"人和文化因素"原则体现于COSO的风险治理和文化要素，体现了从抽象原则到具体管理行动的转化逻辑。对"风险"的定义与视角"不确定性对目标的影响"：这是一个宽泛、中性的定义，强调偏离预期（包括正面的机会和负面的威胁），并明确指出风险可能带来"机会和威胁"。

明确偏离可正可负，对应机会与威胁双重属性；目标可覆盖战略、运营、财务、合规、声誉等多个维度，适用于组织各层级；不确定性源于信息缺失或认知局限，可通过风险源、事件、后果与可能性多维度描述风险。该定义源自国际标准化组织统一的术语体系，与ISO管理体系标准高级结构（附录SL）保持一致，确保跨管理体系的术语兼容和整合应用。"事件发生并影响战略和业务目标实现的可能性"：定义更直接地关联到战略与业务目标，并强调"可能性"。COSO框架也明确讨论"机遇"，但更侧重于从战略执行的角度识别风险。

将风险与事件的发生概率直接绑定，从严重程度（可能性+影响）维度衡量风险水平；同时区分固有风险、目标剩余风险与实际剩余风险三层概念，强调风险应对前后的水平差异，且认可风险同时具备威胁与机会双重属性。COSO通过三层风险概念的区分，为组织提供了从风险原始暴露水平到风险应对效果的量化追踪路径，强化了风险管理与绩效衡量的关联。1)区别：GB/T24353对风险的定义更为基础、抽象，涵盖所有类型的不确定性。COSO的定义则更聚焦于"影响战略和业务目标实现"这一核心关切，具有更强的实践导向性。GB/T24353将"不确定性"作为风险的核心属性，强调偏离的双向性；COSO将"事件发生"作为风险的触发条件，强调发生的概率性，更便于与绩效波动进行量化关联。

2)联系：两者都承认风险的"两面性"（威胁与机会），且都强调风险与目标的内在关联。COSO的定义可以看作是GB/T24353定义在组织战略与绩效层面的具体化应用。GB/T24353的定义是国际通用的基础术语标准，COSO的定义是该标准在企业战略运营场景下的具象化表达，两者术语体系兼容互通。在实际应用中，组织可以GB/T24353的宽泛定义为理论基础建立全面的风险识别框架，再以COSO的定义为导向聚焦战略与绩效相关的关键风险，形成从广泛识别到重点管控的递进路径。与战略和绩效的关系融入与支持：强调风险管理是"组织所有活动的有机组成部分"，应"融入组织的治理、战略和运营中"，为决策提供支持。其过程可应用于"战略、运营、项目群或单个项目层面"。

明确风险管理是组织治理与领导作用的组成部分，通过优化资源配置、提升决策合理性支撑组织目标达成，绩效改进是风险管理的自然结果而非唯一核心目标。GB/T24353通过"整合"要素（5.3）明确要求将风险管理嵌入组织治理、战略规划与全业务运营之中，强调风险管理对组织治理的支撑作用。深度融合与驱动：将风险管理视为"战略制定和绩效过程的要素"，明确指出企业风险管理的真正价值在于"改进决策，并最终提高绩效"。框架要求组织在制定战略时就必须考虑"战略不一致的可能性"和"所选战略的影响"。

建立"使命愿景-战略选择-风险偏好-业务目标-可接受绩效波动-执行落地"的完整链路，通过风险组合观统筹全组织风险水平，直接将风险管理成效与绩效结果挂钩，将风险偏好作为战略选择的核心约束条件。1)区别：GB/T24353的表述更偏向于"融入"，即风险管理是业务活动的一部分，提供服务。COSO的表述更偏向于"驱动"，即风险管理是战略选择和绩效提升的核心输入和关键组成部分。GB/T24353将风险管理定位为支撑性管理职能，强调其与业务活动的协同共生；COSO将风险管理定位为战略性管理能力，强调其对业务方向的主动塑造。

2)联系：两者都反对将风险管理作为孤立的、独立的职能。COSO框架在GB/T24353的基础上，将这种"融入"关系进一步明确为"战略与绩效的内在组成部分"，赋予了风险管理更积极的角色。GB/T24353确立了"融入式"风险管理的底层逻辑，COSO框架在此之上延伸出战略绩效导向的落地方法，形成从基础融合到深度驱动的进阶路径。组织可以在GB/T24353框架下实现风险管理与业务的基本融合，再借鉴COSO的方法将风险管理从"业务伙伴"升级为"战略驱动力"，实现风险管理成熟度的阶梯式提升。核心区别与联系总结"通用方法论指导"：为组织建立或完善其风险管理体系提供了基础性的、可广泛套用的"原则、框架和过程"模板，是方法论层面的"通用语言"。其核心优势在于普适性和灵活性，可作为任何类型组织建立风险管理体系的起点和基准，也是与其他管理体系整合的基础接口。"战略与绩效整合蓝图"：为组织如何将风险管理从"方法"提升为"战略能力"提供了具体的行动框架和原则，是应用层面的"战略导航图"。其核心优势在于战略聚焦和绩效导向，特别适合已建立基础风险管理体系、希望深化风险管理战略价值的组织使用。相辅相成，互为补充：GB/T24353是"地基"，提供了建立风险管理体系的通用逻辑和标准构件，确保管理体系的基础稳固和逻辑自洽。COSO框架是"蓝图"，指导组织如何利用这个地基，建立与战略和绩效深度融合的、更具价值和效率的"大厦"。一个组织可以先依据GB/T24353建立基础的风险管理体系，再参照COSO框架，深化风险管理与战略制定、绩效管理的整合路径，从而提升风险管理的成熟度和战略价值。

两者术语体系兼容、逻辑内核一致，不存在互斥关系。GB/T24353可作为组织风险管理体系建设的合规性与基础性依据，COSO框架可作为体系深化升级、实现战略价值增值的实践指引，二者搭配可覆盖从体系搭建到价值落地的全成熟度阶段。对于中国境内组织而言，GB/T24353是国家标准，具备合规性基础地位和与ISO管理体系标准的天然兼容性；COSO框架可作为国际最佳实践参照，为风险管理体系的持续深化和国际化接轨提供方向指引。两者协同应用，既满足合规要求，又驱动管理增值，是组织建立世界一流风险管理体系的理想路径。附件A-3：大型企业风险管理综合框架（整合版）（基于《GB/T24353-2022风险管理指南》、《COSO企业风险管理—战略与绩效整合》和《中央企业全面风险管理指引》整合框架要素核心内容与要求融合COSO框架关键点融合《中央企业指引》关键点对大型组织的应用指导1.治理、领导作用与文化[总体目标导向]企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标：确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；确保内外部实现真实、可靠的信息沟通；确保遵守有关法律法规；确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性。整体框架设计和运行应围绕上述目标展开。

1.1领导作用与承诺：最高管理层和监视机构（董事会）需展现对风险管理的明确承诺，发布风险管理声明，确保资源与职责分配。董事会就全面风险管理工作的有效性对权力机构承担最终受托责任，独立行使风险监督职权，定期审视风险管理战略与组织使命、愿景的一致性，主动挑战管理层的决策偏见与风险认知偏差。组织治理机构负责确保为有效的组织治理建立合理的结构和流程，确保组织的目标和活动与相关方的首要利益保持一致。企业主要负责人对全面风险管理工作负总责，总经理主持全面风险管理日常工作，组织拟订风险管理组织机构设置及其职责方案。

1.2治理结构整合：将风险管理纳入组织治理结构，明确董事会、风险管理委员会、管理层、三道防线的风险监督与执行职责。建立规范的法人治理结构，建立外部董事、独立董事制度且独立董事人数超过董事会半数，保障董事会在重大风险管理决策上的独立性。明确三道防线权责边界：各职能部门与业务单位为第一道风险执行防线，风险管理职能部门及董事会风险管理委员会为第二道专业监督防线，内部审计部门及董事会审计委员会为第三道独立保证防线，形成各司其职、有效制衡的监督约束机制。第一线是组织为客户提供产品和/或服务的前沿职能，包含支持性部门，需将风险管理作为管理工作的固有组成部分；第二线的职能部门负责协助开展风险管理工作，可能将工作重心放在法律法规遵循、内部控制、信息和技术安全、业务可持续性以及质量确认等具体目标上；内部审计作为第三线，负责为组织治理和风险管理工作的适当性和有效性提供独立且客观的确认和咨询。

1.3文化塑造与核心价值：定义并培育期望的风险文化，将风险管理融入核心价值观，强调“最高层基调”的重要性。以组织核心价值观为基础，界定与战略匹配的风险态度与行为准则，覆盖从风险厌恶到风险积极的全光谱定位，确保文化导向与风险偏好、战略目标保持一致。建立员工道德诚信准则与行为规范，严肃查处违法违规与违反道德诚信的行为，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。将风险管理文化建设与薪酬制度、人事制度深度绑定，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等短期行为。原则1：董事会行使风险监督，履行受托责任并挑战管理层偏见；原则2：建立治理与运营模式，明确各层级权责与报告关系；原则3：定义期望的组织行为，塑造匹配的风险文化；原则4：证实对诚实和道德的承诺，建立行为准则与问责机制；原则5：加强问责制，绑定绩效与风险管理责任；原则6：吸引、发展并留住人才，支撑风险管理能力落地。领导作用与组织体系：强调企业主要负责人对全面风险管理工作负总责，建立健全风险管理组织体系，包括董事会、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会等。明确董事会十项风险管理核心职责，包括审议年度工作报告、确定风险偏好与承受度、批准重大风险管理方案、批准内控监督评价报告等。明确风险管理委员会的六项核心职责，包括提交年度报告、审议风险管理策略与重大方案、审议重大决策风险评估报告等。明确风险管理职能部门的九项日常职责，以及内部审计部门的独立监督职责。大型组织应设立由董事会直接领导的风险管理委员会，召集人由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人由外部董事或独立董事担任，委员会成员需覆盖业务、财务、法律、风控等多领域专业背景，明确其战略风险监督职责。最高管理层需亲自推动风险文化建设，通过言行一致传递“风险意识”信号，并将风险管理绩效纳入各级管理者考核。建立“风险文化-薪酬激励-职务晋升”的联动机制，将风险合规表现作为干部选拔、绩效评级的刚性约束指标。针对核心业务岗位建立岗前风险培训与定期复训制度，将风险管理能力作为岗位任职资格的必要条件。组织治理机构应建立并监督独立、客观且可靠的内部审计职能部门，使其在组织实现目标过程中针对工作流程提供明确的信息和确认可信度。2.战略、环境与目标设定2.1理解内外部环境：系统审视国际、国内、行业、市场、法律、技术、社会、自然等外部环境，以及治理、战略、文化、资源、能力等内部环境。采用PESTLE框架开展结构化外部环境扫描，覆盖政治、经济、社会、技术、法律、自然环境六大维度，识别关键驱动因素与趋势变化对组织风险概况的潜在影响。外部环境考量应涵盖文化、政治、社会、法律、监管、金融、技术、经济、自然和竞争环境，以及影响组织目标的各项风险因素和发展趋势；内部环境考量应涵盖组织的认知、价值和文化，架构如管理、角色和职责，以及信息系统、信息流和决策过程（正式和非正式）。针对战略、财务、市场、运营、法律五大风险类别，建立分类别的初始信息常态化收集机制，明确各职能部门与业务单位的信息收集职责，持续获取历史数据与未来预测信息。内部环境审视需覆盖愿景使命、治理架构、战略目标、组织文化、资源能力、信息系统、内部相关方关系等全维度，系统识别组织自身的脆弱性与核心竞争能力。

2.2定义风险偏好与准则：基于组织目标，明确可承受的风险类型和数量（风险偏好），并制定评价风险重要性的准则（风险准则）。风险偏好需从战略、财务、运营、合规等多维度进行级联拆解，形成“总体风险偏好-业务条线风险偏好-专项风险容忍度”的层级化表述，明确各层级可接受的绩效波动范围。统一确定风险承受度，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此设定分级风险预警线及对应触发响应机制。明确风险容量作为组织可承受的最大风险上限，确保风险偏好始终设定在风险容量边界之内。风险准则需明确风险等级判定标准，统一可能性与影响程度的度量单位，覆盖财务损失、运营中断、声誉损害、安全环境影响等多维度后果。

2.3战略与风险整合：在战略制定过程中，评估备选战略的风险影响，特别是“战略与使命愿景不一致的可能性”和“所选战略的固有风险”。将风险评估嵌入战略规划全流程，在战略制定阶段同步评估两类核心风险：一是战略与组织使命、愿景、核心价值观不一致的错位风险；二是所选战略在执行过程中固有的执行风险。对每一项备选战略开展独立的风险概况分析，评估其对组织整体风险组合的影响，对比风险偏好判断战略的可接受性，确保战略选择与风险承受能力相匹配。重大战略决策必须同步出具专项风险评估报告，经风险管理委员会审议、董事会批准后方可实施。在业务目标逐级分解过程中，同步匹配对应的风险管控要求，确保业务目标与可接受的绩效波动范围相匹配，避免目标设定脱离风险承受能力。原则7：考虑风险和业务环境，扫描内外部环境识别趋势影响；原则8：定义风险偏好，建立层级化的风险偏好表述与容忍度；原则9：评估备选战略，分析战略错位风险与执行风险；原则10：制定业务目标的同时考虑风险，确保目标与风险能力匹配；原则11：规定可接受的绩效波动，明确各层级目标的容忍区间。初始信息收集与策略制定：要求广泛收集内外部风险管理初始信息，按战略、财务、市场、运营、法律五大风险类别明确收集范围与责任主体。在此基础上，制定明确的风险管理策略，包括风险偏好、风险承受度，并选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制七类风险应对工具。要求定期总结分析风险管理策略的有效性，结合实际动态修订完善。大型组织应建立常态化的环境扫描与战略风险分析机制，搭建覆盖宏观政策、行业趋势、竞品动态、技术变革的多源信息监测网络，按季度输出环境风险分析简报。在年度/季度战略规划会议上，必须将“战略风险分析”作为独立议题，由董事会审视所选战略与风险偏好的吻合度，并据此调整业务目标。建立“战略-目标-风险”联动调整机制，当内外部环境发生重大变化时，同步重估风险偏好与业务目标的合理性，避免战略僵化带来的系统性风险。3.核心过程：风险评估与应对[风险管理基本流程]全面风险管理基本流程包括以下主要工作：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。组织在实施时需警惕常见缺陷：未采用系统化方法即启动风险识别；使用与组织目标不一致的风险准则；风险分析不充分导致对风险的理解不够深入；未考虑多种风险应对方案；对沟通协商与监测评审两个支撑要素的使用和质量重视不足。纠正这些缺陷需通过适当的调整纳入组织整体的风险管理计划。

3.1风险评估（识别、分析、评价）：系统识别可能影响目标实现的风险（包括新兴风险），运用定性与定量方法分析风险的可能性和后果，并根据风险准则评价风险重要性，确定风险等级与优先级。风险评估严格遵循风险辨识、风险分析、风险评价三个标准化步骤，实现从“识别风险存在”到“分析风险特征”再到“判定风险是否可接受”的递进式判断。风险识别需覆盖固有风险与剩余风险，兼顾已知风险与新兴风险，重点关注风险源、潜在事件、后果、触发因素及风险间的关联性，避免孤立识别单一风险。风险分析坚持定性与定量方法相结合：定性可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、行业标杆比较等；定量可采用统计推论、蒙特卡罗模拟、失效模式与影响分析、事件树分析等，确保分析结果科学可靠。进行风险定量评估时，应统一制定各风险的度量单位和度量模型，定期复核假设前提与参数，通过返回测试验证模型准确性。风险分析必须包含风险之间的关系分析，识别风险的自然对冲效应与正负相关性，为风险组合管理提供依据。根据风险发生可能性与影响程度绘制风险坐标图（风险矩阵），对各项风险进行分级排序，初步确定风险管理的优先顺序与策略方向。风险管理清单应至少包括：识别出的所有风险因素、用于评估这些风险情况的过程、经识别和优先排序的所有应对措施、对关键活动及职能的中断事件潜在影响评估。

3.2风险应对：选择并实施适当的风险应对方案（如规避、降低、分担、接受、寻求等），编制并实施风险应对计划，明确责任、资源、时限与应急预案。建立分类风险应对策略体系：对战略、财务、运营、法律类风险，可采用风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法；对可通过金融手段理财的风险，可采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。风险应对方案需包含风险解决的具体目标、组织领导架构、涉及的管理及业务流程、所需资源条件，以及风险事件前、中、后全周期的具体应对措施。制定内控类风险应对方案时，应遵循经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率平衡的原则，建立涵盖岗位授权、审批管控、报告机制、责任追究、审计检查、考核评价、重大风险预警、权力制衡等核心内控措施。内部控制系统的建设应围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。制定外包类风险应对方案时，需平衡成本与收益，重点防控商业秘密泄露与外包依赖风险，制定相应的预防与控制措施。风险应对实施后需持续评估剩余风险水平，确保剩余风险处于风险偏好与可接受波动范围之内；若剩余风险不可接受，需启动第二轮优化应对措施。

3.3建立风险组合观：从组织整体层面审视风险，考虑风险之间的相互关联与影响，避免孤立管理。从集团整体层面建立风险组合视图，汇总各业务单元、各职能条线的风险信息，识别风险的集中暴露、交叉传导与自然对冲效应，避免风险在集团层面叠加放大。采用风险调整后收益、风险资本等量化指标，衡量不同业务组合的风险回报水平，优化资源在不同业务条线的配置效率。定期开展组合层面的压力测试，评估极端情景下组织整体的风险承受能力，验证风险容量的合理性。原则12：识别执行中的风险，覆盖全层级全流程风险；原则13：评估风险的严重程度，结合可能性与影响判定等级；原则14：对风险进行优先排序，明确管理优先级；原则15：识别和选择风险应对措施，匹配风险等级与应对策略；原则16：建立风险组合观，从整体层面审视风险总量与结构；原则17：评估执行中风险，动态跟踪风险与绩效的联动变化。风险评估与解决方案：规定风险评估包括风险辨识、分析、评价三个核心步骤，定性与定量方法结合使用。要求针对各类重大风险制定专项风险管理解决方案，方案可分为内控方案与外包方案两类，覆盖组织领导、业务流程、资源保障、全周期应对措施等内容。明确内控措施的九项核心内容，包括岗位授权、报告、批准、责任、审计检查、考核评价、重大风险预警、法律顾问制度、岗位权力制衡等。要求风险管理解决方案与业务计划、财务预算、绩效考核深度融合，确保落地执行。大型组织应建立分层级的风险评估体系，包括集团层面的战略风险组合评估、业务单元层面的运营风险评估、项目层面的专项风险评估。针对重大投资、并购、新业务拓展等重大决策，必须开展独立的专项风险评估，出具正式风险评估报告作为决策前置要件。风险应对方案需明确量化的管控目标，并与预算、绩效考核挂钩。建立风险应对措施的成本效益分析机制，确保管控投入与风险等级相匹配，避免过度管控或管控不足。针对重大风险编制专项应急预案，明确应急响应流程、责任主体、资源储备与处置机制，定期开展应急演练。4.持续改进：监视、评审与优化[框架的持续监视与改进]有效的风险管理对组织成功至关重要，组织必须确保框架不仅能有效运行，而且能持续保持有效。为了持续达成这一要求，需要通过系统化的监视、评审和改进机制，使组织始终对其风险保有当前、全面且正确的理解，并确保这些风险处于其风险准则之内。

4.1监视和评审：持续监视风险管理过程与绩效，定期评审风险应对措施的有效性，关注内外部环境变化对风险的影响。以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理及业务流程为重点，对风险管理全流程的实施情况进行持续监督。综合运用压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估等多种方法，检验风险管理的有效性，及时识别缺陷并推动整改。建立动态风险监控机制，对重大风险设置关键风险指标（KRI），实施实时监测与分级预警，跟踪风险变化趋势与应对措施执行效果。重点监视内外部重大变化对风险概况的影响，包括监管政策调整、技术变革、市场剧烈波动、组织并购重组、核心人员变动等，及时触发风险重评估流程。

4.2评价与改进：定期评价风险管理框架与过程的适宜性、充分性和有效性，识别差距与改进机会，并推动持续改进。建立“业务单位自查-风险管理职能部门专项检查-内部审计部门独立评价”的三级监督评价机制，形成闭环改进链路。各有关部门和业务单位定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，检查报告报送风险管理职能部门。风险管理职能部门定期对各部门和业务单位风险管理工作的有效性进行检查检验，出具评价与建议报告，报送高级管理层。内部审计部门至少每年一次对各部门及业务单位的风险管理工作开展独立监督评价，评价报告直接报送董事会及审计委员会、风险管理委员会。内部审计在这一过程中，充分应用系统且规范的工作流程、专业知识和观点，将审计发现报告给管理层和组织治理机构，从而推动和协助组织实现可持续的进步。定期开展风险管理成熟度评估，从治理、流程、能力、文化、信息系统等维度系统评价风险管理体系的适宜性、充分性与有效性，识别改进机会并制定专项改进计划。对重大风险事件开展根本原因分析与复盘，总结经验教训，推动风险管理体系与业务流程的迭代优化。

4.3风险报告与沟通：将监视、评审与改进的结果通过适当机制记录和报告，为决策提供信息，并传递至相关方。建立分层分类的风险报告体系，明确报告的内容、频率、格式与传递路径，保障信息在各层级、各部门间的及时准确流转。向董事会提交的年度全面风险管理工作报告，需覆盖风险管理基本流程执行情况、重大风险应对成效、内控体系建设、组织体系与信息系统建设、总体目标实现情况等核心内容。风险报告需整合定量数据与定性分析，结合可视化工具（风险矩阵、风险仪表盘、趋势图）呈现风险状况，提升决策支撑价值。原则22：监视重大变化，识别内外部重大变更对风险的影响；原则23：监视企业风险管理绩效，持续评价体系运行有效性；强调通过监视结果驱动风险管理体系的持续优化与迭代改进。监督与改进：要求对风险管理工作进行多层级监督、检查、评价，建立“自查-检查-审计”三级闭环改进机制。明确业务单位、风险管理职能部门、内部审计部门三级监督的职责、频率与报告路径。可聘请具备资质的专业中介机构对全面风险管理工作进行独立评价，出具专项评估与建议报告。强调重大风险事件的根本原因分析，以及风险管理体系的持续优化与动态迭代。大型组织应建立定期的“风险管理成熟度评估”机制（如每年一次），审视框架与过程的运行效果，评估结果纳入各部门与子公司的年度绩效考核。将重大风险事件的复盘分析纳入常态化管理，并形成改进计划，跟踪验证。建立“重大风险事件复盘-制度流程优化-全员培训宣贯”的闭环改进机制，实现“发生一起、改进一片”的放大效应。风险报告应简洁、可视化，为董事会决策提供价值，针对董事会、管理层、业务单元分别定制差异化的报告模板与颗粒度，避免信息过载与信息不足并存。5.贯穿全过程的保障要素[保障要素的系统性要求]最高管理者应为风险管理框架的建立、实施、保持和持续改进提供必需的资源。资源包括人力资源、专业技能、设备、内部基础设施、技术、信息、情报和财务等资源。

5.1沟通和协商：在风险管理全过程，与内外部相关方进行及时、有效的沟通与协商，确保信息对称与共识达成。建立贯穿风险管理全流程的沟通与协商机制，在风险识别、评估、应对、监控各阶段充分吸纳内外部相关方参与，兼顾不同相关方的期望与诉求。建立正式的内部风险信息上报机制，明确风险信息的传递路线与责任主体，确保重大风险信息能够直达决策层，避免信息延迟与失真。建立面向外部相关方的风险沟通机制，及时回应监管机构、投资者、客户、公众等的关切，维护组织声誉与市场信任。设立匿名举报热线与升级报告机制，保障员工可无障碍上报风险隐患与违规行为，严禁任何形式的打击报复。组织应警惕风险管理过程中常见的沟通缺陷——当组织内部存在不一致的风险管理语言和术语时，将严重影响跨部门、跨层级的风险信息传递和共识达成，因此必须建立并统一组织级的风险管理术语体系。

5.2资源与能力：确保为风险管理分配适当的人力、技能、工具、系统和预算资源，并持续开展专业培训。设立专职风险管理职能部门，配备具备专业能力的风险管理人员，明确其研究提出风险管理报告、策略、解决方案，组织协调日常工作，指导监督下属单位等核心职责。建立风险管理人才梯队，通过专业培训、岗位历练、资格认证等方式，提升各级人员的风险管理专业能力与风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点管理人员与操作人员的岗前风险管理培训制度，将风险管理理念、知识、流程、管控要求纳入常态化培训体系。保障风险管理工作的经费投入，将风险管理相关的系统建设、咨询服务、培训认证等费用纳入年度预算，确保资源足额到位。

5.3信息、技术与报告：利用信息技术（如风险管理系统、数据分析工具）支持风险数据的收集、分析、监控与报告，确保风险信息的及时性、准确性和可获取性。建立覆盖风险管理基本流程和内部控制各环节的风险管理信息系统，实现信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露全生命周期管理。风险管理信息系统需具备风险计量与定量分析、风险矩阵实时展示、重大风险监控预警、内部报告与对外披露支撑等核心功能。实现风险信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理需求，也能支撑企业整体与跨部门的综合风险管理要求。建立数据质量管控机制，确保输入系统的业务数据与风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，未经正式审批不得更改系统原始数据。推动风险管理信息系统与现有业务系统、财务系统、办公系统等的集成对接，打破数据孤岛，提升风险管理的自动化与智能化水平。原则18：使用相关风险信息，保障信息质量与可用性；原则19：充分利用信息系统，支撑风险管理全流程数字化；原则20：沟通风险信息，建立内外部双向沟通机制；原则21：报告风险、文化和绩效，建立分层分类的报告体系。信息系统与组织保障：强调建立覆盖风险管理全流程的风险管理信息系统，实现风险信息的集成与共享。明确风险管理信息系统的四大核心功能：风险计量定量分析、风险状态实时展示、风险超限自动报警、报告披露数据支撑。要求组织配备专职风险管理人员，明确风险管理职能部门的设置要求与核心职责。要求保障风险管理工作的经费投入，将风险管理培训、系统建设、咨询服务等纳入预算管理。大型组织应投资建设统一的风险管理信息系统，实现风险识别、评估、应对、监控、预警、报告的全流程线上化管理，打通业务、财务、法务、审计等系统的数据接口，建立集团统一的风险数据中台。定期组织风险专题培训，提升全员风险意识与专业能力，针对管理层、风控人员、一线员工分别设计差异化培训课程，每年组织不少于2次的全员风险宣贯与1次专项风控技能培训。建立风险管理专家库与内部风控导师制度，推动风险管理专业能力在集团内的沉淀与传承。《GB/T24353-2022风险管理指南》之“5.2领导作用和承诺”条款深度解读和专业应用指导材料标准条款标准条款涵义专业和深度解读标准条款应用（实施）操作专业指南特别注意事项提示最高管理层和监视机构需确保将风险管理融入所有组织活动中，通过以下活动展现领导作用和承诺：[风险管理是组织治理的核心组成，而非独立的合规职能]

此为核心要求，明确了风险管理在组织内的定位。它不应是一项孤立的、由特定部门负责的“合规”或“审核”活动，而应是组织治理、战略制定、绩效管理和日常运营的有机组成部分。最高管理层和监视机构（如董事会、监事会）是推动这一整合的关键驱动力，其领导作用决定了风险管理的最终成效。

[治理层与执行层权责分离的顶层架构]

本条款确立了治理层与执行层权责分离的风险管理顶层架构：最高管理层是风险管理执行的第一责任人，监视机构承担独立监督职责，二者协同构成风险管理的治理基础。该要求与风险管理"整合"核心原则高度一致，也与管理体系高阶结构（HLS）中"领导作用"章节的核心要求对标，确保风险管理在治理层面具备法定地位与权威。"融入所有组织活动"意味着风险思维需覆盖战略、运营、财务、合规、市场等全维度风险，而非仅局限于安全、质量等单一领域。1)明确整合承诺，发布风险管理方针：最高管理层应正式批准并发布风险管理方针，明确阐述风险管理是组织所有活动的核心环节，而非附加项，并将其层层传达至全体员工。

2)建立治理架构，清晰职责分工：在组织治理结构中明确风险管理职能，指定最高管理层中的一名成员（如首席风险官或分管领导）负责统筹。董事会或监事会下设风险委员会，专门负责风险监督。

3)制定并批准风险管理计划和框架：要求管理层制定并定期批准年度风险管理计划，明确工作目标、范围、方法、资源及时间表，确保风险管理活动的系统性和计划性。

4)将风险纳入决策流程：在战略规划、投资决策、重大项目立项、预算审批等关键决策环节，强制要求进行风险评估，并将评估结果作为决策依据之一。

5)纳入治理层议事规则：将风险管理重大事项纳入董事会、监事会固定议事议程，每季度/半年专题审议风险状况与体系运行情况，确保治理层持续掌握风险动态。

6)塑造风险文化基调：最高管理层率先垂范，在各类重要会议、决策场景中主动运用风险思维，将风险考虑融入日常管理语言，自上而下传递风险意识。1)勿将"融入"理解为"增设"：风险管理不是新建立一套独立的、与业务流程平行的管理体系，而是要将风险管理的原则、方法和工具，内嵌、整合到组织现有的战略管理、绩效管理、项目管理、预算管理等所有制度流程中，优化而非替代现有流程。

2)需警惕"部门化"误区：不能将风险管理窄化为风险管理部门的专属工作，否则将形成风险管控盲区与业务推进阻力。融入的核心标志是业务部门主动识别、评估和管理自身业务范围内的风险，而非被动接受职能部门的检查。——针对性地设计和实施框架的所有要素；[框架定制化与适配性：无普适性最优模板]风险管理框架（设计、实施、评价、改进）不是一成不变的“标准套件”。组织应根据自身规模、行业特点、战略目标、文化环境及风险状况，定制化地设计框架的各个要素。这意味着不存在"放之四海而皆准"的最佳实践，只有最适合本组织实际的最佳方案。

[框架全要素与结构化设计]框架的全要素涵盖整合、设计、实施、评价、改进五大闭环环节，对应标准第5.3至5.7条的完整要求，而非仅关注风险评估等局部环节。定制化设计需以“理解组织及其环境”为前提，充分考虑内外部相关方的需求与期望，确保框架与组织治理结构、业务模式、管理成熟度深度适配。同时，框架设计需遵循结构化、全面性原则，确保风险识别无重大遗漏、风险管控层级清晰、改进机制闭环有效。1)开展环境分析，作为设计基础：在框架设计之初，系统分析组织内外部环境（如监管要求、市场趋势、技术变革、组织文化、治理结构等），明确风险管理的特定需求和约束条件：

2)定制化设计框架要素：基于环境分析结果，设计风险管理方针、风险准则、风险评估程序、报告路径、考核指标等，确保其与组织的业务模式和管理成熟度相匹配：

3)分阶段、有计划地实施：制定详细的实施计划，明确各阶段目标、责任部门、所需资源和时间节点。可先试点（如选择关键业务单元或项目），总结经验后在全组织推广：

4)建立评价与改进机制：定期（如每年）对框架的适用性、充分性和有效性进行评价，根据内外部环境变化和评价结果，及时调整和优化框架要素：

5)明确框架要素的输入输出接口：梳理框架各要素间的逻辑关联，如环境分析输出为风险准则提供输入、风险评估输出为风险应对提供输入、监视评审输出为框架改进提供输入，形成完整的PDCA循环：

6)配套设计治理层评审机制：将框架有效性评价纳入管理评审，由最高管理层和监视机构共同审定评价结论与改进方向，确保框架优化具备顶层推动力。1)避免"重设计，轻实施"：许多组织投入大量精力设计出完美的框架，但未能有效落地执行。关键在于最高管理层要持续推动，确保框架真正融入业务流程，而非停留在纸面文件。

2)避免"重局部，轻整体"：不能仅强化风险评估技术工具，而忽视治理架构、文化建设、沟通机制等支撑要素的建设，否则框架将因缺乏体系化支撑而运行失效。——发布风险管理声明或方针，内容包括制定风险管理方法、计划或行动方案；[方针的性质与定位：组织最高层级的正式承诺与行动纲领]风险管理方针是组织最高层级的正式承诺和行动纲领。它向所有相关方（包括员工、股东、监管机构、客户等）展示了组织对风险管理的态度、目标和决心。该方针必须具体、可衡量、可执行，并包含明确的方法、计划或行动方案。

[方针的顶层表达与协同]风险管理方针是组织风险偏好、风险文化的顶层表达，是制定风险准则、管理制度、操作流程的总依据。其内容需与组织战略方针、质量/环境/安全等其他管理体系方针保持协同一致，避免相互冲突。方针应体现"创造和保护价值"的风险管理核心宗旨，明确风险管理服务于组织目标实现的根本定位。1)起草方针，明确核心要素：方针文件应至少包含：宗旨（阐述风险管理的目的，如创造和保护价值）、原则（声明遵循的风险管理原则，如整合、动态、包容等）、目标（设定明确的风险管理目标，如降低绩效波动、提升决策质量）、范围（明确适用范围，覆盖所有业务、部门、层级）、职责（界定各级人员和职能部门在风险管理中的角色与责任）、方法（概述将采用的风险评估、应对和报告方法）、资源配置承诺（承诺提供必要的资源，包括人力、资金、技术）；

2)审批与发布：由最高管理层正式审议批准，并由最高管理者（如CEO）或董事会主席签发，在组织内部正式发布，并向关键外部相关方通报；

3)沟通与培训：通过内部通讯、培训、会议等多种渠道，确保全体员工理解方针内容及其对个人工作的影响；

4)方针动态更新：建立方针定期评审机制，结合战略调整、重大环境变化、重大风险事件等情况，及时修订完善风险管理方针，确保其持续适宜；

5)纳入员工入职与履职培训：将风险管理方针作为各级员工