某玻璃厂生产计划排程准则

某玻璃厂生产计划排程准则一、总则

(一)目的：依据《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国产品质量法》及玻璃行业工艺特点，针对本厂生产计划排程混乱、工序衔接不畅、设备利用率低、库存积压等问题，旨在规范生产计划制定与执行流程，强化部门协同，提升生产效率与产品质量，降低运营成本，保障安全生产。

1、明确生产计划排程依据与流程；

2、强化生产、仓储、设备、质量部门协同；

3、控制库存周转，减少物料浪费；

4、保障生产指令及时响应，减少延误。

(二)适用范围：覆盖生产部、仓储部、设备部、质量部、采购部等部门及生产计划员、车间主任、班组长、操作工、仓管员等岗位，正式员工、外包维修人员均须遵守。采购供应商需按生产计划提报物料需求。例外场景需生产部负责人审批。

1、生产计划制定与下达；

2、生产过程跟踪与调整；

3、物料需求与库存管理；

4、异常情况处理与报告。

(三)核心原则：坚持计划先行、动态调整、效率优先、质量为本、安全第一原则。

1、计划制定需基于实际产能与物料储备；

2、生产过程需实时监控，异常及时反馈；

3、优先保障订单交期，兼顾库存优化；

4、安全与质量要求贯穿计划始终。

(四)层级与关联：本制度为专项管理制度，与《安全生产操作规程》《产品质量检验制度》《设备维护保养制度》等关联，冲突时以本制度为准，特殊情况报总经理审批。

1、生产部主导计划制定与执行；

2、质量部负责质量标准嵌入计划；

3、设备部保障设备运行支撑；

4、仓储部配合物料准时供应。

(五)相关概念说明。

1、生产计划排程：指按订单需求、产能负荷、物料状态等因素，制定短期（日/周）生产任务分配方案；

2、动态调整：指根据设备故障、物料短缺、质量异常等情况，对原计划进行必要修改。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：本厂实行总经理领导下的部门负责制，生产部为计划排程核心执行单位，设生产计划员统筹，车间设主任、班组长分级管理。

1、总经理：审定年度生产计划，协调重大资源冲突；

2、生产部：制定月度计划，下达周/日指令，跟踪执行；

3、仓储部：保障物料准时供应，反馈库存预警；

4、设备部：负责设备维护，提供运行状态数据。

(二)决策与职责：总经理每月参与生产计划评审，重大订单变更需总经理批准。

1、生产计划员：编制计划草案，协调跨部门需求；

2、车间主任：确认日计划执行，反馈异常情况；

3、质量部：提供检验标准与库存待检品数据。

(三)执行与职责：

1、生产计划员职责：

（1）每日9点前汇总上周计划完成率，10点前发布当日计划；

（2）每周五汇总下周物料需求，协调采购部提报；

（3）遇设备故障或质量异常，2小时内调整计划并通知相关车间；

2、车间主任职责：

（1）每日班前会明确当日计划优先级，确保首件检验合格；

（2）每小时向计划员反馈进度，超时需说明原因；

（3）配合质量部完成首检、巡检与末检。

3、仓储部职责：

（1）按计划员下达的物料清单，提前2小时备料；

（2）物料短缺需及时报计划员协调采购或调整计划；

（3）每月盘点需与计划员核对在制品数量。

(四)监督与职责：质量部每日抽查计划执行偏差，每月汇总分析。

1、质量部：

（1）检查计划是否嵌入质量检验节点，不合格项需标注；

（2）对超计划待检品进行统计，纳入次日计划优先处理；

（3）每月提交质量与计划匹配度分析报告；

2、设备部：

（1）每日提交设备运行报告，故障停机需提前4小时通知计划员；

（2）对计划员提出的产能评估提供数据支持。

(五)协调联动：建立每日生产协调会，由生产计划员主持，参会部门需派专人参加。

1、会议内容：

（1）上周计划完成情况与异常分析；

（2）当日计划重点与资源需求；

（3）跨部门需协调事项；

2、决议执行：会议纪要由计划员分发，责任部门24小时内反馈落实情况。

三、生产计划制定流程

(一)计划编制依据：

1、客户订单：以客户确认的交货日期、数量、规格为首要依据；

2、产能负荷：结合设备能力、人工工时、在制品结转数据；

3、物料状态：参考仓储部库存、采购周期、供应商准时率；

4、质量标准：确保计划包含首检、巡检、末检时间节点。

(二)计划编制步骤：

1、需求汇总：计划员每日8点前收集各部门需求，包括客户订单变更、物料到货、设备维修等；

2、产能评估：生产部与设备部联合评估当日可用机时与人工，排除已排定的维护时间；

3、计划草案：计划员依据优先级（紧急订单→按期订单→库存订单）编制草案，附资源需求清单；

4、部门审核：草案提交生产部、仓储部、质量部会签，3日内反馈意见；

5、计划定稿：计划员整合意见后报总经理审批，24小时内下达车间。

(三)物料需求计划：

1、仓储部每月5日前提供下月库存预测，计划员据此编制物料需求清单；

2、采购部需在物料需求清单下达后2日内确认采购方案，紧急物料需额外协调；

3、物料异常需及时调整计划，并通报采购与生产部门。

(四)动态调整机制：

1、临时变更处理：设备故障、质量批量不合格等需在2小时内启动调整；

2、调整流程：生产计划员→车间主任→仓储部→设备部→质量部，各环节30分钟内响应；

3、调整记录：每次调整需在计划台账中注明原因、影响范围及后续措施。

1、过渡期安排：实施初期，每月最后一周为试运行期，对异常情况简化调整流程；

2、培训要求：对计划员、车间主任开展计划编制与异常处理专项培训，每季度一次。

四、生产计划执行监控

(一)管理目标与核心指标：

1、计划完成率：当日计划完成率≥90%，主要工序偏差≤5%；

2、库存周转率：在制品库存周转率≥15次/月，紧急物料库存满足3天需求；

3、异常响应速度：设备故障、质量异常响应时间≤2小时，调整计划完成时间≤4小时。

(二)专业标准与规范：

1、质量标准嵌入：计划明确首检、巡检频次，不合格品处理时间≤1小时；

2、设备管理：计划需标注设备维护窗口期，故障停机需提前4小时报备；

3、风险控制点：

（1）高风险点：紧急订单插单、关键物料短缺，需计划员与总经理双重确认；

（2）中风险点：产能超负荷、质量异常扩大，需车间主任与质量部共同评估；

（3）低风险点：常规物料调整、小范围计划微调，由计划员单方确认。

(三)管理方法与工具：

1、看板管理：车间设置电子看板，实时显示计划进度、实际完成、偏差原因；

2、移动端协同：计划员、车间主任通过企业微信同步异常信息，每日汇总；

3、简易统计：以Excel表统计每日计划完成率、物料到位率、异常处理耗时。

五、生产计划调整流程

(一)主流程设计：

1、发起：车间主任遇设备故障、质量异常等，2小时内向计划员提交调整申请；

2、审核：计划员1小时内评估影响范围，协调仓储部、设备部确认资源；

3、执行：计划调整后24小时内下发车间，变更内容需标注原因；

4、归档：调整记录计入当月生产台账，每月底汇总分析。

(二)子流程说明：

1、紧急订单插单：客户书面确认后，计划员2小时内调整计划并通知相关部门；

2、物料短缺调整：仓储部确认到货时间后，计划员3小时内重新排程；

3、质量异常调整：质量部出具检验报告后，计划员4小时内调整在制品计划。

(三)流程关键控制点：

1、设备故障：停机时间＞2小时需启动备用设备，同时调整计划；

2、质量批量不合格：100件以上不合格需暂停生产，重新评估计划；

3、交叉复核：调整计划需经仓储部确认物料状态，质量部确认待检品数量。

(四)流程优化机制：

1、优化发起：连续两周同一原因导致计划调整，需提交优化申请；

2、评估流程：由生产部组织讨论，3日内形成优化方案，计划员执行；

3、审批权限：优化方案报总经理审批，特殊情况可先执行后报备。

六、生产计划权限管理

(一)权限设计：

1、计划员：常规计划编制、日计划下达、5万元以下订单调整；

2、车间主任：确认日计划执行、10万元以下订单插单；

3、总经理：年度计划审定、50万元以上订单调整、重大资源冲突决策。

(二)审批权限标准：

1、常规调整：计划员审批，需附原因说明；

2、一般插单：车间主任审批，需评估库存影响；

3、重大调整：总经理审批，需附影响分析报告。

(三)授权与代理：

1、授权条件：总经理书面授权，明确授权范围与期限；

2、代理要求：临时代理需报备，最长不超过3天，交接时双方签字确认；

(四)异常审批流程：

1、紧急插单：车间主任口头报备，计划员立即调整，事后补办审批；

2、权限外调整：需总经理特批，附书面说明及责任承担承诺。

七、生产计划执行监督

(一)执行要求与标准：

1、看板更新：车间每小时更新看板数据，偏差＞10%需标注原因；

2、痕迹留存：计划调整需在ERP系统留痕，仓储部签字确认物料交接；

3、执行不到位判定：连续3天计划完成率＜80%，视为重大偏差。

(二)监督机制设计：

1、日常监督：生产计划员每日晨会检查计划执行情况；

2、专项监督：每月由质量部抽查计划与质量标准的匹配度；

3、内控环节：嵌入物料到位率、设备故障率、质量返工率三个监控点。

(三)检查与审计：

1、检查内容：计划下达时间、执行偏差、异常处理时效；

2、检查方法：查阅ERP记录、现场核对、随机访谈；

3、整改要求：检查发现的问题需在3日内整改，车间主任签字确认。

(四)执行情况报告：

1、报告周期：每周五前提交上周计划执行报告；

2、报告内容：核心数据（完成率、偏差率）、重大异常、改进建议；

3、应用方向：作为车间主任绩效评估、资源分配的重要依据。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标：

1、计划完成率：权重40%，以实际完成量与计划量对比计算；

2、质量合格率：权重30%，以检验合格率衡量，低于98%扣分；

3、物料利用率：权重20%，以成品产出量与原料消耗量对比评估；

4、异常响应：权重10%，按响应及时性分级评分。

(二)评估周期与方法：

1、周期：月度考核，每月25日汇总上月数据；

2、方法：计划员统计数据，车间主任复核，质量部抽查。

(三)问题整改机制：

1、一般问题：3日内整改，车间主任复核；

2、重大问题：5日内整改，总经理监督，逾期未整改通报；

3、问责：整改不力者，绩效扣分，连续两次取消评优资格。

(四)持续改进流程：

1、建议收集：每月车间会收集改进建议；

2、评估：计划员汇总，车间主任筛选，总经理审批；

3、跟踪：每季度复盘改进效果，纳入下月考核。

九、奖惩管理办法

(一)奖励标准与程序：

1、奖励情形：超额完成计划、提出重大改进方案、制止安全事故；

2、奖励类型：现金奖励（100-1000元）、评优表彰；

3、程序：个人申报，车间审核，总经理批准，公示3天发放。

(二)处罚标准与程序：

1、一般违规：口头警告，记录在案；

2、较重违规：罚款100-500元，书面检查；

3、严重违规：罚款500元以上，解除劳动合同；

4、程序：部门记录，当事人确认，车间主任批准，罚款需提前告知。

(三)申诉与复议：

1、条件：员工对处罚不服，可在收到通知后3日内申诉；

2、受理：由总经理办公室负责，5日内组织复议；

3、结果：复议决定书送达，不服可向上级部门反映。