管理学课件第十讲-领导、激励与沟通备课讲稿

管理学课件第十讲---领导、激励与沟通领导理论（特质理论、行为理论、权变理论）激励沟通

领导理论领导的涵义：

是指引导、激励和影响部下为实现组织目标而努力行动的过程。

领导的特质理论（Traittheory）

进取心强烈的权利欲望诚实与正直、言行一致自信追求知识和信息

领导的行为理论（Behaviortheory）

1、伦西斯·李克特的“支持关系理论”（密执安研究）领导行为的两种类型：工作导向型员工导向型

结论：员工导向型领导者与群体高生产率和高满意度成正相关。工作导向型领导与低的群体生产率和低满意度正相关。2、俄亥俄州立大学的研究

标志领导行为特征的主要因素：“关怀维度”和“定规维度”。

结论：高---高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。

3、布莱克和穆顿的“管理方格理论”5.5987653241123456789高关心人低低关心生产高1.91.19.99.1乡村俱乐部型管理贫乏型管理中庸之道型管理任务型管理团队型管理对领导行为理论的评论:

欠缺对影响成败的情境因素的考虑。领导的权变理论（情境理论）领导效果=f（领导风格，情境）

1、费德勒的“有效领导的权变模式”S=F（L，F，E）影响领导效果的三个情境因素：职位权力任务结构领导与下属的关系以“最难共事者”（LPC）问卷测定领导风格：领导风格：关系导向（LPC值高）任务导向（LPC值低）

费德勒情境领导模型图

结论：任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下干得更好关系取向的领导在中度有利的情境下干得更好。

序号

1

2

3

4

5

6

7

8

关系取向

高

LPC

低

任务取向

领导者与下属的关系

好

好

好

好

差

差

差

差

任务结构

明确

明确

不明确

不明确

明确

明确

不明确

不明确

职位权力

强

弱

强

弱

强

弱

强

弱

环境对领导者是否有利

有利

有利

有利

适中

适中

适中

不利

不利

不足之处:1、这些情境因素很难准确界定。2、还需要增加一些情境变量加以弥补。3、LPC问卷对于确定领导风格并非绝对准确和有效。

2、赫塞和布兰查德的“领导生命周期理论”该理论以“管理方格理论”为基础，同时考虑下属“成熟度（工作和心理）”这一情境因素，形成四种领导风格：

指导式（高任务低关系）推销式（高任务高关系）参与式（低任务高关系）授权式（低任务低关系）成熟度分四个等级：不成熟M1---稍成熟M2---较成熟M3---成熟M4

这一理论常被作为主要的培训手段而应用。

低任务低关系高关系低任务高任务低关系高任务高关系参与推销授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下属的成熟度(工作、心理)领导方式生命周期理论

激励老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。——约翰.阿士克沃特激励对管理工作的意义有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中心的现代管理思想。激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。

P（工作绩效）=f（MAb）M：激励水平Ab：能力激励的涵义：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。需要、动机和行为

否

需要

动机行为需要满足激发产生目标反馈、修正人类行为模式图

激励的需要理论：1、马斯洛的“需要层次理论”(Hierarchyofneedstheory)

生理需要安全需要社交需要自我实现需要自尊需要较低级需要较高级需要激励因素：导致工作满意的因素。主要包括：成就、工作本身、晋升、责任、成长、承认等。作用：激励。保健因素：导致工作不满意的因素。主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与监督、人际关系、保障等。作用：安抚。赫玆伯格认为：激励员工应该将重心放在激励因素上，在保健因素上只要做到员工不抱怨就可以。3、麦克兰的“成就需要理论”(三种需要理论)Threeneedstheory成就需要---归属需要---权力需要4、麦格雷格的X理论与Y理论观点：Y理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作为管理实践的基础。消极的X理论积极的Y理论1.员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；2.以自我为中心，漠视组织要求；3.员工只要可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；4.需要采取强制措施或奖惩办法，迫使他们实现组织目标。1.员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；2.员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；3.一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；4.绝大多数人都具备做出正确决策的能力。3、斯金纳的“强化理论”（行为改造理论）

Reinforcementtheory

正强化----认可、奖励、提升（行为重复发生）；负强化----警告、否定（行为规避，受到约束）；注意：强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。激励方法：目标激励绩效工资分红员工持股危机激励文化激励灵活的工作安排

沟通沟通的概念：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上主体之间传递和交流的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。有效沟通的基本条件：

信息的传递+

信息的理解沟通的过程：

信息源信息编码信息通道信息解码信息接受者噪声噪声噪声噪声反馈

沟通的过程沟通的类别：按功能：工具式沟通和感情式沟通。按行为主体：个体间沟通与群体间沟通。按组织系统：正式沟通、非正式沟通。按借助的中介或手段：书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子媒介按信息传播的方向：上行沟通、下行沟通、平行沟通。按是否有反馈：单向沟通、双向沟通。有效沟通的障碍：1.个人因素：一是有选择的接受，二是沟通技巧的差异。2.人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。3.结构因素：地位差别、信息传递链、团队规模和空间约束四个方面。4.技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。有效沟通的实现有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。克服沟通中的障碍一般有以下准则：1.明了沟通的重要性，正确对待沟通；2.培养“听”的艺术；3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6.组成非管理工作组；7.加强平行沟通，促进横向交流。“听”的艺术要：不要：表现出兴趣全神贯注该沉默时必须沉默选择安静的地方留适当的时间用于辩论注意非语言暗示当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问争辩打断从事与谈话无关的活动过快地或提前作出判断草率地给出结论让别人的情绪直接影响你案例应用

阿维安卡52航班

1990年1月25日晚7：49，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落在纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间。晚8：00整机场交通管理员通知上空盘旋待命。8：45副驾驶报告“燃料快用完了”，语调是冷静而职业化的，但9：24之前，机场未批准降落。此前，机组人员间互通险情，但未向机场报告。9：24航班第一次试降失败，由于高度低及能见度差无法保证安全着陆。机场指示二次降落时，机组人员提到燃料将要用尽，飞行员却告诉管理员新