第三章-组织环境与组织文化

第三章组织环境与组织文化

企业的本质在其外。

—彼得

德鲁克

1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson&Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。

强生公司和道-康宁公司的道德规范

鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到污染物的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。强生公司和道-康宁公司的道德规范

但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的Tylenol胶囊统统收回，尽管公司蒙受了1.5亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道-康宁公司的道德规范

而作为开发硅胶乳房植入物先驱的美国另一家大型制药公司道-康宁（DowCorning）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。1992年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入物的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。强生公司和道-康宁公司的道德规范

尽管在1976年公司内部就有工程师对植入物的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入物中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。强生公司和道-康宁公司的道德规范

上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入物，并关闭了生产工厂。强生公司和道-康宁公司的道德规范讨论题：1.强生公司和道-康宁公司管理人员的行为说明了什么？2.如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为什么？3.两个公司分别采用了哪种类型的社会责任承担模式？

在这一章里，我们将详细考察组织环境，并确定影响管理者从而影响组织运作的主要力量——既包括任务环境，也包括一般环境。我们将讨论管理者调整组织应对环境力量变化的方法。组织文化是这一章的另一个重点讨论的内容。通过本章学习，你将掌握管理者确保组织正确认识、应对外部环境变化方法。第一节管理者与组织绩效两种观点：管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理理论和社会上占支配地位的观点。管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

观点：好的管理者能变草为金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。一、管理万能论

管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现目标。一、管理万能论实例1：稳重证券公司的CEO乔治․鲍尔由于1990年的严重亏损而被董事会撤换，他从1982年起开始担任这一职务。实例2：克莱斯勒汽车公司董事会主席李․艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。

艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。实例1：国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇․麦卡德尔的解雇。由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇․麦卡德尔被解雇。

二、管理象征论：农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？

该例说明了什么呢？一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。实例2：仍以克莱斯勒公司为例。

80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。为什么呢？指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂，造成美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响？

象征论的观点：一个组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、特定行业的状况、对专有技术的控制，以及前任管理者的决策等。管理者对组织效果的影响是极其有限的，真正能影响的大部分是象征性的成果。在组织的成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。

每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束来源于组织文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来源于组织环境。三、现实是两种观点的综合

下图描述了在各种约束力量中运作的管理者。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。

组织文化组织环境管理的自由斟酌决定权管理的自由斟酌决定权第二节组织环境

任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换。

企业是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。也就是说，组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响。环境是管理者行为的一个重要的限制因素。

United航空公司的票价对Alaska航空公司票价的影响。

1993年1月的一个上午，Alaska航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。外部环境对管理的冲击：

结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。

组织环境所谓组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响企业绩效的关键因素。一、组织环境（OrganizationEvironment）

下面我们分析这些力量的性质，探讨管理者应如何做出反应。为了确定组织环境中各种力量所带来的机会和威胁，我们先来讨论任务环境与一般环境，后者往往更加复杂。组织及其外部环境

组织还有其内部环境，它是由处于组织内部的要素构成的，如雇员、管理模式，特别是组织的文化，它由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。上图说明了组织的一般环境、任务环境和内部环境之间的关系。

20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，竞争的加剧和消费者需求的不断膨胀，使得企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能力。环境的巨变令许多企业感到恐慌。80年代许多大企业，如Sears,IBM,GM都在竞争中受到了前所未有的重创。

传统管理学理论采取了一种封闭系统的观点，将焦点置于组织内部，如领导、激励和对员工的控制。今天，全球化对企业的影响使得外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。

本节主要研究组织的外部环境,探讨外部环境的构成及其对企业经营的影响。下一节我们将把重点放在内部环境的最重要的组成要素——组织文化上面。组织文化的形成受到外部环境的影响，任何一个管理者都无法摆脱特定的文化来进行管理。

一般环境（GeneralEnvironment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。二、一般环境

1.经济力量（EconomicForces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。

2.全球力量（GlobalForces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。3.技术力量（TechnologicalForces。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。4.社会文化力量(SocioculturalForces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。

是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。三、任务环境1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。3.竞争对手：在任务环境中，企业所面对的一个重要力量是竞争对手。所谓竞争对手，是指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。

4.有关政府部门和社会组织

管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。

企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。四、环境的不确定性

管理者不理解环境如何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。例如，管理者不了解顾客的需求或偏好，他们就很难设计出适合顾客期望的新产品，因此，及时、正确的环境信息对企业运作至关重要。但环境信息不总是容易得到的。

不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。管理者必须清楚，组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。

组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。1.环境变化的程度：

指组织环境中要素的数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。当洗衣机制造商，签订将40%的产品卖给Sears合同时，它的消费者数量减少了，也就降低了环境的复杂性。2.环境的复杂性程度环境不确定性矩阵简单复杂单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低单元2:动态的和不可预测的环境,要素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低单元4：动态的和不可预测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高变化程度稳态动态复杂程度

组织对环境的反应有多种选择：

适应环境：改变自己影响环境改变所处的环境

五、组织对环境的反应第二节组织文化一、什么是组织文化(OrganizationalCulture)?

1．定义：组织的个性，组织共有的价值体系。每一个组织都拥有支配其成员的文化。2．组织文化的十大特征如下图。控制报酬标准冲突的宽容度手段－结果倾向性风险承受度成员的同一性群体的重要性对人的关注系统的开放性单位一体化组织文化的特征通用汽车公司的组织文化：冷静、正规、不愿意冒险。20世纪30年代如此，现在基本上仍然是这样。休利特——帕卡德公司的组织文化：它是一个非正规的、结构松散的、极富人情味的公司。一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。在组织创建初期，创办者雇用其他管理者，帮助经营企业。二、组织文化的来源

一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

IBM公司的ThomasWatson；联邦捷运公司的FredericSmith。

对塑造组织文化具有不可估量的影响的两个人物：

组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。

三、文化对管理实践的影响一、管理伦理

1.定义：

所谓管理伦理，是指企业在调节与社会、与其它企业的关系，以及在调节生产营销等关系等管理活动中所应道循的职业原则和道德规范。第四节管理伦理与社会责任

在经营活动中，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：一方面，企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，另一方面，它作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。管理伦理通常包括三方面的关系：

（1）公司对员工，如：雇用与解聘、薪资与工作条件、隐私权（2）员工对公司，如：利益冲突、秘密、诚实（3）公司对其他组织的关系：如顾客、竞争者、股东、供货商、工会

2.管理伦理的主要内容管理与伦理的关系管理活动伦理典型的不道德管理行为合乎伦理的管理管理者的道德素质与道德修养3.指导管理决策的道德模式功利模式(UtilitarianApproach)道德权利模式(MoralrightsApproach)公平模式（JusticeApproach)

道德模式优点缺点功利模式（为多数人谋求最大利益）鼓励效率与生产力符合最大利益且也为管理者了解导致资源分配不公，特别是对保持沉默者到的权利模式（保障个人权利）避免个人受伤害，符合自由权与隐私权由于强调个人自由，因而可能成为提高生产力和效率的绊脚石公平模式（利益与负担公平分配）视图公平分配资源和成本，使无能力者与受忽视者的利益受保障。鼓励形式主义，而降低创新意愿、冒险精神和生产力4.影响企业伦理准则的因素调节者道德的发展阶段道德/不道德行为结构变量组织文化个人特征问题强度伦理困境人类道德发展的三个层次遵守规则，避免惩罚。根据自己的利益进行活动。顺从。根据别人的愿望来选择生活。履行职责和社会赋予的义务。支持法律。遵循自己选择的正义和是非标准，充分意识到人的价值观的多元化，试图寻找创新性方法走出伦理困境。将个人利益与公众利益较好地协调起来层次1：前传统层次层次2：传统层次层次3：后传统层次领导模式：员工行为：

独裁、强制以工作为导向引导/激励，团队导向工作小组协议变革或服务型领导员工被赋予权力全面参与管理5.管理与伦理结合带来的管理变革从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供增进社会福利的产品和服务从以所有者为中心到注重利益相关者从手段人到目的人从遵守法津到法律与道德并重从注重目标、战咯、结构、制度到强调企业价值现从玩弄技巧到注重修养5.管理与伦理结合带来的管理变革二、社会责任1.社会责任是组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。它是组织所应尽的一种社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切关系。

2.各种具有社会责任感的企业行为向被解雇的工人发放遣散费以让其维持生计，直到找到另一份工作向工人提供进修的机会，使他们能够保持竞争力而不至于因为不懂高科技被社会淘汰为工人安排必要的假期，并使其享受医疗保险和退休金的待遇向企业所在地的慈善机构捐赠财物，或支持当地公益事业2.各种具有社会责任感的企业行为当工厂的关闭会破环当地经济是决定继续开办工厂为确保本土工人不致失业，不实施公司迁移，而是继续在当地开厂为不污染环境，投资改善工厂设备选择在穷国办厂，以帮助他们建立经济基础、提高生活水平遵循可持续发展原则，采用生态化管理模式，建立绿色企业和绿色产品3.社会责任的类型与公司社会效益的评价法律经济伦理自觉行为自觉行为自觉行为法律伦理法律经济伦理经济整体企业的整个社会责任无第一阶段第二阶段第三阶段4.企业承担社会责任的基本策略妨碍型自始至终反对承担防卫型只承担法律要求必须承担的部分适应型承担伦理责任主动型主动承担社会责任社会责任感低社会责任感高社会责任感5.管理者自身修养与社会责任感的提升模式建立道德监控系统。塑造符合道德的企业文化成文的道德规范和定期培训计划1.当一个公司长期亏损时，董事会几乎总是撤换CEO，为什么？2.为什么管理者力图把环境的不确定性减至到最低程度？3.企业有哪些社会责任？4.如何通过管理伦理学的应用构建企业文化和形成企业的核心竞争力？复习思考题：