2026年秋季开学领导班子行政工作会议上校长讲话刷屏教师群：“教育面对的是活生生的孩子不是流水线上的零件”

2026年秋季开学领导班子行政工作会议上，校长讲话刷屏教师群：“教育面对的是活生生的孩子，不是流水线上的零件”！各位班子成员：今天这个会，不发文件，不布置具体任务。我就是想跟大家聊一聊，新学年开始了，咱们这个班子怎么干。"十五五"开局之年，说实话，我这段时间一直在想一个问题：我们这个九年一贯制学校，从一年级到九年级，跨度这么大，问题这么多，光靠校长一个人盯，或者光靠各位分管自己那块儿，够吗？上学期期末，我去巡视考场，在三楼拐角处看到几个初中生蹲在那儿玩手机。我当时就问自己，这事该谁管？按分工，德育主任管纪律，年级组长管学生，但那个时间点，谁在现场？谁看到了？后来我了解到，那天上午教务处的xx主任也路过那儿，但他觉得"这不归我管"，就走了。这就是我今天要说的第一个问题。一、别把"分管"当成"只管自己这块儿"咱们班子成员，每个人都有明确的分工。教务抓教学，德育抓学生，总务管后勤，这没错。但问题是，很多时候我们把"分管"理解成了"只管自己的事"，看到不归自己管的问题，就当没看见。我举几个例子。上学期有一次，我在食堂吃饭，听到几个小学部的孩子抱怨菜太咸。我转头看了一眼，当时总务xx主任也在，但他只顾着吃自己的饭。后来我专门问他，他说"我以为您会处理"。还有一次，初中部7班的教室门锁坏了，班主任找到年级组长，年级组长说"这事得找总务"，总务说"得先报修"，报修流程走了一个星期，孩子们就这么敞着门上了一个星期的课。这些事说大不大，说小不小。但反映出来的问题是一样的：我们习惯了待在自己的"一亩三分地"里，缺少从全局看问题的意识。一个九年一贯制学校，1800多个学生，120多位教职工，每天发生的事情太多了。如果每个班子成员都只盯着自己分管的那块儿，等着问题层层上报，那我们这个班子的存在价值在哪里？我想说的是，分管是为了明确责任，不是为了划清界限。你分管教学，但看到学生在走廊上追逐打闹，你就不管了吗？你分管德育，但发现某个班级的作业批改存在问题，你就视而不见吗？教育这件事，李政涛教授有句话说得特别好，"教育的起点和终点都是独一无二的人"。我们面对的是活生生的孩子，不是流水线上的零件，哪有那么清晰的界限？所以今年开始，我希望大家养成一个习惯：每天在校园里多走走，多看看，看到问题就处理，处理不了的马上协调。别等着别人来找你，别等着问题发酵。二、治理的精细化，不在会议室里，在现场去年下半年，区教育局搞了好几次督导检查，每次检查前，我们都要开会，布置任务，下发文件。会开完了，文件也发了，但效果怎么样？上次区里来检查卫生，发现小学部的厕所还是老样子，味道很重，地面湿滑。我当时就问总务处，不是开过会了吗？不是强调过了吗？得到的回答是"强调了，但底下执行得不到位"。这就是我要说的第二个问题。治理精细化，不是开会越多越好，文件越多越好，而是要把事情盯到位。什么叫盯到位？就是你得到现场去，得看到具体的人在做具体的事，得确认这件事做到了什么程度。我们现在的管理，有一个很大的毛病，就是太依赖会议和文件。教学质量要提升，开会；学生纪律要加强，开会；安全工作要落实，还是开会。会议记录一大堆，文件通知一大摞，但具体到每个教室、每个办公室、每节课、每个课间，到底落实得怎么样？谁去看了？谁去盯了？上学期期中考试后，教务处组织了质量分析会，各年级都做了汇报。汇报材料写得很漂亮，问题分析得也很深入，整改措施也列了一二三四五。但我后来抽查了几个班级，发现所谓的"整改措施"根本没人执行。为什么？因为我们只管开会布置，不管过程跟进。今年开始，我给大家提几个要求：第一，每个班子成员每周至少要深入分管条线的一线现场三次以上。教务主任要进课堂听课，不是为了评价老师，而是为了发现问题；德育主任要在课间、午休时多在走廊、操场转转，看看学生的状态；总务主任要定期检查食堂、宿舍、厕所这些容易出问题的地方。第二，发现问题要当场解决，解决不了的当天要协调。不要等着下周例会再说，不要等着问题积累成堆。上次小学部二楼的饮水机坏了，一个班主任在群里反映，结果三天都没人管。后来我问总务处，说是"没看到消息"。一个饮水机的事，三天解决不了，这叫什么精细化管理？第三，每月班子例会，除了汇报工作进展，每个人还要讲一讲这个月在一线发现了什么问题，是怎么处理的。不要只讲成绩，要讲问题，讲真问题。三、问题是在一线发现的，不是在办公室里等来的上学期有件事让我印象特别深刻。初中部8班有个学生叫xx，成绩一直不错，但突然连续一周没交作业。班主任找他谈话，他也不说话。班主任觉得"这孩子可能有心理问题"，就报告给了年级组长，年级组长又报告给了德育处。等德育处的老师去找这个孩子的时候，已经过去十来天了。后来我们才知道，这孩子父母闹离婚，孩子情绪很不稳定。这件事后来处理得还算及时，但我一直在想，如果我们的班子成员能早一点发现，早一点介入，是不是就不会拖这么久？教育是需要悲悯、耐心和从容的事业，李政涛教授说得对，但前提是你得看到孩子，得了解孩子的状态。坐在办公室里，看着报表和数据，你能了解什么？我们现在的管理体系，有一个很大的问题，就是过于依赖"自下而上"的信息传递。班主任发现问题，报告给年级组长；年级组长觉得需要处理，再报告给分管领导；分管领导再决定是否上报校长。这个链条太长了，等问题传递到我们这儿，往往已经错过了最佳处理时机。所以我今天要强调的第三点就是：问题是在一线发现的，不是等着别人报上来的。作为班子成员，我们的职责不仅仅是处理已经上报的问题，更重要的是主动去发现问题，在问题还没有发酵之前就把它解决掉。怎么做？说白了就是多走、多看、多聊。多走，就是别总待在办公室里，每天要在校园里转一转，看看教室、走廊、操场、食堂，看看哪里不对劲；多看，就是要有一双敏锐的眼睛，看学生的状态，看老师的状态，看设施设备的状态；多聊，就是要主动跟老师、跟学生聊天，了解他们的想法，了解他们的困难。我自己这学期给自己定了个规矩，每天早上7点前到校，在校园里转一圈，看看各个年级的到校情况，看看值日生的工作状态，看看哪个班级的卫生没打扫干净。中午吃饭的时候，我会在食堂多待一会儿，听听学生们在聊什么，看看饭菜的质量怎么样。下午放学前，我会再去教学楼转一圈，看看哪个班级还在补课，哪个老师还在辅导学生。这些事情很琐碎，但就是在这些琐碎的事情里，你能发现很多问题。上周我就在小学部一楼的厕所里发现，有几个水龙头松动了，水流得到处都是。我当场就给总务处打了电话，下午就修好了。如果等着学生报告，等着班主任反映，等着层层上报，这个水龙头得漏到什么时候？四、班子的合力，来自于共同的目标感最后我还想说一点，就是班子的合力问题。咱们这个班子，搭档也有几年了，彼此都很熟悉。但我发现一个现象，就是大家在一起开会的时候，往往各说各的，各自汇报各自的工作，很少有交集，很少有碰撞。这其实反映出一个问题：我们缺少共同的目标感。什么是共同的目标？不是说教务处的目标是提高教学质量，德育处的目标是加强学生管理，总务处的目标是做好后勤保障，这些都对，但这些只是各个部门的目标，不是学校的共同目标。学校的共同目标是什么？我觉得就是让每一个孩子都能得到适合他的教育。这听起来很虚，但落实下来就很实在。一个孩子的成长，需要好的教学，需要好的管理，需要好的后勤保障，这三者是一体的，缺一不可。如果我们每个人都只盯着自己那块儿，不去关心其他条线的工作，那这个孩子的教育一定是割裂的。所以我希望，今后我们班子成员之间要多沟通、多协作。教务处在安排教学工作的时候，要考虑德育工作的需要；德育处在组织学生活动的时候，要考虑教学进度的安排；总务处在做后勤保障的时候，要主动对接教学和德育的需求。不要等着别人来找你，要主动去问一问、想一想，我能为其他条线做点什么。另外还有一件事要说一下，就是关于会议的问题。今年开始，我们班子例会的频率要适当减少，原来每周一次，现在改为每两周一次。但减少会议不等于减少沟