搜狐人才管理实践案例剖析

人才加速成长的实践1HR热门话题Engagement（敬业度）Leadership

Development（领导力发展）BusinessPartnership（业务部门战略伙伴）CompetencyModel（胜任力模型）Talent

Management（人才管理）。。。2人才管理定义通过有效的技术和管理手段去招募，识别，发展，管理和保留关键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织持续地提供人才。人才管理是在合适的环境下，合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下达到最佳绩效。是为了保证依据战略经营目标将合适的人，合适的工作，合适的时间连接起来的人才供应链。3人才管理体系/流程概览IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTrack/Measure/ReviewTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别培养测评保留4人才识别Identification标准（胜任力+价值观）人才盘点（流程+工具）：人员+岗位继任计划人才档案常见问题：走过场平均主义没有跟进5识别阶段识别核心人才：Nextgenerationleader（有潜力的领导者）Solidperformer（稳定的绩效者）识别关键岗位统计关键岗位的现任和继任者绩效表现不稳定良好绩效、持续表现非项目组成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“B4”及以上，且无“B2”及以下绩效项目组成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“B4”及以上，且无“B”及以下绩效优秀绩效、卓越表现非项目组成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“A”及以上，且无“B3”及以下绩效项目组成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“A”及以上，且无“B”及以下绩效具备突出的潜力，特别是卓越的领导力和学习能力在12-24个月内可以承担目前职责之上两个级别的责任范围7级：有待雕琢的钻石表现出令人相对满意的绩效水平，但是绩效记录并不像期待中一样稳定表现出激情和快速学习、成长的能力展现出突破并且承担更大责任的能力8级：未来之星拥有良好的绩效记录--非项目组成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“B4”及以上，且无“B2”及以下绩效；项目组成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“B4”及以上，且无“B”及以下绩效表现激情及快速学习能力，同时在短期内实现提升表现出在中期(12-24个月)内承担至少两个之上级别的更大责任范围的能力9级：永恒之星（高潜能高绩效）在几乎所有方面体现卓越并拥有持续出色的绩效表现--非项目组成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“A”及以上，且无“B3”及以下绩效；项目组成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“A”及以上，且无“B”及以下绩效对新的挑战非常有激情，并且拥有非常快速的学习能力在中期（12-24个月）证明承担在新的领域两个级别以上责任范围延展任命的能力有潜力，在未来将增加其职责具备出色的领导力和学习能力可以在18-24个月内承担目前职责之上1个级别的责任范围4级：不稳定的表现者表现不太稳定的绩效水平表现出学习能力及对新挑战的兴趣在现有角色上有稳固的成就并表现出承担更大责任的能力5级：关键表现者拥有持续的高绩效记录很好的理解和掌握工作，并展现出学习能力和对新挑战的适应能力表现出扩大工作范围的欲望和能力6级：资深专业人士在工作方面体现卓越并在拥有持续出色的绩效记录表现出适应新挑战的激情和学习能力表现出在中期(12-24个月)扩大至少一个向上级别工作范围的能力潜力较小在现有级别内发展1级：低绩效表现者表现不稳定的绩效水平不能有效适应新环境或不具备快速成长的能力没有准备好承担更大的职责2级：稳定的专业人士拥有持续的高绩效记录不能有效的适应新环境并证明自己的能力有显著的快速增长能够承担同级别间的调动，但不大可能实现部门外的调动3级：高绩效专业人士在被定义和关注的工作区域表现出色并且拥有持续的高绩效记录不能经常性的适应新环境特别是在部门外的新情境可以在技术阶梯上晋升但是不太可能在管理岗位上向上晋升绩效（低-高）潜能（高-低）识别人才工具——人才九宫格确定关键岗位对业务影响（BusinessImpact）

替代的难度(DifficultyofReplacement)关键岗位的继任者SuccessionMap关键岗位当前在任者现在可以或在紧急情况下可承担该职责的候选人6个月内可以承担该职责的候选人12-个月内可以承担该职责的候选人12-18个月内可以承担该职责的候选人测评Assessment根据标准：通用+特定标准化的（北森）

和360度（定制）定性的反馈个人提升计划常见问题：测评完没有针对性的跟进测评结果没有应用被测评者不认真对待10基础信息表基础信息姓名性别职位入职日期生日部门毕业院校专业加入前工作经验公司工作经验测评结果

（优势\劣势）绩效信息以往绩效分数2010主要成就（具体）2011发展计划发展方向（部门管理\项目管理\专业）个人职业意愿（内容/时间点）上级评价轮岗状况主要培训项目的落实指导人记录人才档案培养Development针对胜任力和评估结果设计方案不同的途径：课堂，反馈，辅导，行动学习项目过程中的行为改变和关注对供应商的要求方法和工具跟踪和评审常见问题：单纯上课，方法单一没有跟进的方法没有关注行为的变化评估效果12人才培养途径基于教育10%（项目初期50%）(课堂式培训)基于反馈20%(教练，360度)基于经验70%(在职培训,AL)九门必修课+一门选修+读书观察员，同学，上级，下属，老师的反馈ActionLearning；分享：下属，同学；辅导

13课程安排(CY100)必修课(EveryPeopleManager)管理和领导力的基本技能情商有效沟通主管(FirstTimeManagers)情景领导激励建立高效团队部门经理（Managerofmanagers)战略规划决策财务LeadershipChallenge（选修）（意外收获）14培养阶段—行动学习项目组全程跟进团队组建项目确认目标设定计划安排行动实施总结反思报告交流各团队定期组织例会知行合一！！！培养阶段——导师/师徒计划学员导师/师傅项目组1、共同制定行动计划2、指导和建议3、反馈跟踪1、组织2、跟踪反馈1、共同制定行动计划2、问题发现3、实践改进4、阶段总结培养阶段—内部分享1、所有学员需将课上所学知识内化并定期在部门或项目内进行分享2、目的：自我锻炼：演讲技能传播理念和知识3、要求：每人至少每两个月组织一次分享会分享会须邮件通知项目组，项目组成员将进行跟踪，并完成反馈表培养阶段——读书分享书目：《QBQ》《问题背后的问题》《卓有成效的管理者》形式：项目组定期组织，学员分享、交流目的：提升管理理论知识，锻炼演讲能力培养阶段—人才护照辅导的话题（样本）如何教会主管去和下属沟通？主要需要注意的关键点有哪些？站在对方角度去审视问题倾听是尊重对方的表现如果可以最好确认或者复述一下多表扬、批评要有方法有作用

实践授权中的一些困惑，xx是如何进行授权的？授权不授责关键结点的把控

如何高效的开展会议，HR例会如何进行的？会前的准备很重要会议的主持人要灵活把控【方法1】10分钟陈述2分钟提问【方法2】多问以YES\NO的问题，少问W开头的问题

情绪管理需要注意的地方？控制情绪利用情绪（将自然的情绪变成工具）认清自己，锻炼自己的心

关于技术类员工如何管理和激励？分析挖掘其本质需求要求培养新人通过管理手段宣传他，得到内心的满足

对于特殊员工的关怀、管理（孕妇）？用心去关心需要关心的员工

如何衡量管理分享、培训对团队产生了多大的价值？

进行无变量的信息采集关键岗位离职率业绩的提高反馈（行为的改变）敬业度20项目中的培养/管理以身作则摩托的例子观察员的作用纪律（破窗原理），映射实际工作环境；（M的例子），缺席影响学习。其它行为：强势的沟通；不参与团队建设和管理：各个阶段鼓励好的行为：勇气时刻21勇气时刻：现实版我想这应该是我的勇气时刻：

20元的晚餐，加上一次供应商的迟到，引起了一场不大不小的闹剧。当然我无法批评任何人，因为之前我也用过不同颜色的卡片领取过晚餐，甚至在没有卡片的情况下领取过（好在没有提前领）。我也理解大家饿着肚子的时候心情的烦躁，但我想问的是：我们做了什么？我们可以责怪公司的监管不力，但是，监管并不是一切，在很多情况下，支持这个社会前进的，是大家的道德良知，和所谓的契约精神。而且监管也不只是公司的事，当我们看到别人无卡领饭，领多盒饭的时候，我们是否纵容了他们？换一个环境，当我们在公交车上看到有扒手在偷东西，或者深夜听到有人在窗外呼救的时候，我们是否会独善其身？所以，我决定以后做到如下几点：不囤积卡片，不用过期卡片每天当我想起来的时候，通知我周围的人去领卡18:00以后去拿饭，一卡一饭如果忘了拿卡，晚饭我自己出去解决，那怕当时还有很多的饭发现有人用其他颜色的卡片或者没有卡片去拿饭时，我会把我的饭给他，然后大声的告诉他：下次记得拿卡（背景知识：ES会根据领卡的数量向供应商下单，你没领卡拿了饭，必然有一个领了卡的同学吃不到饭）

如果你也希望解决晚饭的问题，如果你也希望自己不是生活在一个自私的环境，如果你也不希望因为一时的糊涂伤害自己的同事，请你跟我一起来行动：请你在自己的RTX签名中加上【一卡一饭】这四个字并保持一个星期做到前面提的4点，第5点是我自虐的不用跟风，大家可以换一个方式表达对他的期望但是请一定记得大声的告诉他，让他记得领卡，这是我一个小小的请求22人才的使用Placement新的岗位，新的团队轮岗：新的项目影子岗位晋升/任命常见问题：没有对新岗位工作的跟进，定期面谈轮岗目的不明确没有上级反馈没有新的挑战23人才的保留要有针对性（需求）：事业，文化，领导力，薪酬，挑战，机会时机合适平时的关注，反馈和沟通常见问题：不闻不问，自生自灭

机会不均等，任人唯亲扶上马，却不送一程不面对问题，和稀泥24项目总结（样本）通过长达半年的学习，你最大的收获是什么，3-5条即可：可以是理论方面：感触最深的概念或方法或模型也可以是实际应用方面的：应用了哪些学到的知识和技能并产生了理想的结果也可以是感悟：以前没想到的现在了解了，认识到以前的某些想法或做法的偏颇或不妥。通过学习和实践，你最大的管理行为转变是什么？请选择3–5个方面，并具体描述。例如：我之前与下属的沟通方式是******，通过学习了**课程，使我认识到沟通需要先倾听，我现在的沟通方式是*****。你的这种转变，其他人（上级、同级、下属）是否意识到了或感受到了？他们是通过什么方式表达这种感受的？你收到了怎样的反馈？你的这些收获和改变（第一条+第二条），是否对你的业务绩效产生了某些积极的影响？如有，这种影响是如何体现的？请具体描述。

25项目总结（学员）CY100不仅是一次知识盛宴，更是一场精神洗礼，对我来说，改变最大的不仅是外在的行为，而是内在的态度和习惯。我想，我会继续学习下去，继续实践下去，也继续把我的所学所想，应用到我的工作中去。用管理的思维做事，和团队一起卓有成效的做出贡献。在写这个总结的时候，我感到挺伤感的，恐怕之后的这样的机会就变少了，如此可爱的伙伴和队友，师长，难得再这样的集中地沟通和碰撞。感谢CY100的所有工作人员，CY100是对目前为止对我人生影响最大的一次人生历练。再次感谢您对我们倾注的心血，感谢您对我个人的帮助与辅导，让我受益良多。

26项目后的跟进（PostCY1