企业管理概论期末考试试卷及答案

企业管理概论期末考试试卷及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。）1.被称为“科学管理之父”的是（）。A.亚当·斯密B.泰勒C.法约尔D.韦伯2.在管理的各项职能中，首要职能是（）。A.组织B.计划C.领导D.控制3.法约尔提出的管理十四条原则中，被认为是实行组织内部分工协作和发挥个人主动性不可或缺的原则是（）。A.统一指挥B.统一领导C.等级制度D.集中与分散4.企业通过大规模生产、严格控制成本来获取竞争优势的战略属于（）。A.差异化战略B.集中化战略C.成本领先战略D.多元化战略5.决策者对未来情况虽有一定了解，但无法确定各种情况发生的概率，这种决策条件属于（）。A.确定型决策B.风险型决策C.不确定型决策D.随机型决策6.在组织结构设计中，将指挥和管理的职能由一人或一个部门承担，这种原则是（）。A.统一指挥原则B.权责对等原则C.管理宽度原则D.分工协作原则7.马斯洛需求层次理论中，最高层次的需求是（）。A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我实现需求8.某企业产品销量增长缓慢，市场占有率较高，且产生大量现金流入，但不需要大量资金投入，根据波士顿矩阵，该产品属于（）。A.明星类B.金牛类C.问题类D.瘦狗类9.赫茨伯格的双因素理论认为，能导致员工对工作满意的因素是（）。A.保健因素B.激励因素C.环境因素D.个人因素10.下列控制方法中，属于“事后控制”的是（）。A.前馈控制B.过程控制C.反馈控制D.同期控制11.事业部制组织结构的主要缺点是（）。A.管理费用高B.决策效率低C.不利于培养综合管理人才D.职责不清12.企业在进行市场定位时，如果强调本企业的产品与竞争对手产品有显著区别，这种策略是（）。A.追随定位B.迎头定位C.避强定位D.重新定位13.领导生命周期理论提出，领导风格应随着下属的成熟度而变化，对于低成熟度（M1）的下属，应采取的领导风格是（）。A.指令型（告知型）B.推销型（说服型）C.参与型D.授权型14.在全面质量管理中，PDCA循环中的“D”代表（）。A.计划B.执行C.检查D.处理15.某企业通过并购上游的原材料供应商来控制原材料供应，这种一体化战略属于（）。A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化16.现代企业制度的核心是（）。A.产权制度B.组织制度C.管理制度D.人事制度17.依据公平理论，员工不仅关心自己得到的报酬，而且关心（）。A.过去得到的报酬B.他人得到的报酬C.未来的报酬D.报酬的发放形式18.企业在制定年度计划时，首先需要确定的是（）。A.组织目标B.战略方案C.预算D.政策19.期望理论认为，激励力的大小取决于（）。A.效价和期望值B.保健因素和激励因素C.努力和目标D.需求和满足20.在市场营销组合的4P中，能够直接为企业带来收入的是（）。A.产品B.价格C.渠道D.促销二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分。在每小题列出的五个备选项中有两个至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。多选、少选、错选均无分。）21.企业管理的具体职能包括（）。A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新22.根据波特的一般竞争战略理论，企业基本的竞争战略包括（）。A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.多元化战略E.一体化战略23.现代企业组织结构的主要形式有（）。A.直线制B.职能制C.直线职能制D.事业部制E.矩阵制24.影响管理宽度的因素主要有（）。A.管理者与下属的能力B.组织的变革速度C.计划的完善程度D.信息的沟通方式E.环境的不确定性25.需要层次理论中，属于缺失需要（生理性需要）的有（）。A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.尊重需要E.自我实现需要26.企业进行外部环境分析时，宏观环境（PEST分析）包括（）。A.政治法律环境B.经济环境C.社会文化环境D.技术环境E.行业竞争环境27.头脑风暴法应遵循的原则包括（）。A.延迟评判B.自由畅想C.以量求质D.综合改善E.严格批判28.下列属于激励理论的有（）。A.需要层次理论B.双因素理论C.期望理论D.公平理论E.权变理论29.企业战略的层次包括（）。A.公司层战略B.业务层战略C.职能层战略D.产品层战略E.市场层战略30.控制过程通常包括的步骤有（）。A.确立标准B.衡量绩效C.纠正偏差D.制定计划E.组织实施三、填空题（本大题共10小题，每小题1分，共10分。）31.泰勒的科学管理理论的核心是提高__________。32.决策不仅是管理工作的核心，也是管理人员的__________。33.职位权力通常包括强制权、奖励权、法定权和__________。34.在组织生命周期中，当一个组织规模庞大、产品多样时，通常采用__________组织结构。35.市场营销组合策略中，4P指的是产品、价格、渠道和__________。36.期望公式中：激励力（M）=效价（V）×__________。37.按照控制的时间点，控制可以分为事前控制、事中控制和__________。38.亨利·明茨伯格通过研究发现，管理者扮演着十种角色，这些角色可归纳为人际角色、信息角色和__________。39.企业文化结构一般分为物质层、制度层和__________。40.盈亏平衡分析中，盈亏平衡点等于固定成本除以__________。四、判断题（本大题共10小题，每小题1分，共10分。判断下列各题的正误，正确的在题后括号内打“√”，错误的打“×”。）41.效率是指“正确地做事”，而效果是指“做正确的事”。（）42.只有正式组织才能对企业的管理活动产生影响。（）43.程序化决策通常用于解决那些新颖的、无先例可循的问题。（）44.管理幅度与管理层次在组织规模一定的条件下成反比关系。（）45.根据Y理论，员工天生懒惰，尽可能逃避工作。（）46.事业部制是一种“集中决策、分散经营”的组织结构模式。（）47.在沟通网络中，全通道式沟通的沟通速度快，但容易产生信息失真。（）48.企业战略管理只关注企业外部环境的变化，无需考虑内部资源能力。（）49.直线职能制组织结构容易产生多头领导，导致职责不清。（）50.前馈控制是一种在活动开始之前实施的控制，能够防患于未然。（）五、简答题（本大题共4小题，每小题8分，共32分。）51.简述泰勒科学管理理论的主要内容。52.简述目标管理（MBO）的基本过程及其优缺点。53.什么是SWOT分析法？在企业战略制定中如何应用？54.简述激励的过程及主要激励理论类型。六、计算分析题（本大题共1小题，共13分。）55.某企业生产一种产品，单位变动成本为20元，固定成本总额为200,000元，预计该产品市场售价为50元。(1)计算该产品的盈亏平衡销售量（保本销量）。(2)如果企业目标利润为100,000元，计算实现目标利润的销售量。(3)假设企业通过技术改造将单位变动成本降低至15元，固定成本增加至250,000元，售价不变，计算新的盈亏平衡销售量，并分析该技术改造是否可行（简要说明理由）。七、案例分析题（本大题共2小题，每小题27.5分，共55分。）56.案例一：华为的“狼性文化”与组织变革华为技术有限公司成立于1987年，经过三十多年的发展，已成为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。华为的成功与其独特的企业文化和组织管理密不可分。早期，华为推崇“狼性文化”，强调敏锐的嗅觉（对市场的洞察）、不屈不挠的进攻精神（攻坚克难）和群体奋斗（团队合作）。这种文化在华为创业阶段和快速扩张期发挥了巨大作用，使得华为在国内外激烈的市场竞争中杀出一条血路。为了配合这种文化，华为在组织结构上采取了直线职能制，强调统一指挥和高效执行。随着企业规模的扩大和业务范围的多元化（从运营商业务拓展到企业业务、消费者业务等），原有的直线职能制逐渐显露出弊端：部门墙厚重，跨部门协作困难，对市场变化的响应速度变慢。此外，过于强调“狼性”也导致员工工作压力过大，部分优秀人才流失。面对挑战，华为开始了深刻的组织变革。首先，在组织结构上，华为推行“铁三角”模式，并逐步向以客户为中心、以项目为驱动的矩阵式组织结构转变，打破部门壁垒，让听得见炮声的人呼唤炮火。其次，在人力资源管理上，华为实施了“以奋斗者为本”的激励机制，推行全员持股计划，将员工利益与公司长远发展捆绑在一起。同时，华为引入了IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）流程，实现了从粗放式管理向精细化管理的转型。问题：(1)结合案例，分析“狼性文化”在华为不同发展阶段的作用及局限性。（10分）(2)华为从直线职能制向矩阵制转变的动因是什么？这种转变解决了什么管理问题？（10分）(3)华为的“以奋斗者为本”和全员持股计划体现了哪一种激励理论？请分析其作用机理。（7.5分）57.案例二：某制造企业的质量管理困境A公司是一家拥有20年历史的汽车零部件制造企业，主要生产发动机配件。过去十年，A公司凭借稳定的产品质量和低廉的价格，一直是国内多家大型汽车制造商的主要供应商。然而，近年来，随着汽车行业竞争加剧和消费者对品质要求的提升，主机厂对零部件供应商的质量标准大幅提高。A公司开始面临严峻的质量管理困境：产品批次退货率上升，客户投诉频发，甚至面临失去核心大客户的风险。公司总经理王总非常重视，立即下令成立质检部，并引进了先进的检测设备，试图通过严格的“事后检验”来把好质量关。他规定，一旦发现不合格品，立即对相关生产员工进行罚款处理。然而，半年过去了，效果并不理想。虽然出厂产品经过多道检验关卡，但废品率依然居高不下，生产成本大幅上升，员工怨声载道，工作积极性低落，甚至出现了员工为了逃避罚款而隐瞒不合格品的现象。在此背景下，公司新任运营总监李总提出了引入全面质量管理（TQM）的建议。他认为，质量不是“检”出来的，而是“产”出来的。他建议在全公司范围内推行TQM，强调全员参与、全过程控制和持续改进。具体措施包括：开展质量意识培训，让“下道工序就是客户”的理念深入人心；成立QC小组，鼓励一线员工解决实际问题；将供应商纳入质量管理体系，从源头控制原材料质量；改进绩效考核体系，从单纯的事后罚款转向质量改进奖励。问题：(1)分析王总采取的质量管理方法存在的问题及其产生的原因。（10分）(2)什么是全面质量管理（TQM）？结合案例，阐述TQM的核心特点。（8.5分）(3)如果你是李总，你将如何制定并实施TQM的推行计划？（9分）以下是答案部分------------------------一、单项选择题答案1.B2.B3.A4.C5.C6.A7.D8.B9.B10.C11.A12.C13.A14.B15.B16.A17.B18.A19.A20.B二、多项选择题答案21.ABCDE22.ABC23.ABCDE24.ABCDE25.AB26.ABCD27.ABCD28.ABCD29.ABC30.ABC三、填空题答案31.劳动生产率32.首要职责33.专家权（或个人影响权）34.事业部制35.促销36.期望值（E）37.事后控制（或反馈控制）38.决策角色39.精神层（或价值观层）40.单位边际贡献（单价-单位变动成本）四、判断题答案41.√42.×43.×44.√45.×46.√47.×48.×49.×50.√五、简答题答案51.简述泰勒科学管理理论的主要内容。泰勒的科学管理理论主要包括以下几个方面：(1)工作定额原理：通过时间和动作研究，制定科学的工作方法和标准，以提高劳动生产率。(2)“第一流工人”原理：强调挑选和培训“第一流的工人”，使他们的能力与工作相匹配。(3)标准化原理：要求工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。(4)差别计件工资制：实行有差别的计件工资制，鼓励工人努力完成和超额完成定额。(5)计划与执行相分离：把计划职能（管理者的工作）同执行职能（工人的工作）分开，设立专门的计划部门。(6)在管理控制上实行例外原则：规模较大的企业的高级管理人员，应把例行的一般事务授权给下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。52.简述目标管理（MBO）的基本过程及其优缺点。目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键活动结合起来，旨在有效地实现组织目标和个人目标。基本过程：(1)目标的制定：上下级共同协商，制定具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的（SMART）目标。(2)目标的实施：目标确定后，管理人员放手让下属执行，并给予指导和资源支持。(3)成果评价：定期检查目标完成情况，进行绩效评估。(4)信息反馈：将评估结果反馈给相关人员，并根据实际情况调整目标或制定新目标。优点：(1)提高了管理的水平，增强了目标的一致性。(2)促进了分工协作，调动了员工的积极性和主动性。(3)有利于形成有效的控制，以目标作为衡量的标准。缺点：(1)目标难以科学设定，容易导致短期行为。(2)目标管理往往缺乏灵活性，修改目标可能引发混乱。(3)过分强调量化目标，可能忽视难以量化的工作。53.什么是SWOT分析法？在企业战略制定中如何应用？SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S（Strengths）是指企业的优势，W（Weaknesses）是指企业的劣势，O（Opportunities）是指企业的机会，T（Threats）是指企业的威胁。应用步骤：(1)分析外部环境：识别企业面临的机会（O）和威胁（T）。(2)分析内部环境：识别企业的优势（S）和劣势（W）。(3)构造SWOT矩阵：将识别出的S、W、O、T因素填入矩阵。(4)制定战略：SO战略（增长型战略）：利用企业内部优势去抓住外部机会。WO战略（扭转型战略）：利用外部机会来弥补内部劣势。ST战略（多种经营战略）：利用企业优势去回避或减轻外部威胁。WT战略（防御型战略）：减少内部劣势并回避外部威胁。54.简述激励的过程及主要激励理论类型。激励过程：激励是一个心理过程，通常从未满足的需要开始。当个体产生某种需要而未得到满足时，会产生心理紧张或不安，从而转化为动机。动机驱动个体采取行动寻找目标。当目标实现后，需要得到满足，紧张消除，过程结束。随后新的需要产生，激励过程再次循环。主要激励理论类型：(1)内容型激励理论：侧重研究激励的原因和起激励作用的因素，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论。(2)过程型激励理论：侧重研究动机的形成和行为目标的选择过程，如弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论。(3)行为改造型激励理论：侧重研究激励的目的（改造和转化行为），如斯金纳的强化理论、挫折理论。六、计算分析题答案55.解：(1)计算盈亏平衡销售量（保本销量）。公式：盈亏平衡销售量（Q）=固定成本（F）/（单价（P）单位变动成本（V））Q=200,000/(5020)=200,000/30≈6,667（件）答：该产品的盈亏平衡销售量约为6,667件。(2)计算实现目标利润的销售量。公式：目标销售量=（固定成本+目标利润）/（单价单位变动成本）Q_target=(200,000+100,000)/(5020)=300,000/30=10,000（件）答：实现目标利润100,000元的销售量为10,000件。(3)计算新的盈亏平衡销售量并分析。新的单位变动成本V'=15元，新的固定成本F'=250,000元，售价P=50元。新的盈亏平衡销售量Q'=250,000/(5015)=250,000/35≈7,143（件）分析：技术改造后，盈亏平衡点从6,667件上升到了7,143件。这意味着企业需要卖出更多的产品才能保本，经营风险在保本点上略有增加。但是，单位边际贡献从30元（50-20）增加到了35元（50-15）。这意味着每销售一件产品，所能覆盖的固定成本和创造的利润增加了。如果企业的市场销量能够保持在较高水平（例如远高于7,143件），由于单位边际贡献的增加，总利润将会增加。结论：该技术改造是否可行取决于预期销量。如果预期销量能够超过7,143件且增长幅度足以覆盖保本点的提升，则能带来更高的盈利能力，技术改造是可行的；若市场空间有限，难以达到新的保本销量，则需谨慎。七、案例分析题答案56.案例一：华为的“狼性文化”与组织变革(1)结合案例，分析“狼性文化”在华为不同发展阶段的作用及局限性。作用：在创业和快速扩张期，“狼性文化”发挥了关键作用。敏锐的嗅觉使华为能迅速捕捉市场机会，抢占市场份额。不屈不挠的进攻精神激发了员工的斗志，攻克了技术难关。群体奋斗强调团队合作，弥补了个人能力的不足，提高了组织效率。局限性：随着企业规模扩大和业务多元化：过度强调竞争和压力，导致员工工作生活失衡，优秀人才流失，不利于人才保留。“狼性”容易导致内部过度竞争，破坏协作氛围，与大规模创新所需的宽容环境相悖。在成熟期，企业更需要稳健经营和持续创新，单纯的“进攻”可能导致决策冒进。(2)华为从直线职能制向矩阵制转变的动因是什么？这种转变解决了什么管理问题？动因：外部环境变化：技术更新快，客户需求多样化，要求企业快速响应。内部规模扩大：业务从单一运营商扩展到企业、消费者业务，多元化导致管理复杂度剧增。原有结构弊端：直线职能制导致部门墙厚重，职能部门只关注自身利益，跨部门协作困难，资源重复配置。解决的管理问题：打破了部门壁垒：矩阵制以项目和客户为中心，促进了不同职能部门间的横向协作。提高了响应速度：让“听得见炮声的人呼唤炮火”，决策权下放，对市场变化反应更敏捷。资源优化配置：实现了人员在项目间的灵活共享，提高了资源利用率。(3)华为的“以奋斗者为本”和全员持股计划体现了哪一种激励理论？请分析其作用机理。主要体现了内容型激励理论中的“双因素理论”（赫茨伯格）以及“需要层次理论”，同时也涉及“期望理论”。作用机理：双因素理论视角：全员持股和利益共享属于“激励因素”，它能给员工带来成就感、认可和成长，而不仅仅是薪酬（保健因素）。这能有效激发员工的积极性，消除不满，提高满意度。期望理论视角：员工通过努力工作（E），可以提升公司业绩，从而获得股份分红和增值回报（V）。这种紧密的关联性（工具性I）提高了激励力。利益捆绑机制：将员工个人利益与公司长远发展绑定，使员工从“打工者”心态转变为“合伙人”心态，促使员工主动关注公司战略、节约成本、持续创新，从而实现个人与组织的双赢。57.案例二：某制造企业的质量管理困境(1)分析王总采取的质量管理方法存在的问题及其产生的原因。存在问题：质量检验主要依赖“事后把关”，忽视了生产过程中的控制，导致废品率居高不下，成本增加。单纯依靠罚款的惩罚机制，不仅未能提高质量，反而引发员工抵触情绪，甚至导致隐瞒质量问题，形成恶性循环。将质量责任完全推给生产员工和质检部门，缺