第5章公司层战略

第五章（1）公司层战略稳定战略发展战略紧缩战略6.1稳定型战略无变化战略暂停战略慎重战略稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。基本特征：1、

公司经营领域、主导产品没有大的变化；2、

市场份额、利润比较稳定、缓慢增长；3、

公司战略目标没有大的调整；形成原因：1、公司主要决策者“风险偏好度”——偏低；或者缺乏强激励机制；2、行业竞争程度不高；3、虽然发展缓慢，但经营业绩、赢利能够逐年增加；4、一般集中于单一产品和服务；可见，既有行业因素，也有企业内部因素；主要优缺点评价主要优点：风险较小，发展稳定；主要缺点：1、

可能错过快速发展的机会；2、

一旦环境发生重大变化，或竞争对手快速发展，就可能陷入困境；3、

容易滋生墨守成规、不求变革的惰性；一般来说，稳定增长战略比较适用于公共事业领域、竞争不充分的领域（航空、铁路、通讯、水、电、气、等）在一般竞争性领域也存在这样的企业,但是较多的是一种阶段性的过渡；（造纸、纺织、轻工）一旦竞争加剧，要么迅速调整，要么陷入困境。问题1：哪些行业适合需要采用稳定战略？房地产汽车制造电力交通运输公路桥梁飞机制造电子信息2某市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公司可以选择的有(

)。

A．密集型成长战略

B．无变战略

C．维持利润战略

D．扭转战略

6.2增长型战略一体化战略密集型战略多元化战略密集型战略多元化战略一体化战略密集型战略多元化战略发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展发展战略可选择的方向可从两个角度考虑：一是产品、市场的扩张；二是企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。采取此种战略一般有以下特征：

1、发展速度快，超过社会平均增长速度，甚至超速成长（一般是指2位数以上的增长）；2、行业处于高速成长期，存在巨大的需求拉动；3、经济环境处于变革调整时期（产业结构、所有制结构）4、存在规模经济带来的巨大成本优势，（扩张可以消除行业内价格竞争的潜在危险）5、善于不断运用新技术、开发新产品、新市场——不断创造市场6、领导人风险偏好度高，追求成功的价值观，高激励机制；奉行此种战略往往能够获得较高的利润回报，但是风险也大；市场渗透密集型战略市场开发产品开发市场渗透

是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场A市场A市场开发市场A市场B指将现有产品或服务打入新的地区市场。产品开发

产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。产品、市场的扩张产品与市场战略组合矩阵产品现有产品新产品市场现有市场新市场产品开发市场开发市场渗透与集中多元化发展问题2：某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，面对国内农村消费者需求除继续生产越野车外，在2009年开始生产拖拉机，希望满足农村消费者需求。这种做法属于（）。

A.市场渗透

B.市场开发

C.多元化

D.产品开发在强生婴儿用品的包装上都有这样一句话“成人同样适用”，表明该企业采取的是（）。

A.市场渗透战略

B.产品开发战略

C.市场开发战略

D.多元化战略某企业通过加强广告宣传而扩大了其产品在原有市场上的市场占有率，这种战略属于(

)。

A．产品开发战略

B．市场渗透战略

C．市场开发战略

D．成长型战略多元化战略相关多样化无关多样化

是指企业利用现有技术、产品、设备或市场资源，开发和生产与之在某种程度上相关的新业务（行业）的产品，或进入一个与现有业务（行业）相关的新业务（行业）的一种战略。相关多样化一、多元化概念家电企业多数采用相关多元化战略九十年代中后期，中国家电行业对于专业化、多元化问题存在激烈的争论：坚持专业化的企业，如：科龙、小天鹅、格力、格兰士科龙——以冷为主的多元化小天鹅——以洗为主的多元化坚持多元化的企业：如海尔、春兰、TCL最终都逐步走向相关多元化欧美、日韩家电企业的多元化夏普公司利用其在液晶显示方面的核心专长，迅速进人了笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域，佳能公司则成功地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进人了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。国际例子通用电气公司(GE)是一个典型的先发型企业，它的许多产品如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得GE的多元化经营有许多就是由内部发展而来的。

美国3M公司3M公司全称MinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

是指企业在完全不同的市场上生产和经营与现有产品、技术等各方面完全不同的产品的一种战略，即涉足与现在完全不同的行业。无关多样化

奥康不仅是中国领先鞋王，而且是温州8个全国行业标志性品牌中的鞋业标志性品牌。除了皮鞋，奥康还在生物制药、商业地产上多角并进。多元化与收益水平收益率多元化程度许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。从多元化到归核化一旦上述外部诱因条件消逝，竞争加剧，在激烈竞争中企业必须提高其核心竞争力才能生存，——集中主业，剥离那些没有形成规模、或者没有竞争力的产业，“归核化战略”。例如：柯达，60年代以后进入药业、日用品、化工产品；核心主业胶卷受到冲击，80年代以后迅速退出，重新回到胶卷主业。所以，多元化与归核化，这种企业内部战略是受外部因素影响的。必须放到特定的环境下分析，如何评价不可一概而论！IBM出售PC业务——也是归核化战略！上个世纪60年代，ITT和Gulf＆Western这些公司都偏向于多元化运作，多元化战略给公司带来了稳定的利润和收入，投资者也较为看重这一点。但是到了80年代，多元化战略被予以重新评估，投资者开始偏向于单一化运作所带来的高增长率。通过在自己的核心业务上不断深入的投资，单一化企业在国际市场也取得了较大的市场份额。除了转向新业务领域，单一型企业其实还有更好的投资选择，比如收购竞争对手的业务，开拓通路，加强研发力量，开拓新的市场。美国公司的经验百事可乐：在把软饮料、休闲食品和快餐业务分离出去成立单个公司以后，百事可乐获得了更好的业绩。当一些电子商务公司把B2B业务和B2C业务合并起来以后，效率反而有所降低。高盛公司负责公司多元化战略的经理Jack

Kelly曾说过，企图在日用品领域和金融领域同时投资的公司，往往不能在这两个领域取得成功，正所谓鱼和熊掌不可兼得。

ITT在实行多元化战略以后表现一直不好，直到最后他们把饭店、金融、汽车零件等多个业务分离出去建立3家独立的公司以后，ITT的表现才有所好转。施乐公司，由于害怕日本新兴的复印机公司给自己带来的威胁，施乐公司转而进入了金融服务领域，现在我们可以回头看一下，施乐的这种战略到底有没有成功？如果施乐当时能专心于自己的核心业务，他们在今天可能会有更强的竞争力。例子在发达国家，多元化并不一定是创造股东价值的最佳途径。麻省理工学院斯隆管理评论(SloanManagementReview)的报告称：“和单一型企业相比，多元化企业的利润一般要低5%到12%。”

二、多元化的收益、动机与风险对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些则是个人动机。多元化的收益⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势）⑴范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。⑵市场影响力。⑶财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。⒉拓宽发展空间。⑴未尽用资源的充分利用。⑵商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。（3）摆脱反托拉斯法的约束。（4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。⒊减少经营风险这是一种可能误导决策者的说法。多元化的动机与风险

前述的战略收益是企业追求多元化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括：个人薪资可能随企业规模扩大而上升。企业高层领导个人的成就感。个人对企业的控制力。多元化的风险过度多元化导致资源分散组织成本上升，管理难度加大，管理失控三、多元化的方向优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大中小行业相关性高中低一体化战略纵向一体化横向一体化一体化战略(IntegrationStrategies)原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融资运输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化

是将企业现有生产与原材料生产或供应，或者与产品后加工或销售联合一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。纵向一体化前向一体化后向一体化本公司

上游产品供应商下游产品供应商后向一体化前向一体化前向一体化实例分析：

苏宁、国美：批发——连锁零售；原因：1、

利用规模优势，打价格战，占领更多的市场份额；2、

通过做大规模，增加对上游厂家的控制力；3、

逐步控制区域市场——更多的获利；后向一体化实例分析：

荣事达——威达电机、线束、包装、塑料配件（肥水不流外人田）美的、格力——空调压缩机彩电——显示屏、液晶板黄山永新包装集团——吹塑项目、锡泊包装材料控制原材料供应的方便性、品质、成本价格，以及安排就业，增加利润，作大规模等。

横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。横向一体化1987年克莱斯勒公司买下美国汽车/吉普公司（AMC）时，它在价值链的同一水平上收购了一个竞争者。横向一体化向产业价值链相同阶段方向扩张。2000年8月，青岛啤酒股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场，实现横向一体化纵向一体化向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。如，铝锭生产企业向其下游产业轧制铝板生产实行纵向一体化（前向一体化）美国通用汽车公司向其上游产业汽车零部件生产实行纵向一体化（后向一体化）相关多元化向具有相关技术或相关市场的领域扩张如海信集团公司将其产品电视扩展为空调、计算机、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等七大门类，实现了相关多元化的扩张非相关多元化向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务三九药业集团进入金融领域等都是不相关多元化纵向一体化是产业组织理论的重要组成部分企业为什么要纵向一体化？纵向一体化的合理边界？一体化原因经济原因绝大多数是经济原因降低成本控制品质增加利润扩大规模增强竞争力既有技术原因，也有经济原因

例如：炼铁、炼钢、轧钢的纵向一体化——是因为连铸、连扎技术和设备的出现，减少损耗、降低成本、提高效率；这是技术进步因素导致的；一体化的边界

产业组织理论认为，一体化可以降低交易成本增加利润,但是一体化又会增加管理成本，因此——存在“合理边界”市场关系——存在交易成本（交易费用）纵向一体化——存在管理成本（管理费用）纵向一体化的边界——交易费用与管理费用的比较！企业边界延展（炼钢厂A与炼钢厂B）

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（炼钢厂A与采矿或轧钢）

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（炼钢厂A与炼铝厂）

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（轧钢与电子厂）

炼钢采矿炼钢厂A炼钢厂B炼铝厂轧钢厂电子厂企业边界延展

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横向一体化（炼钢厂A与炼钢厂B）

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纵向一体化（炼钢厂A与采矿或轧钢）

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相关多元化（炼钢厂A与炼铝厂）

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不相关多元化（轧钢与电子厂）

炼钢采矿炼钢厂A炼钢厂B炼铝厂轧钢厂电子厂问题1、横向一体化与相关多元化区别。2、青岛啤酒并购烟台啤酒是横向一体化还是相关多元化。横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。相关多元化战略是指在企业现有设备和技术的基础上，发展与现有产品或服务相近的新产品或服务。如彩电向空调、计算机等扩展。青岛啤酒并购烟台啤酒的行为战略上属于横向一体化战略。一体化战略收益进入新领域当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。避免交易成本一体化风险效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小