海外项目商务管理流程及经验介绍

海外项目商务管理流程及经验介绍海外项目商务管理流程及经验介绍部门概况海外商务管理特点目录项目商务管理基本流程4风险与合规部门概况海外商务管理特点目录项目商务管理基本流程4风险与合规部门概况部门概况什么是“建筑工程商务”什么是“建筑工程商务”1．部门组成供应链2人2人人7人1人1．部门组成供应链2人2人人7人1人2．部门职能介绍2．部门职能介绍2．部门职能介绍2．部门职能介绍3．投标管理中心介绍3．投标管理中心介绍3．投标管理中心介绍主要职能投标管理职能建立海外投标管理体系，制定投标管理工作指引与业务流程，明确投标文件评审、合规性审查审批流程；制定商务标、技术标编制标准，构建投标质量评判准则和保障机制投标组织与实施职能牵头组织全局海外需协调局内外资源配合的房建、基础设施及新业务类重大项目投标，负责组织新孵化国别项目的投标，负责牵头海外事业部营销项目的投标。局属各单位独立营销的项目投标，原则上由其自行组织投标3．投标管理中心介绍主要职能投标管理职能建立海外投标管理体系，制定投标管理工作指引与业务流程，明确投标文件评审、合规性审查审批流程；制定商务标、技术标编制标准，构建投标质量评判准则和保障机制投标组织与实施职能牵头组织全局海外需协调局内外资源配合的房建、基础设施及新业务类重大项目投标，负责组织新孵化国别项目的投标，负责牵头海外事业部营销项目的投标。局属各单位独立营销的项目投标，原则上由其自行组织投标服务职能通过整合投标资源，牵头建立海外投标资源（包括投标人员、合作单位等）库、档案库、数据库，为投标工作提供决策参考。完善海外投标人才培训机制，锻炼海外投标能力，提高专业技能和综合素质，为投标工作提供人才支持第一部分部门概况3．投标管理中心介绍运行机制·经局属单位申请且评审通过后决定由投标管理中心牵头组织投标的重大项目，由投标中心牵头编制投标策划，成立投标领导组和工作组。·局内重大型项目，投标中心负责统筹组织局内外合作单位及国别机构资源，共同完成投标工作；·对于第一部分部门概况3．投标管理中心介绍运行机制·经局属单位申请且评审通过后决定由投标管理中心牵头组织投标的重大项目，由投标中心牵头编制投标策划，成立投标领导组和工作组。·局内重大型项目，投标中心负责统筹组织局内外合作单位及国别机构资源，共同完成投标工作；·对于超出国别机构投标能力的项目，投标中心统筹组织公司内外部资源共同完成投标工作；·在投标阶段需确定项目实施单位、参与和合作单位，相关单位应共同参与投标，并签订标前合作协议。·在投标阶段应确定拟派遣至项目的履约团队核心成员，深度参与投标工作保证投标策划与实施阶段项目策划的一致性和延续性。·对于国别机构自主投标项目，根据国别机构需求，由投标中心补位共同完成投标任务。3．投标管理中心介绍投标流程3．投标管理中心介绍投标流程海外商务管理特点海外商务管理特点国内国内汉语稳定、安全国际国际英语／法语／阿拉伯语／以及各个国家的地方语，也包含汉语（与部分中资公司的合作协议）变化多端的国际政治环境、不稳定的国际局势（如部分中东和非洲地区）1-语言差异2-政治环境差异国内国内汉语稳定、安全国际国际英语／法语／阿拉伯语／以及各个国家的地方语，也包含汉语（与部分中资公司的合作协议）变化多端的国际政治环境、不稳定的国际局势（如部分中东和非洲地区）1-语言差异2-政治环境差异国际作为国际承包商，商务合同除遵照国际合同条款外，还需服从项目所在国法律及相关规定，这不仅涉及到当地劳务用工比例、当地设备和材料采购、环保等法律要求，而且容易增加了合同违约引起的争端和法律问题。例：中东的阿曼要求项目外籍雇员比例不少于20%，最低工资不低于700阿曼里尔／月（12000国际作为国际承包商，商务合同除遵照国际合同条款外，还需服从项目所在国法律及相关规定，这不仅涉及到当地劳务用工比例、当地设备和材料采购、环保等法律要求，而且容易增加了合同违约引起的争端和法律问题。例：中东的阿曼要求项目外籍雇员比例不少于20%，最低工资不低于700阿曼里尔／月（12000人民币／月）；另外规定项目的In-CountryValue（国内价值）不低于50%国内特点作为国内承包商，无特殊限制要求，相对简单。作为国际承包商，需充分了解和遵照当地的政策法律要求，避免因不合法造成的法律纠纷4-法律法规差异国内国际信息资源多／广，获取渠道方便在陌生海外市场环境需长期的调查和了解，对当时市场的常规做法非常了解后再进一步深入，防止前期商务考察不完善造成报价的错误；（包括项目前期市场价格收集、自然环境特点、政策法规、资源组织、实施风险等）5-市场调查差异国内国际信息资源多／广，获取渠道方便在陌生海外市场环境需长期的调查和了解，对当时市场的常规做法非常了解后再进一步深入，防止前期商务考察不完善造成报价的错误；（包括项目前期市场价格收集、自然环境特点、政策法规、资源组织、实施风险等）5-市场调查差异6-支付货币差异项目收入和支出主要都是人民币，风险相对可控。各国货币抗风险能力不一，一般情况下，在较长的合同期内执行外币合同就会存在汇率波动风险，面临的汇率波动问题以及所在国货币外汇政策。商务管理人员必须正确认识汇率波动风险和走势情况，在项目前期运作及合同谈判过程中，要积极防范和合理6-支付货币差异项目收入和支出主要都是人民币，风险相对可控。各国货币抗风险能力不一，一般情况下，在较长的合同期内执行外币合同就会存在汇率波动风险，面临的汇率波动问题以及所在国货币外汇政策。商务管理人员必须正确认识汇率波动风险和走势情况，在项目前期运作及合同谈判过程中，要积极防范和合理规避汇率风险。7-规范标准差异国内采用的是中国国标（GB）国际商务报价与所在国项目报价紧密相关，而各国适用规范标准庞杂，差异较大。国际工程往往除了其本国的规范外，有的还使用美标（7-规范标准差异国内采用的是中国国标（GB）国际商务报价与所在国项目报价紧密相关，而各国适用规范标准庞杂，差异较大。国际工程往往除了其本国的规范外，有的还使用美标（ASTM)，有的使用英标（BS)，有的是欧标（ES)，甚至有的合同规定同时采用两种以上的规范。8-资源组织的差异国内资源“无限多”，有成熟队伍可供选择，不缺乏报价／不怕没人做，启动速度快国际管理人员来自不同国家，缺乏技能熟练的施工队伍（一般由中国籍工班长带班并培训），资源整合和管理难度大，启动速度慢；物资／设备采购进度慢，尤其国际采购周期长，需考虑长途运输、清关等周期；需对所在国资源特点和运作方式有清晰认识，对项目的全周期商务过程有全面的判断。8-资源组织的差异国内资源“无限多”，有成熟队伍可供选择，不缺乏报价／不怕没人做，启动速度快国际管理人员来自不同国家，缺乏技能熟练的施工队伍（一般由中国籍工班长带班并培训），资源整合和管理难度大，启动速度慢；物资／设备采购进度慢，尤其国际采购周期长，需考虑长途运输、清关等周期；需对所在国资源特点和运作方式有清晰认识，对项目的全周期商务过程有全面的判断。国内各省／市的定额参考资料较多、广泛的资源网络、施工方法／技术成熟国际商务报价涉及因素更多，范围更广、环境条件更复杂，因此前期现场勘查及市场调查尤为重要，并充分了解当地类似项目的常规做法和经验，收集当地各个主要分项的工效。国际商务报价一般都无定额参考，需要长时间的积累和沉淀。9-投标报价差异例：一些国内承包商在“走出去”的过程中，采用先用国内的预算定额进行组价后调整系数的方式报价，往往价格并不适用，差别较大。国内各省／市的定额参考资料较多、广泛的资源网络、施工方法／技术成熟国际商务报价涉及因素更多，范围更广、环境条件更复杂，因此前期现场勘查及市场调查尤为重要，并充分了解当地类似项目的常规做法和经验，收集当地各个主要分项的工效。国际商务报价一般都无定额参考，需要长时间的积累和沉淀。9-投标报价差异例：一些国内承包商在“走出去”的过程中，采用先用国内的预算定额进行组价后调整系数的方式报价，往往价格并不适用，差别较大。10-合同管理差异国内：在项目执行中对合同的重视程度没那么高，主观性较强。国际：10-合同管理差异国内：在项目执行中对合同的重视程度没那么高，主观性较强。国际：合同管理更标准，管理更严谨／严格，更加注重合同变更和索赔的管理，并贯穿项目的始终。主要差异性国内国外合同体系结构在结构上比较简单，主要以房屋建筑系列为主一般有土木工程、房屋建筑工程和政府工程三种系列合同所适用的承包方式主要支持一般的施工承包合同，对其他类型的承包方式还无法支持不仅有一般的施工承包合同，而且有BOT合同、CM合同、EPC合同等，以适应不同的承包方式合同的定价方式主要为总价合同主要有总价合同、单价合同、成本加酬金合同等《合同示范文本》的适用性只有三种文本形式，不能满足各种工程的需要有各种不同的标准合同文本，以适应不同性质工程的需要签订《合同示范文本》的参与者国家工商局和建设部专业人士组织和行业协会等中介机构较多地参与定制项目商务管理基本流程项目商务管理基本流程1．项目商务管理特点全员参与全过程参与商务管理建设项目工程合同管理、投标与招标管理、施工合同签订、施工材料供应方管理、工程造价管理、施工成本管理和建筑工程审核结算管理等所有环节。商务管理工作是全员性的，涉及到的人员包括工程、技术、设计、采购等商务管理工作是贯穿于建设项目的全过程，是一项连1．项目商务管理特点全员参与全过程参与商务管理建设项目工程合同管理、投标与招标管理、施工合同签订、施工材料供应方管理、工程造价管理、施工成本管理和建筑工程审核结算管理等所有环节。商务管理工作是全员性的，涉及到的人员包括工程、技术、设计、采购等商务管理工作是贯穿于建设项目的全过程，是一项连续的工作。第三部分项目商务管理基本流程2．管理内容项目商务管理是项目实施所有经济活动的概括，包括合同、预算、签证、洽商、资金、采购、分包等工作，都是商第三部分项目商务管理基本流程2．管理内容项目商务管理是项目实施所有经济活动的概括，包括合同、预算、签证、洽商、资金、采购、分包等工作，都是商务管理的管辖范围。从经济活动的角度来划分，商务管理的主要工作内容包括：收入管理。工程预结算等工作，以达到通过加强施工过程中的合同管理、进度报量、设计变更、现场签证、经济索赔和完成或增加工程结算造价为目的的管理过程。支管理。就是通过加强过程管理、优化设计方案、施工组织和强化成本控制等手段，以达到减少工程支出为目的的管理过程。3．项目准备阶段的商务管理熟悉资料及文件交底熟悉资料-招标文件、投标方件、图纸、合同文件.文件交底-招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件）、投标文件（商务标、技术标、综合标）等文件向项目管理团队进行交底.3．项目准备阶段的商务管理熟悉资料及文件交底熟悉资料-招标文件、投标方件、图纸、合同文件.文件交底-招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件）、投标文件（商务标、技术标、综合标）等文件向项目管理团队进行交底.第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理需向业主提交资料的准备履约保函税务注册文件资金支付／提款计划预付款保函社保注册文件材料采购及进场计划工程一切险特殊项目实施许可文件设备险设计险第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理需向业主提交资料的准备履约保函税务注册文件资金支付／提款计划预付款保函社保注册文件材料采购及进场计划工程一切险特殊项目实施许可文件设备险设计险第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理项目商务策划编制工程概况（指标情况、收入情况、指定分包情况）✓项目组织机构及商务人员配置，其它职能部门与商务部的关系✓专业分包分供合同签订计划✓预算成本的编制，目标责任成本的初步测算✓资金计划的编制✓针对报价进行盈亏风险分析商务合同条款的风险识别和应对策略成本控制策划及结算阶段的合同商务策划第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理项目商务策划编制工程概况（指标情况、收入情况、指定分包情况）✓项目组织机构及商务人员配置，其它职能部门与商务部的关系✓专业分包分供合同签订计划✓预算成本的编制，目标责任成本的初步测算✓资金计划的编制✓针对报价进行盈亏风险分析商务合同条款的风险识别和应对策略成本控制策划及结算阶段的合同商务策划第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理目标责任成本的确定o明确成本管理是各岗位的基本职责，超耗受罚。o突出价值创造导向，增效有奖。o第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理目标责任成本的确定o明确成本管理是各岗位的基本职责，超耗受罚。o突出价值创造导向，增效有奖。o强调过程管控，按节点考核。第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理分包分供的选择分包分供商包括：项目管理咨询、设计分包、第三方质量管理、专业工程分包、劳务作业分包、材料设备供应、进出口服务、运输服务等。第三部分项目商务管理基本流程3．项目准备阶段的商务管理分包分供的选择分包分供商包括：项目管理咨询、设计分包、第三方质量管理、专业工程分包、劳务作业分包、材料设备供应、进出口服务、运输服务等。的选：招、主指定。4．项目实施阶段的商务管理☐对业主的中期报量及收款（IPA&IPC)：·4．项目实施阶段的商务管理☐对业主的中期报量及收款（IPA&IPC)：·项目中期报量（InterimPaymentApplication）的准备，核对及推动业主出具中期支付证书（InterimPaymentCertificate）。☐资金管理（FundsManagement)：·配合财务部制定需求及使用计划·按合同做好分包分供商、上缴费用的资金平衡支付及控制。第三部分项目商务管理基本流程4．项目实施阶段的商务管理☐变更管理ManagementofVariations：·根据导致工程变更的影响因素，变更主要分为6类：自然和社会经济条件引起的变更、业主方引起的变更、承包方引起的变更、设计方引起的变更、项目管理咨询引起的变更、工程所在地政府管理部门等第三方引起的变更。4．项目实施阶段的商务管理☐变更管理ManagementofVariations：·根据导致工程变更的影响因素，变更主要分为6类：自然和社会经济条件引起的变更、业主方引起的变更、承包方引起的变更、设计方引起的变更、项目管理咨询引起的变更、工程所在地政府管理部门等第三方引起的变更。☐索赔管理ManagementofClaims：·索赔的分类：与业主、与分包分供方、与其它相关方。·索赔的流程：准备索赔依据（索赔条款、项目资料、当地法规）、及时捕捉索赔机会提出索赔（提出书面索赔要求、提出索赔报告、连续报送索赔资料、就索赔事项协商、调解、仲裁、诉讼）。4．项目实施阶段的商务管理☐采购管理（ManagementofProcurement)：·采购的原则：适时、适价、适质、适量、竞争。·主要过程包括：采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理和合同收尾。☐成本管理（ManagementofCost)：·成本管理贯穿于项目实施的全过程。4．项目实施阶段的商务管理☐采购管理（ManagementofProcurement)：·采购的原则：适时、适价、适质、适量、竞争。·主要过程包括：采购规划、发包规划、询价、卖方选择、合同管理和合同收尾。☐成本管理（ManagementofCost)：·成本管理贯穿于项目实施的全过程。·成本管理与质量、进度、安全紧密联系。·成本管理是全员控制成本的工作。第三部分项目商务管理基本流程4．项目实施阶段的商务管理第三部分项目商务管理基本流程4．项目实施阶段的商务管理4．项目实施阶段的商务管理4．项目实施阶段的商务管理4．项目实施阶段的商务管理房建项目＊＊季度成本分析表序号费用项目开累金额备注合同收入目标成本实际成本目标成本节超盈亏目标成本节超率盈利率-人工费-----表1二直接材料费-----表2三专业分包工程费-----表3四措施项目费用-----1+2+3+41机械使用费-----表42周转材料费-----表53安全文明施工费-----表64其他措施费-----表7五总包服务费---表8六签证变更费用-----表9七现场经费-----表10八规费及其他应缴费-----表11九资金占用费-----十税金及附加-----表12、表13十一自行部分合计（不含税）-----十二增值税税金表14第三部分项目商务管理基本流程4．项目实施阶段的商务管理成本归集：（1）人工费（2）直接材料费主体劳务人工费：钢筋工、混凝土工、模板及支撑人工费、辅材辅机费、零星用工等；钢筋、混凝土、水泥、砌块、沙、零星材料等用于工程实体消耗的材料费；二次结构及初装修人工费：砌体工、抹灰工、杂工等。（第三部分项目商务管理基本流程4．项目实施阶段的商务管理成本归集：（1）人工费（2）直接材料费主体劳务人工费：钢筋工、混凝土工、模板及支撑人工费、辅材辅机费、零星用工等；钢筋、混凝土、水泥、砌块、沙、零星材料等用于工程实体消耗的材料费；二次结构及初装修人工费：砌体工、抹灰工、杂工等。（3）专业分包工程费（2）机械使用费土石方、边坡支护、桩基、钢筋工程、防火门工程、钢结构工程、防水工程、保温工程、楼地面装饰工程、幕墙工程、装饰工程、门窗工程、油漆涂料工程、电梯工程、机电安装工程费等塔吊使用费；塔吊基础；施工电梯；施工电梯基础；吊车等机械；机械检测及修理费；零星机械等第三部分项目商务管理基本流程4．项目实施阶段的商务管理第三部分项目商务管理基本流程4．项目实施阶段的商务管理5．项目竣工收尾阶段的商务管理项目在竣工验收及保修阶段，虽然有少量的工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用于竣工验收的及时性有关。项目完工后不及时的进行交工验收，一方面会增大管理费用，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者也会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险更大。5．项目竣工收尾阶段的商务管理项目在竣工验收及保修阶段，虽然有少量的工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用于竣工验收的及时性有关。项目完工后不及时的进行交工验收，一方面会增大管理费用，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者也会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险更大。6．提升项目商务管理能力的方法（1）强化各层级管理人员商务意识：6．提升项目商务管理能力的方法（1）强化各层级管理人员商务意识：第三部分项目商务管理基本流程6．提升项目商务管理能力的方法（1）强化各层级管理人员商务意识：商务风险意识淡薄，未做好策划例如：工期延误问题处于以下几种状态：第三部分项目商务管理基本流程6．提升项目商务管理能力的方法（1）强化各层级管理人员商务意识：商务风险意识淡薄，未做好策划例如：工期延误问题处于以下几种状态：第三部分项目商务管理基本流程6．提升项目商务管理能力的方法第三部分项目商务管理基本流程6．提升项目商务管理能力的方法6．提升项目商务管理能力的方法（1）强化各层级管理人员商务意识：6．提升项目商务管理能力的方法（1）强化各层级管理人员商务意识：合同履约意识不强第三部分项目商务管理基本流程6．提升项目商务管理能力的方法（2）全过程商务策划为手段：核心思路：第三部分项目商务管理基本流程6．提升项目商务管理能力的方法（2）全过程商务策划为手段：核心思路：项目商务策划应以招标文件、投标文件、图纸及合同为依据，保障合同履约为前提，按照“价值创造、整体策划、动态管理、重在落实”的原则，围绕“两线（化解风险、降本增效）三点（盈利点、亏损点、风险点）”、“深化设计”，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效，争取合同外利润高的工作内容提升项目效益，采用甩项、风险转移的方式减少亏损，重在实现项目“开源创效”能力。深化设计、施工方案优化等一系列策划点的寻找是一个集思广益的过程，需要商务人员先行引导，根据合同、清单、图纸等基础资料分析出盈利点、亏损点、风险点，再针对具体问题，各职能部门发挥专业特长，制定策划实施方案，达到人人都是利润创造者的良好策划氛围。6．提升项目商务管理能力的方法（2）全过程商务策划为手段：6．提升项目商务管理能力的方法（2）全过程商务策划为手段：6．提升项目商务管理能力的方法（2）全过程商务策划为手段：6．提升项目商务管理能力的方法（2）全过程商务策划为手段：6．提升项目商务管理能力的方法（3）落实精细化成本管控：1．严格执行目标责任管理及风险抵押6．提升项目商务管理能力的方法（3）落实精细化成本管控：1．严格执行目标责任管理及风险抵押2．优化项目机构设置3．加强分包成本控制（1）从上而下签订责任书，绩效考核，激励机制；（2）落实风险抵押或岗金制度；（1）优化配置，避免臃肿、人员庞杂、责任混乱；（2）强化责任、弱化集权，提高商务经理在项目的发言权；（1）分包管理模式改变，改变平米造价为清单计价，减少零碎切块，划清合同界限；（2）加强过程分包成本锁定，闭口分包结算；6．提升项目商务管理能力的方法（3）落实精细化成本管控：46．提升项目商务管理能力的方法（3）落实精细化成本管控：4．加强措施费控制5．切实落实成本过程管控与分析（1）避免投标时作为让利项，施工时措施费居高不下，结算时又难以索赔的现象发生；（2）加强项目经济方案论证，优化措施费投入，避免浪费；（1）按季度分析成本，掌握人材机实际成本与目标成本偏差，及时纠偏；（2）建立成本数据库，让实际成本及时进入数据库，成本汇总、分析、统计都可即时得出；风险与合规管理风险与合规管理1．法务管理概况服务于局属开展海外业务的6个二级单位和14个国别机构。第四部分风险与合规管理CaUCG法务与商务、审计合设为合约商务部。专职法务团队共1．法务管理概况服务于局属开展海外业务的6个二级单位和14个国别机构。第四部分风险与合规管理CaUCG法务与商务、审计合设为合约商务部。专职法务团队共2人。各部门兼职合规专员，共计7人。2．风控管理☐体系建设02风险防控的顶层设海外业务风险体系计建设第四部分风险与合规管理CaUCG012．风控管理☐体系建设02风险防控的顶层设海外业务风险体系计建设第四部分风险与合规管理CaUCG012．风控管理☐风控体系的顶层设计第四部分风险与合规管理CaUCG·我局风险防控的顶层设计按照“谁管业务、谁管风险”的基本原则进行构架，逐步建立起涵盖法治建设、合规管理、风险防控、审计内控“四位一体”的风险管控体系，构建了风险预警、防控、追责全过程管理机制：一是按照业务系统规定及管理授权，对于业务系统能够自行处理的风险事项，在业务系统内部进行识别、决策和化解；2．风控管理☐风控体系的顶层设计第四部分风险与合规管理CaUCG·我局风险防控的顶层设计按照“谁管业务、谁管风险”的基本原则进行构架，逐步建立起涵盖法治建设、合规管理、风险防控、审计内控“四位一体”的风险管控体系，构建了风险预警、防控、追责全过程管理机制：一是按照业务系统规定及管理授权，对于业务系统能够自行处理的风险事项，在业务系统内部进行识别、决策和化解；二是对于超出业务部门权限的风险事项，由相关的柔性组织处理，如涉及承接阶段突破市场营销负面清单限制事项的，由局建造业务营销风险管控小组审议，涉及停工、缓建、退场、复工的，由局项目管理委员会审议；·三是对于需要跨部门协同联动、跨系统研究解决的重大风险事项，由风控委牵头负责进行，并按照议案选取、审议、督办、追责的PDCA机制闭环运行。2．风控管理☐海外业务风险体系建设“一是海外风控中心实行工程局、局属二级单位、国别公司三级风险管理体系；组建新海外业务平台，实现海外风险的统筹管理，建立“海外风控中心“，坚持风险管理与服务相结合。二是海外风控中心充分发挥海外2．风控管理☐海外业务风险体系建设“一是海外风控中心实行工程局、局属二级单位、国别公司三级风险管理体系；组建新海外业务平台，实现海外风险的统筹管理，建立“海外风控中心“，坚持风险管理与服务相结合。二是海外风控中心充分发挥海外司法资源库、专家资源库的作用，主动为局属单位的风控工作提供指导和帮助，对海外出现的重大风险事项，通过海外风控会会议，早决策、早部署，坚决杜绝小风险演变成大风险；三是海外风控中心负责搭建海外交流平台，通过开展海外系统内法务、商务人员交流、专题风控培训，提升海外风控人员专业能力，打造海外风控管理团队。2．风控管理☐制度建设2．风控管理☐制度建设2．风控管理☐具体举措开展季度风险排查专题风险推进会2．风控管理☐具体举措开展季度风险排查专题风险推进会2．风控管理1．做好源头风险防控第四部分风险与合规管理CSUCG一是加强国别风险研究，夯实基础管理。截止到目前，我局出具了20多份国别的法律风险研究报告和税务报告，覆盖了我局海外主要经营国别；同时，有针对性地对新国别的市场风险、现有机构的运营风险、项目实施方式、资金流通、税务策划等具体问题进行了详细研究与判断，为国别的风控工作夯实基础。二是加强合同评审工作，重点针对项目承接的合法性、合同实施主体、合同主要合同条件2．风控管理1．做好源头风险防控第四部分风险与合规管理CSUCG一是加强国别风险研究，夯实基础管理。截止到目前，我局出具了20多份国别的法律风险研究报告和税务报告，覆盖了我局海外主要经营国别；同时，有针对性地对新国别的市场风险、现有机构的运营风险、项目实施方式、资金流通、税务策划等具体问题进行了详细研究与判断，为国别的风控工作夯实基础。二是加强合同评审工作，重点针对项目承接的合法性、合同实施主体、合同主要合同条件进行审查，从源头提高项目承担的质量。2．风控管理2．开展季度风险排查第四部分风险与合规管理一是按季度对工程局所有海外进行风险排查工作，重点从资金风险、结算风险、工期风险、汇率风险等角度，对在建项目进行多维评价；二是根据风险数据的收集，确定各项目的风险等级，如特别重大风险、重大风险、较大风险、一般风险和无风2．风控管理2．开展季度风险排查第四部分风险与合规管理一是按季度对工程局所有海外进行风险排查工作，重点从资金风险、结算风险、工期风险、汇率风险等角度，对在建项目进行多维评价；二是根据风险数据的收集，确定各项目的风险等级，如特别重大风险、重大风险、较大风险、一般风险和无风险项目。2．风控管理2．月度风险通报月度风险通报主要是针对目前全局存在重点风险事项进行跟踪，反映当前存在的主要风险和风险化解情况，主要包括：2．风控管理2．月度风险通报月度风险通报主要是针对目前全局存在重点风险事项进行跟踪，反映当前存在的主要风险和风险化解情况，主要包括：2．风控管理2．专题风险推进会定期召开工程局层面专题风险推进会，通过一对一方式进一步了解和推进全局海外重点项目风险化解工作，重点关注如下事项：盈亏情况工期风险情况保函风险其他风险，如财税、劳工等2．风控管理2．专题风险推进会定期召开工程局层面专题风险推进会，通过一对一方式进一步了解和推进全局海外重点项目风险化解工作，重点关注如下事项：盈亏情况工期风险情况保函风险其他风险，如财税、劳工等3．合规管理☐简介中央企业及其员工的经营管理行为符合法律法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及国际条约、规则等要求。中央企业及其员工因不合规行为，引发法律责任、受到相关3．合规管理☐简介中央企业及其员工的经营管理行为符合法律法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及国际条约、规则等要求。中央企业及其员工因不合规行为，引发法律责任、受到相关处罚、造成经济或声誉损失以及其他负面影响的可能性。以有效防控合规风险为目的，以企业和员工经营管理行为为对象，开展包括制度制定、风险识别、合规审查、风险应对、责任追究、考核评价、合规培训等有组织、有计划的管理活动。3．合规管理☐3．合规管理☐制度相关制度序号国家股份公司制度局制度海外专项制度1《中央企业合规管理指引（试行）》《中国建筑集团有限公司合规管理规定》《中建三局有限公司合规管理办法（试行）》《中建三局海外合规管理标准》、《中建三局境外合规管理专项方案》2《中央企业合规管理办法》《中国建筑集团有限公司合规管理专项方案》《中建三局合规管理深化年工作实施方案》3．合规管理☐案例分享资质参与赞比亚卢萨卡输公司在收到对海外承包商行贿行为使用了中铁建集团内其他单配电项目投标，世界银行的指控时没有第一时间向世界银行位业绩的资料，被世界银行以欺诈为由，对两家公司以存在不当行为实施为期9报告，在世界银行随即开展的调查处以18个月的制裁，并提个月的制裁。该制裁令还拓中也未及时、妥善做出应对和配合交其他五家多边开发银行3．合规管理☐案例分享资质参与赞比亚卢萨卡输公司在收到对海外承包商行贿行为使用了中铁建集团内其他单配电项目投标，世界银行的指控时没有第一时间向世界银行位业绩的资料，被世界银行以欺诈为由，对两家公司以存在不当行为实施为期9报告，在世界银行随即开展的调查处以18个月的制裁，并提个月的制裁。该制裁令还拓中也未及时、妥善做出应对和配合交其他五家多边开发银行展到中铁建集团下属730家，被世界银行下达谴责信并处以罚施以跨行交叉制裁。子公司。金。4．海外法律资源库背景与简介近年来，我局积极践行共建“一带一路”倡议，扎实推进“走出去”发展，鼓励优势二级单位踊跃出海，并授权经营国别市场，全球化布局取得较大进步。截止2022年末，在23个4．海外法律资源库背景与简介近年来，我局积极践行共建“一带一路”倡议，扎实推进“走出去”发展，鼓励优势二级单位踊跃出海，并授权经营国别市场，全球化布局取得较大进步。截止2022年末，在23个国家和地区常设国别组或国别公司，覆盖东南亚、南亚、中东、北非、东欧等区