蓝海-通路创新-sky-朱曲鹰

蓝海战略-创新经销通路研讨skyzhu

认知蓝海！何为蓝海？当前的全球化竞争日趋白热化，

大多数企业削价竞争，形成一片血腥紅海；

想在竞争中求胜，唯一办法就是不能只顾着打败对手。成功的企业灰在紅海中扩展現有产业边界，

创造出尚未开发的市场空间，

形成无人竞争的蓝海。蓝色海洋，其实並不遥远。太阳马戏团成功的秘密传统马戏团的定义太阳马戏团的转变创业不到20年，全球营收达50亿！动物表演驯兽师/与杂耍小丑/帐蓬/硬凳舞台剧鲜艳夺目帐篷杂耍/音乐太阳马戏团拿掉了成本较高的马戏元素，却植入了剧场元素，票价提升依旧吸引大批观众太阳马戏团成功在哪里？我们的身边还有哪些蓝海成功的案例呢？为何蓝海?

拥抱蓝海，不跟竞争者起舞

太阳马戏团对于企业最大的启示在于，如何脱离杀戮战场，改变游戏规则。

市场从来就不是固定的如用这种方式來描述，策略基本上是面对一个对手，为某个固定而又范围有限的地盘而交战。但是，与战争不同的是，企业历史向我们显示，市场空间从来就不是固定的。相反的，人类长久以來一直在不断地创造藍色海洋。因此，把全部心思放在紅色海洋，等于接受战争蕴含的限制因素：有限的地域，必须击败敌人才能成功。这也是否认为企业世界的独特力量：创造沒有竞争对手的新市场空间的能力。红海与蓝海战略对比让我们看看以下图表，就会清楚发现两种策略的差异。

紅海战略

蓝海战略在现有市场空间竞争打败竞争利用现有需求采取价值与成本抵换整个公司的活动系統，

配合它对差异化或

低成本选择的策略创造沒有竞争的市场空间把竞争变得毫无意义创造和掌握新的需求打破价值—成本抵换整个公司的活动差异系統，

配合同時追求

差异化与低成本-

如何蓝海？重新定位，超越现有需求

减法原则，选择性差异化

提升业界忽略的要素

更「讲究」还是「将就」

先让我们做个小游戏……一起来开动你的脑筋有4个方形拿去1个，剩下3个请加上一条线=2个面积一样的图形你想到了吗？！请继续……在3个方形内自由加线=4个面积一样的图形（线必须在方形内）你想到了吗？！你看出来了吗？有时：创意需要跳出常规思维蓝海战略的基石：价值创新陷于紅色海洋的公司只会延续传统做法，几于在现有企业领域里建立可以自保的地位。藍色海洋的创造者却不把竞争当做标杆。相反的，他们遵循不同的战略理念，追求所謂的价值创新(valueinnovation)，这也是藍色海洋战略的基石。我们称为价值创新，因为这种战略不急于打败竞争对手，却致力于为顾客和公司创造价進，並因此开启于无人与之竞争的市场空间，把竞争变得无关紧要。-为何创新？实现企业：利润与收益最大化

1.-86％处于红海的企业对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。2.-14％定位于拓展蓝海的企业，造就了38％的总收益和61％的总利润。蓝海的利润和增长效果创造新通路！顶益现有渠道情况－－讨论

请描述现有渠道层级现有渠道承载生意总额现有经销商数量现有直供网点数量现有生意提升、利润提升的途径康师傅分销覆盖康师傅依通路类型布建分销特殊通路依行政区域布建分销网络城区经销通路食品杂货商店其他零售店4%利润3.2%销量占比16%购买者经销通路现代通路乡镇（片区）经销通路全国零售客户区域/地方零售商邮差经销商：省会城市或发达城市直接服务于零售通路物流经销商：省会城市或发达城市直接服务于批发通路2.5阶邮差经销商：在非省会城市兼具邮差、物流功能客户外埠三阶经销商：在县城所在地开发辐射1-5个乡镇区域客户批零商与批发市场区域/地方零售商全国零售客户批零商与批市食品杂货商店其他零售店利润1.4%销量占比14%利润2.8%销量占比14%利润2.4%销量占比39%销量占比15%销量占比83%销量占比2%创造新通路目的剔除现经营中无法创造并激发潜在消费需求通路元素剔除通过成功行销组合，有效抵御来自市场竞争品牌的挑战，减少影响企业达成最终目标的内外可控元素。减少在企业保持水平成长的同时增加其垂直成长空间促进元素，培育新通路，巩固并拉升整体份额。增加创新企业形象,品类的市场领导者！使产品成为新标杆的基础是把握通路未来的发展，品类互补。遵循大者恒大，实现共赢的新元素。创造历程回顾！产业链条的参与者生产商分销机构供应商消费者零售商物流+资金流+信息流分销渠道的覆盖范围中国的市场分布

A类城市28

B/C/D类城市200城镇40000村落??????

FMCG零售空间

约4,600,000分销商的发展趋势仍占有销量70%的分销组织是制约整个链条的瓶颈.商品物流方向需求信息流方向零售商分销组织生产商供应商突破的瓶颈分销渠道在市场中的作用想一想，自来水是如何流进千家万户的？自来水的故事

水源

水厂

水公司

社区水闸自来水渠道在市场中的作用想一想有哪些增加水流的方法？需要何配套？经销渠道的发展趋势推压帮助增值服务阶段一阶段二阶段三经销渠道的发展趋势由经销商到服务提供商营销服务产品供应服务和物流服务对下家的信息服务对上家的信息服务以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴产品销售利润导向低买高卖的分销商服务提供上必备的条件由经销商到服务提供商领先的观念和独到的策略独立的经营系统(分公司/经营部)独立的运营资金相对独立的仓储运输设施独立的销售人员优化的管理系统以服务佣金为导向提供增值服务的市场覆盖合作伙伴产品销售利润导向低买高卖的分销商课程目录案例分享我们的反思宝洁的经验我们的反思？案例：某国际快销品企业分销商选择的原则通过分销商覆盖地区性终端客户，缩短与消费者之间距离，加强对终端信息的收集、利用和分析,从而更有效地刺激消费者的购买以及提供对下级客户的服务；对所覆盖地区提供增值的分销商服务的市场覆盖合作伙伴，而不仅仅是只做流通渠道；有能力开发市场的分销商，而不仅仅是那些有一些明显的顾客关系的分销商；有资金实力并会对生意作足够投入的分销商，而不仅仅是短期的投机商；“战略型的合作伙伴”，而不仅仅是暂时的市场进入工具；案例分析－宝洁经销商管理模式围绕前线的经销商销售管理人员为核心的经销商管理模式后台有CMO的分销商系统支持和覆盖模式研究的专门模块支持，两者形成指导与被指导的关系，但并无行政级别关系；周围有经销商渠道的FA和Logistical经理支持，他们工作上接受宝洁经销商销售管理人员的管理，帮助经销商提高FA和Logistical模块的运营水平，但业务技能上接受宝洁FA和Logistical部门的培训；

案例分析－宝洁经销商管理模式经销商销售管理人员是经销商与宝洁沟通的唯一界面，同时，还直接负责经销商销售体统的提高；DSR是属于经销商的销售团队，但业务技能上接受宝洁销售经理的指导，同时收入除基本工资外的主要来源，是接受宝洁考核并有宝洁发放的奖金。案例分析－宝洁经销商管理模式分销商信息系统支持分销商覆盖模式支持分销商销售经理财务支持后勤支持分销商财务支持后勤支持分销商财务分销商后勤业务指导线行政管理线DSR案例分析•宝洁分销渠道发展历程创业：适应环境，借用传统渠道改革：主动出击，改变游戏规则；调整：强化分销，巩固霸主地位；创新：寻求突破，重组合作伙伴推压帮助服务渠道管理发展历程启动国内市场(1988-1992)外部环境改革开放起步阶段，广东投资环境相对优厚；市场环境远未成熟，日用品底价位的市场心理；内部条件合资方构成：轻工局、广肥、宝洁、和记黄浦单一产品线：洗发水、洗衣粉人才状况：重点培养，逐级替换营销策略细致的市场调查与测试低调的广告宣传广种博收的销售网络启动国内市场(1988-1992)渠道状况单一的销售渠道：分销商：国营百货站客户：国营大型百货商场僵化的渠道运作：等客上门拖欠货款人情买卖被动的销售策略多欠多卖，多卖多欠人才紧缺，越俎代庖状况－广州宝洁产值2亿，欠款2亿?改革与发展(1993-1996)外部环境竞争和缓，主要集中在跨国公司之间国营流通企业改革，私营流通业兴起通货膨胀，城市人均收入增加内部条件产品线成熟：护肤、护发、香皂、洗衣粉、纸类组织结构调整结束，人才积累及培训到位国内品牌管理日趋成熟生产供应能力增强经营策略主动出击，改变游戏规则让利于商，深度分销覆盖品牌管理，加大广告促销力度改革与发展(1993-1996)财务策略：严格调整出厂价-批发价-零售价价差加强信用控制：有限赊销，严格内控付款优惠政策渠道策略：建立分销商为核心的城市分销覆盖系统；密切分销合作，淡化买卖关系；广纳客户-引入竞争-谨慎筛选-精诚合作市场策略：高效率、大密度的消费者广告覆盖广泛的渠道促销改革与发展(1993-1996)分销商承担的义务：解决硬件设施：办公设施、储运条件及时支付货款大型商场销售管理深度分销渠道管理批发及农村市场分销覆盖分销商获得的支持：宝洁专业销售经理专职配合共同制定分销覆盖计划、组建销售队伍分销商销售人员培训可支配的分销覆盖基金调整与巩固(1996-1998)

销售渠道调整优化客户结构，遏制恶性竞争加强零售合作批发市场覆盖及郊区拓展运作方式调整选择战略合作伙伴启动分销商管理系统强化分销商销售队伍建设引入渠道品类管理概念拓展与创新(1999-)日益艰苦的环境：残酷的竞争；日见微薄的渠道利润；来自总部与股东的压力……逐渐凸现的危机两难选择：品类原则还是渠道原则？地方品牌嫁接失败；组织结构的僵化；……拓展与创新(1999-)艰难的变革：分渠道管理分销商渠道：保留60%分销商并更新管理系统零售专业渠道：对权重较大的零售商场集中管理重点客户渠道：成立专业的重点零售客户队伍有益的尝试：电子商务邮政商务细分市场产品线延伸分销商“2005”计划首先，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商。由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信用等），分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。分销商“2005”计划其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责培训招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。管理系统升级分销商生意系统-DBS：1995-1997(DistributorBusinessSystem)单机版进销存管理系统；分销商承担硬件，宝洁公司提供软件；以E-mail的方式与宝洁中心管理系统进行数据交换；分销商相对资金占用节省超过40%；分销商客户订单满足率提高40%。管理系统升级高效分销商回应系统(1997-1998)（EDR-EffectiveDistributorResponse)高效进销存+财务管理+决策分析兼容DBS系统取消书面传真订单分销商相对成本节省超过30%我们能从宝洁学到什么？預計每年20%成長,至2015年營業額預估將沖破515億万元銷售成长分析2006-2015年通路增長趨勢

我们的使命-1將突破515亿创造新通路！

课题：1.使命感2.成就感

认知使命！

如何达成使命！月短促经销商

零售商

批发商/分销商72小时出货

制造商创新的模式康师傅管理型营业团队借力使力经销商团队

品类资本运营的开创者！创新市场的品类领袖！创新架设跨品类合作通路运营商竞争专业管理型业务团队丰富满足及创造消费需求的品类创造新通路—企业成就新模式－经销商接受程度新模式可能在经销商层面遭遇的阻碍：工作内容增加的前提下是否有利益增加；经济层面利益增加的程度分析；顶益应该如何应对经销商的反弹：说服：将节约的成本与分销商共享，或给出额外的利益，让经销商自觉自愿接受模式的转变；

强迫：本来利益足够多，新模式虽然减少了经销商利益，但还是很多，经销商虽然有些不满，但还得接受；新模式－经销商接受程度是否考虑进程，欠发达、边远地区和主要城市市场是否同时：需要对新模式节约的成本进行计算，新模式下在城市市场和欠发达市场分开核算

；城市市场零售客户本身对覆盖服务要求更高，经销商销售队伍是否能够达到要求，这会直接影响终端表现和业绩；边远市场经销商是否能够发挥地缘优势，是否对节约管理成本等效益会更显著；新模式－顶益内部销售人员的转变过去是销售员，重要技能是面向终端的销售技巧，现在是销售管理员，重要技能从销售技巧向管理技巧转变；过去是自己执行，现在是说服经销商配合执行，比如，过去看到新开一店，去覆盖就好；现在模式下，从顶益的角度，任何新开的店都要覆盖，但经销商会自己评估费用收益是否合算，这里多出了巨大的沟通成本和管理成本；将过往自己的零售管理经验，转化培训给经销商层面，是一个感性到理性的提升过程，过去是自己做，现在是培训管理别人做；新模式－顶益支持系统的转变信息系统：过去终端的销售信息在自己队伍手中，现在在经销商手中，如何保证该部分信息的顺畅共享？在横向的经销商和前线销售员的层面，和纵向的经销商和公司总部的层面？培训系统：如何将建立以销售管理技能为主的培训系统，以对应新模式下对销售经理的新的技能要求？

渠道推广系统：marketing、trademarketing系统的战略规划和组织实施能力，最终体现在对于消费者拉动的能力提升方面；结论---发展步骤剔除现经营中无法创造并激发潜在消费需求通路元素客户端：缺乏竞争互补及竞争力的单一经营业主，无商流功能，无自主经营的客户！剔除通过成功行销组合，有效抵御来自市场竞争品牌的挑战，减少影响企业达成最终目标的内外可控元素。公司端：重复的通路投资，人员，资源消耗。减少创造新通路在企业保持水平成长的同时增加其垂直成长空间促进元素，培