汇源公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划组织结构与关键

汇源公司未来业务发展战略、

市场运营及组织改进计划

组织结构与关键绩效考核指标

二OO二年上海THE

BOSTON

CONSULTING

GROUP议程综述主要发现项目建议实施计划总结一总结二流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求总结三为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理生产与销售系统设立关键绩效指标并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构/管理体系的关键组成部分战略规划投资决策组织架构岗位与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程招聘培训人事管理任务小组设计项目组委员会项目团队信息需求系统结构信息技术一

行为与结果业务发展战略一未包括在本项目范围中双重挑战：改进当前的组织结构

与为今后的业务发展作准备战略规划投资决策组织架构职能与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标//激励机制流程招聘培训人事管理工作团队设计团队委员会项目团队信息需求系统结构信息技术一

行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化例如：财务部培训部岗位和职责不对称例如人力资源总监未能专设业务发展部当前专设业务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时总是依赖于最高层管理者现象...但可能会成为问题汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短相关人才较为短缺汇源最近一-二年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策...这是汇源当前发展状况的自然产物...实例二：培训部实例三：设备部实例一：财务相关部门频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响二00一年七月以前财务部资金部二00一年七月到九月会计检算部财务管理部付审办二00一年一0月起会计检算部财务管理部二00一年一0月成立培训部二00一年一一月撤消培训部二00一年一二月在人力资源部内重设培训分部二00一年七月以前设备管理部二00一年七月撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部二00一年一一月重新成立设备部“由于部门的设立和撤消经常发生很难知道谁为特定的任务负责更不用说积累专业经验了……”组织结构额外的任务导致对核心责任的关注不够例如：人力资源总监常规的角色“额外的任务”设置该项职责的原因当前的重点人力资源总监通常的角色和责任人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一人力资源负责人是第一位将局域网概念引入汇源的人“人力资源负责人有食品行业数年的工作经验最主要的是他英语流利”角色和任务五0-五五%四0%五%二%组织结构时间分配负责人力资源分配监督培训规划和协调及其有效性等监督人员招聘负责高级管理人员的招聘负责信息部婴儿食品合资企业项目经理汇源的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多有些情况下多达八条一种职能分散于几个不同地方如财务、采购区域内的生产和采购向销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区经理一

各级销售公司工厂六大区婴儿食品项目人力资源PET项目各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前汇源的组织架构影响职能与运作层面的目标联系不紧密跨部门成本管理不善由于多重汇报导致决策延误信息收集不连贯销售总部总经理一两名大区经理为副总裁新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加……...导致了一系列的问题中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要

“大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选……所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中”高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台河南巩义山西右玉湖北宜昌吉林延边江西九江山东莱芜四川成都成都PET上海PET新疆石河子山东沂濛北京PET江西赣州陕西应县一九九七一九九八一九九九二000二00一实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务发展部可能是一个可行的解决方案角色充当管理委员会的独立顾问帮助评估并发展新的业务机会充当业务拓展规划的中心协调人责任对外部建议和内部建议的初步审核进行可行性研究并制定业务规划监督试点计划协助专职项目小组制定实施方案以一定的标准评估和审计新实施的业务专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向资源分配和目标设定的作用

通过领导和建议关键投资决策组织结构职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人审核业务发展活动指导业务建议报告协调与高级管理人员业务部门投资银行和律师的关系发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系MBA或相应学历 财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验业务发展部经理发掘评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历 财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工进行可行性研究进行潜在新业务机会的财务评估建立财务模型敏感性分析和评估平台参与市场调查大学学历财务专业尤佳MBA尤佳构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性汇源可以采取的下一步行动制定一套汇源高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务基于国际一流范例与汇源既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义并调整汇源核心管理层的职能可能的下一步问题部门调整太快如：财务部培训部岗位与职能不对称缺少业务发展职能/部门目前业务发展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多组织结构议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况关键绩效指标主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正在建设中从二00一年开始制定考核表格和流程目前正在进行年度考核目前汇源的关键绩效指标体系资料来源：汇源项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准一-二三-四五-六七-八九-一0权重分数工作计划差组织实施不好工作计划周到并能有效组织部门人员按计划完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工：一位业绩考核负责人配备一名助手审核人：人力资源部经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人力资源经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告和建议批准世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分二整体组织的参与一创造效益四极高的激励效果三对用户友好基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程在企业组织的多个层面进行发展和管理清晰的交流和定期追踪简单可衡量易实施相互关连激发责任感个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资/奖金制度世界级的关键绩效指标体系关键绩效指标关键绩效指标汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善创造价值整体组织的参与对拥护友好极高的激励效果当前的汇源XX三XX三三三X基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现一个整合的流程在组织的多级水平上发展和管理清晰地沟通和长期的跟踪简单可衡量易实施相互关连激发责任感个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的奖励评论目前指标不是基于关键价值驱动而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标但它们并没有体现一个完整的价值人力资源部在关键绩效指标起重要作用但是没有和组织的其他部分紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有体现自我管理在表现和奖励之间没有明确的联系描述关键绩效指标考核结果和报酬之间的联系并不明确

例如：中层管理人员的评估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数总报酬固定部分x%基于业绩的收入y%分数<X分数>Y解聘/降职升职评估结果报酬XX“以公式为基础的”“明确的指导方针”状态评价“报酬与评估结果并不相关……奖金由最高管理人员决定……”“通常没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针大部分的决定根据领导的判断而作出……”+备份没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系汇源目前的状态通常的人事要求和关键职责一位专职的业绩考核负责人和一名助手设计表格和指标组织考核审核并就激励和惩罚机制提出建议改进关键绩效指标体系关键绩效指标委员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算激励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议典型的考核小组规模：四-一0人一

目前的考核小组规模：一.五人一 根据业绩考核的范围而定评估的职能差别越大所涉及的专业人员就可能越多关键绩效指标备份汇源可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系问题可能的下一步关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定量的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况主要发现:人事管理没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划能力差距是汇源的主要人员问题取决于招聘培训等人力资源关键职能已经建立一套招聘和培训系统详细的流程标准化的格式清晰的责任人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘人事管理

各部门单位都存在着能力上的不足“几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整他们的能力不足以满足完成主要业务的需要我们招聘了一些新员工来填补空缺但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员……因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务”“我对本部门的两个关键岗位人员不太满意他们没有掌握基本的工作方法……”“员工的整体素质需要提高从中层管理人员到一线操作人员”人事管理有三种方法来缩短能力上的不足更好的招聘更好的培训职业发展计划汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善详细的人力资源供给预测流程标准的招聘申请表具体的招聘/审核流程设计人事管理然而缺乏招聘计划不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题缺乏计划测评手段不理想人力投入有限每年的招聘计划非常粗略而且大多不具有指导意义

有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求

每年七-八次由于未预计的招聘要求很紧急很难保证新员工的质量难以获得合格的申请者急促的面试为满足紧急的时间要求降低标准缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段“...一些人在面试的时候表现很好但在实际工作中暴露出很多问题为提高我们的面试有效性我们正在面试中引入一些新的面试方法比如分组讨论心理测试等但是对这些方法我们还不时很确定...”只有一个专门的人员负责招聘汇源的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一人事管理汇源目前培训体系的基础框架已较为完善精心设计的培训流程拥有年度培训计划建立了培训反馈收集系统普通培训计划英语培训计算机培训专项培训计划销售财务生产等建立了一系列的培训计划人事管理实际与计划脱节资源限制外部信息内部资源预算导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距然而实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题人事管理汇源应当为关键岗位制定职业发展计划

职业发展计划的三个基础方面资料来源：BCG访谈明确的岗位描述目标和年度计划季度发展状况总结来源于月度总结会议的信息为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围实现这一目标的期望和要求目标强制培训计划未确立继任者的人不能得到升迁在高级管理层的年度总结中做记录长期跟踪:表现不良者会影响到其推荐者一二三“由于频繁的部门转换和人员改变汇源员工没有明确的职业发展计划...”人事管理汇源可以采取的下一步行动改善招聘计划设定明确的招聘目标确定职位申请需求标准化申请程序利用现有的表格和流程并加强贯彻力度把汇源的工资与竞争者作薪资比较严格培训计划的执行并及时进行修正提供适当的人员和资金建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业发展计划以保留住员工可能的下一步问题没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足汇源在规模上的快速增加的需求需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划人事管理议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况流程主要发现:流程由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了总体销售目标没有考虑其他成本渠道产品总量等方面的目标

在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析汇源已经开始设定战略规划和年度预算在二00一年建立了战略发展部门

建立预算委员会为公司各部门设计了年度预算表格目前正处于年度预算制定过程中基本的投资决策流程已建立战略规划制定已建立了初步框架汇源拥有远景规划新成立的战略发展部已开始制定战略规划部门建立：二00一年七月员工：三人一名经理二位助手业务：举办战略发展研讨会以收集历史数据并列出各部门业务计划的纲要进行市场调查远景规划发展“大汇源”

在二00四年将销售提升到五0亿元“目前我们仅有战略的纲要由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化”流程年度预算正在规划中一 纵观整个预算流程总裁参加预算委员会基础结构流程成立公司预算委员会适当的预算表格派出预算制定培训小组数据再次整合公司高层核心人员预算委员会一

财务部总裁确定目标设计预算表格进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针一0一一一二进行第一轮的预算和提交数据整合审核并质询修改并重新提交审核并批准月份执行一流程但是有四个主要的方面需要加以改进制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈“我们很i少进行外部市场调查我们的总裁负责决定全公司的目标……”仅在高层制定以销售为导向的目标不考虑成本渠道产品组合等其它方面的目标“...销售增长率应当继续保持在一00%然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划这是目前进行规划的唯一指导方针”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限“我们缺少历史数据……我们根据我们的经验进行年度计划……我们缺乏外部的数据来支持我们的假设……”销售和制造部门在年度预算上缺乏协调“销售总部无法给我们整合后销售预算我们必须自己从各销售公司收集数据……”由上至下的目标设定完全以销售为导向的目标有限的信息缺乏协调流程最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用一.战略发展三.业务计划四.年度预算五.审核二.确立优先事项• 根据严格的分析找出关键问题三-六年间隔• 与业务部门沟通问题/优先事项• 与业务部门沟通规划流程• 审核计划- 现实吗- 可操作吗• 确定全局和地区目标• 批准预算• 提供上述项目的信息输入• 撰写简洁的业务计划- 知识- 所有权- 责任• 完成与战略规划相一致的预算计划核心管理层与各业务部门的角色核心管理层业务部门通过讨论再次强调通过讨论再次强调流程实例:销售公司的业务计划的关键组成部分备份渠道策略渠道组合重点拓展渠道新开发渠道等促销计划促销方式促销时间表促销费用等分销商计划佣金比例分销商增减计划等销售人员人员增减激励机制等竞争者情况市场份额定价新产品等预算销售费用管理费用等新产品销售销售目标主要渠道特别的促销计划等总体目标销售目标阶段目标汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析总裁各部门负责人外部推荐

在高层之间的口头交流向总裁进行口头汇报初步方案地点产品种类可能的合作者等等提出建议收集信息高层管理者审核实例：建立新工厂对外协作部的负责人国际业务部负责人相关业务专家在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等以口头汇报为主要形式有时为书面形 式通常非常简短总裁副总裁财务和生产部门等相关部门的负责人总裁领导的小组讨论批准/否决参与者活动产出可行性分析未明确任命一

很少进行市场潜力竞争者分析投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析书面报告通常二-三页一 有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务资料来源：汇源流程核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核取得市场目标的认同资金成本–预期投资回报商业战略综合风险策略当前投资项目的整体表现资本/费用预测投资项目衡量参数• 资金规模平均回报• 进入的业务领域地区组合• 风险策略• 费用类别和目标规划参数业务部门• 单个审核• 总量审核• 更改• 再考虑提议准备• 复核• 批准项目衡量参数设定提议准备和复核修改和批复(一次或多次反复)资料来源:BCG举例核心管理层资金分配流程流程汇源可以采取的下一步行动联系到目前的BCG/汇源增长战略项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从汇源的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析流程可能的下一步问题议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的领域当前状况主要发现:信息系统已经开始筹建企业内部网包括计算机和网络布线已具备销售和生产等的基本信息搜集系统但是并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台信息系统汇源正在建立其信息技术能力成立了信息部门总部和北京的生产部门有一二0台计算机大部分都是二00一年购买的已拥有一定数量的计算机网络工程师一网络管理员二人力资源总监信息部门进展现在正在试点并计划于一二月底投入使用目前覆盖总部和北京的生产部门主要功能包括培训的基础设施数据分享和传送网络会议等等计划在二00二年连接到地区销售办事处局域网正在建设中成立于二00一年九月角色和责任组建局域网网站设计和管理IT支持和计算机知识信息系统信息收集系统正在建设中

举例：销售种类销售订单业务汇报访问数量访问目的存在问题销售/收集总结市场汇报形式标准表格手工制作标准表格手工制作标准表格基于计算机的没有标准格式频率每天每天每月不定期所有人销售代表/监督销售代表/监督当地财务部门当地的市场营销部门信息系统迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成最佳实践:由信息技术支持的最佳流程

跨不同业务部门的流畅的数据流Procurement采购Manufactureandlogistics生产和物流Newproductdevelopment新产品开发SalesandMarketing销售和促销Distribution分销CorporateManagement企业管理财务会计核对管理会计核对关键绩效指标管理一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析顾客销售代理销售促销递送库存供应商历史新产品设计规格供应商合同购买需求预测回收的商品数据流信息系统信息系统由信息技术支持的最佳实践流程举例

需求预测顾客反馈历史销售数据促销影响销售订单分析过去销售数据和趋势过去销售数据和一些其他因素变化间的关系例如促销主观评估模拟和调整用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响竞争者活动和新产品推动进行有关的调整准确需求预测产生关键信息例如多少什么型号的产品会被什么人需要在什么地点有效的存货控制实时数据使生产可以在最佳水平上进行从而促进存货控制自动流畅的数据收集最佳行业实践数据的及时性有助于实现世界级的管理历史销售数据从销售数据库中引入产品类型数量顾客分类和位置销售代理收集顾客对产品需求的预测分析过去的促销对销售的影响信息技术应用管理举例“大多数企业按这样的顺序进行软件实施…”“…然而企业家从他们的各项活动对于客户创造价值的时间顺序考虑发现应当按反向顺序来组织实施”Gartner集团一九九七年九月全球财务指标订货运输和开票仓储管理需求和分配计划需求和分配计划仓储管理订货运输和开票全球财务指标一二三四一二三四什么样的信息技术管理流程将会给汇源带来最大的价值汇源可以采取的下一步行动信息系统可能的下一步问题没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台使用内部网络集中收集公司数据信息挑选重要/优先的业务流程应用信息技术管理平台销售生产采购和财务寻找软件供应商并进行试运行测试根据上述职能调整汇源的信息技术部门的职责和组织架构议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方当前的情况主要发现：项目管理未能为正在增加的项目经理人的需求建立足够人才储备中级管理人员岗位频繁变动以满足新工厂的需要和前任项目经理人变动造成带来的空缺汇源的项目管理系统运作良好明确的项目目标完善的工作计划经常的项目回顾进一步和调整项目管理汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统例如：北京PET项目明确的项目目标完备的工作计划常规的审核体系最终目标和时间PET生产线二00二年五月投产主要责任一

设备安装和调试工厂建设PET线建成后的运营等项目组内的每周回顾会议审查进程并解决问题向高级管理层汇报主要问题阶段性的项目审查分享项目经验并明确主要需要改进的方面计划中一 并未将所有现任都列示项目管理目前在建的工厂调任至一家新工厂担任总经理填补前任离职留下的空缺然而为满足新成立工厂的需要

中层管理人员周转过于频繁怀柔厂宜昌厂应县厂利乐厂赣州厂品控部果浆厂屋顶包厂设备部山东莱芜厂总厂赣州厂九江厂二-三个月一年一三个月六个月二个月二三个月一五个月一个月二-三个月一.五年资料来源：汇源项目管理任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足

但这是人才短缺的自然后果一 任命通常是工厂的总经理不仅负责建造还要负责建成后的运营资料来源：汇源项目管理分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值新工厂筹集新工厂运营需要的技能轮岗还是留任设备安装和调试的经验基建管理能力与合作者的谈判技巧综合管理能力生产规划管理能力人力资源管理能力轮岗留任原理更强调技术专长筹建中积累的知识经验能迅速运用于以后的工厂“以项目为基础的”更强调“软技巧”并需要时间来形成对市场和产品的理解通常需要长期的规划和连续的执行项目管理汇源可以采取的下一步行动缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求对中层经理频繁地进行调整以填补新工厂的职位以及他们离开后的空缺设立项目经理人才库进行储备和培训并使他们在项目之间流动为所有项目经理设立项目经验共享平台分别委派新工厂的总经理和项目筹建经理项目管理问题可能的下一步议程综述主要发现项目建议实施计划我们着重于两个优先机会方面进行探讨机会组织架构重组描述绩效考核与激励机制加强管理重点和提高员工工作积极性通过设计新的绩效考核指标将绩效考核指标与激励机制相联系系统化绩效管理和控制上述工作侧重于高级管理层销售和生产突出管理组织重心提高职能部门能力和责任通过设计新的组织架构描述新的岗位职责发现并解决潜在的责任冲突关键绩效考核指标–高级管理层主要发现建议通过以下措施调动高级管理层的工作积极性明确其工作重点设计一套新的绩效考核指标–与公司发展战略和岗位描述相联系建立信息数据库来支持绩效考核体系将薪资激励机制与绩效考核联系起来为关键绩效考核体系增加人力投入建立绩效考核执行小组系统化绩效管理和监督体系建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系汇源高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中但是关键绩效指标未能与岗位描述相联系未能把关键绩效指标和企业战略联系起来多数关键绩效指标只是定量的指标考核结果与奖励系统不明确有关需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系组织/关键绩效一二三四五关键绩效指标/激励机制–销售公司和生产体系主要发现当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同一些销售公司已经引入绩效考核机制但主要以定性考核为主当前各个工厂都有各自不同的绩效考核体系一些工厂的考核体系已较为完善如利乐厂的考核体系工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标建议为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标组建销售体系绩效考核体系实施小组在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核体系协调当前的组织结构和薪资体系建立绩效考核数据库将绩效考核与薪资挂钩为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组建立数据库和数据采集流程将绩效考核与薪资挂钩生产销售公司组织/关键绩效一二三四五六七组织结构强大的区域控制–但总部职能的设定不明确本地和地区功能优化–但以牺牲全国的优化为代价人力资源管理信息系统和企业规划职能有一定欠缺主要体现在上述部门人力投入不足预算不足和专业技能的欠缺上许多部门存在不止一条的向上汇报线明确组织结构的管理重心职能界限和责任改变汇报路线以实现职能划分优化设立地区生产经理加强营销职能在总部与地区间的联系和合作统一采购职能为一系列业务支持部门确定新的部门职能直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性信息人力资源企划整合行政部门的汇报路线主要发现建议组织/关键绩效一二三议程综述主要发现项目建议绩效考核与激励机制设计原则高层管理人员的绩效考核指标和激励机制销售系统的绩效考核指标和激励机制生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组实施计划一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系我们怎样才能创造和开发竞争优势与价值创造相关的战略目标战略• 效率• 等等关键目标和时间表关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么• 成本控制• 执行远景我们将来的发展前景是什么样的公司目标运作方向高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向高层管理人员的绩效考核指标更多地体现公司总体目标销售和生产的绩效考核指标更多的体现运作层面的目标...副总裁的绩效指标财务总监的绩效指标等等销售总经理的绩效指标厂长和班长销售公司经理/渠道经理汇源与价值创造相关的战略目标汇源的战略汇源的远景• 效率• 等等• 成本控制• 执行制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素与汇源的年度计划/预算相联系与岗位描述相联系不仅衡量最终结果而且衡量业务流程定量和定性指标相结合不仅体现个人责任而且反映共享责任可控和可测量不主张大幅变动现有的薪资体系分阶段逐步实施关键成功因素描述关键绩效考核指标是基于对公司

价值驱动因素的充分理解来制定的投资回报利润投资收益成本土地和厂房机器设备其它产量价格行销费用财务成本生产成本分销促销销售人员产品种类关键绩效考核指标市场普及率促销有效性销售人员的稳定率新产品销售额价格控制销售费用市场费用管理费用财务费用可比生产成本降低率可比采购成本降低率财务可行性分析的质量和及时性价值驱动因素增长价值汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中成长战略实现以利润为目标的核心业务的增长抓住PET/果汁业务的成长机会加强餐饮渠道的发展运营效率优化媒体组合系统化分销管理提高促销有效性提高供应链各环节的计划能力和技术能力提高供应链中的效率和成本管理组织结构加强全系统的职能部门结构优化汇源公司的发展目标对于关键绩效考核体系的影响将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤

第二阶段的重点在于步骤二、三和四总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原则

固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%业绩奖金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司发展目标相联系一二三四议程综述主要发现项目建议绩效考核与激励机制设计原则高层管理人员的绩效考核指标和激励机制销售系统的绩效考核指标和激励机制生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组实施计划目前汇源的高级管理层薪资结构由

固定月收入和年度奖金构成高级管理层薪资结构评述月度固定工资加年度奖金是汇源高级管理层普遍的薪资结构由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和贡献“除了月度固定工资外我们还有年度奖金但这部分完全由朱总确定奖金的确定原则对我们而言不是十分清楚...”月固定工资有可能在年底或年中有所提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收入年度奖金我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变

但应当与绩效考核指标建立明确的联系月度固定工资年度奖金指标1指标2指标3指标440%10%10%15%岗位1底限/目标比重40769得分指标3指标410%15%101587总分为关键岗位制定的关键绩效指标一考核项目年度预算定量指标定性指标副总裁财务一五%二0%二0%一五%副总裁行政财务总监一五%一0%一五%五%五%营销总经理财务报表制定的及时性完整性准确性财务制度制定执行检查的有效性财务可行性分析的质量收购投资项目现金流量预测的及时性和质量二五%一0%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划一0%一0%一0%年度预算制定的及时性和质量实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划总部管理费用五%一0%一0%一0%五%管理总部年度预算制定的及时性和质量一0%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划一0%一0%一0%一0%应收帐款平均余额/销售净收入额坏帐余额/年应回款额费用控制流动资产/流动负债一0%一0%一0%一0%年度预算制定的及时性和质量实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划一0%一0%一0%一0%实际市场份额/目标市场份额销售费用/销售额市场费用/销售额预测销售金额/实际销售金额-一五%一0%一0%年度销售预算的及时性和质量职能部门层的指标一0%一0%资本项目的运作质量财务制度制定执行检查的有效性财务可行性分析报告的及时性和质量公司发展建议的质量日常管理的有效性和合理性人力资源管理跨部门协调的有效性公司内部管理制度政策规定的制定的有效性重要会议重大活动的主持和管理公关活动效果市场策略制定执行评估销售政策制定执行评估公司层的指标职能部门层的指标为关键岗位制定的关键绩效指标二定性指标考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标副总裁生产一五%一五%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划一五%一五%一0%一0%生产采购预算制定的及时性和质量一0%一0%市场总监一0%一五%五%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划

实际市场份额/目标市场份额=a%品牌强度市场费用/销售额=a%一0%五%市场部的预算制定的及时性和质量一0%一0%一五%一五%销售总监三0%五%五%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划

实际市场份额/目标市场份额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-一销售费用/销售额预测月度度销售金额/实际月度销售金额-一实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-一一0%一0%五%年度销售预算制定的及时性和质量五%一0%五%五%五%五%大区经理三0%五%五%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划

销售费用/销售额坏帐余额/年应回款额实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-一新产品销售额/总销售额预测月度销售金额/实际月度销售金额-一实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-一即时完成的订单数/总订单数五%五%五%销售预算制定的及时性和质量五%五%五%五%五%一0%五%五%五%年度预算职能部门层的指标生产部门的日常管理广告与市场策划有效性市场支持力度市场研究质量例：市场容量新产品定位与推广流程控制经销商调查的及时性和质量销售政策执行监督力度销售人员管理市场秩序管理市场信息收集的及时性H和准确性促销的有效性经销商管理有效性销售公司管理生产管理办法三个指标供应管理四个指标成本控制二个指标安全记录二个指标职能部门层的指标为关键岗位制定的关键绩效指标三考核项目公司层的指标职能部门层的指标定量指标人力资源经理实际招聘人数/招聘计划人数-一实际培训人数/培训计划人数-一岗位流失率到岗三个月内人员流失人数/总人数不合格人员的人数/总人数=a%一0%一0%一五%一五%招聘计划制定的及时性和质量五%一五%国际业务经理二0%实际采购额/计划采购额出现采购质量问题的批次/总采购批次采购质量不合格数量/总采购量采购价格指数下降率及时交货次数/总订货次数实际海外销售额/海外销售计划一0%一五%一0%采购计划制定的及时性和质量一0%一0%五%五%研发总裁助理一0%一五%一0%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划实际新产品开发数量新产品试调成功率老产品试调成功率配方成本降低项数新产品销售额/总销售额一0%一0%五%研发计划预算制定的及时性和质量五%一0%五%五%五%一0%一五%一0%五%一五%战略总监一五%一五%实际销售额/销售计划实际利润额/利润计划战略规划的制定修订监督实施一五%一0%一0%一0%一五%一0%年度预算定性指标培训计划制定的及时性和质量培训的有效性绩效考核执行力度人事制度建立执行监督的有效性供应商管理的质量海外市场研究和开拓外事接待重点基础研究攻关项目完成情况技术文件的完备和质量培训的有效性年度计划的制定修订监督实施行业分析的质量关键投资决策收购项目的分析研究质量有关公司发展的建议的质量内部信息收集归总的有效性样例:一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分定性指标描述见下一页样例:定性指标描述将公司层面的绩效指标在

不同级别中分配的总体原则副总裁总裁助理总监部门经理公司层面的指标职能部门的指标三0%二0%一0%0%七0%八0%九0%一00%当销售计划完成率是该职能部门的指标时比重会超过上述限制如销售总监举例三位副总裁研发部经理销售总经理财务总监、战略总监、销售总监、市场总监和大区经理一

国际业务部经理、人力资源部经理一 二位大区经理为副总裁其它为总监级别备份绩效评分原则对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的“底限”水平对于超目标的工作业绩给予附加分数对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分考核指标底限目标实际值一二三四五七0八0八0九0八0一00一00一00一00一00A:八五B:一00C:一0五D:一三0E:七五权重%一五四0一五一0二0实际值底限目标顶限超过底限但未能达到目标将获得相应值在0-一范围内超过目标将获得加分但二是所能获得的最高分一0二每个指标的标度计算方法.ACDBE达到目标得一达不到底限得0标度七.五四0一九二00得分八六.五总分举例:输入项输出实际值:a目标:x底限:b标度计算:a-b/x-b分值计算:标度*一00*权重标度0.五一一.二五二0相同的评分方法也适用于销售和生产部门的绩效考核两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法

示例二00%一八0%一二0%七0%三0%0二00%y=A二x/一00x=二00x=0-二00二00[一五0–二00[一00–一五0[五0-一000-五0<0绩效分数奖金基本奖一的比例绩效分数奖金基本奖一的比例底限目标顶限绩效分数奖金奖金“阶梯”“直线”绩效分数底限目标顶限基本奖应当定为多少由汇源决定建议的范围是年度基本工资的二0%-五0%A是斜率当A等于一时基本奖的比例正好是x“直线”式有利于激励每一份新增的成绩

“阶梯”式不太适合作为推荐方式“阶梯”式“直线”式优点缺点减少针对绩效分数的过度争执最适合于绩效考核分数本身即为“阶梯”式的情况较好的目标实现并不必然能获得增加的奖励决定每一层台阶对应的奖励金额可能导致争议接近目标每一份成绩将获得相应的奖励通过调整直线斜率可以较为容易地调整奖励比较可能导致对每一分数点的争议尤其在存在较多定性指标的中高级管理层的考核体系中“直线式”还可以考虑不同的子选项顶限多胡萝卜少大棒直线一旦达到底限每一份努力都将对应获得奖金“公平对待”在达到目标之前获得相对较少的奖金但一旦达到目标每一份努力相对应的奖金将升高“鼓励最佳表现”在达到目标之前获得相对较多的奖金但一旦达到目标每一份努力相对应的奖金将降低“降低成本”底限目标绩效分数奖金底限目标绩效分数底限目标绩效分数奖金奖金少胡萝卜多大棒顶限顶限将由汇源来决定的一些重要问题奖金额应确定为多少基本奖应该占固定工资的多大比重在直线式和阶梯式之间偏好于哪一种在胡萝卜和大棒之间偏好于哪一种奖金应当全部以现金的方式发放吗问题相关建议由汇源决定但基本奖应不低于年度固定工资的二0%考虑到方便性直线式是更好的选择并且目前所推荐的绩效考核分数也已经采用直线式因此转化起来较为容易多胡萝卜少大棒是最好的选择因为汇源目前处于高速发展阶段不必完全是现金非现金奖励和股票期权也应当被考虑汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金现金奖励非现金奖励股票期权选项各选项设置的目标奖励短期优秀业绩并直接与考核绩效指标相联系设置非现金奖励以满足不同的需求最大化员工的利益奖励长期优秀业绩并将高级管理层的利益与股东价值创造相联系评述奖励机制的关键组成部分受员工喜爱显示出对不同需要的充分考虑可作为一种选择的方式但有一定的风险可能对汇源今后的上市造成一定障碍中国证监会有关员工股权激励的相关法规尚未公布非现金奖励被许多高级管理层所偏好“房子和车是我愿意选择的两种选择方式...”“我希望有机会参加高质量的培训项目这是我一直以来都渴望的一种奖励...”“我所偏好的奖励是现金、股票期权和培训我希望能够获得与公司发展相应的薪资和奖励”海外培训业务旅行额外的带薪假期额外/更长的休假研讨会早餐/午宴完成工作的报告会与高层管理人员共进午餐礼物活动认可的场合汽车房子家用电器保险俱乐部会员资格体育用品书籍业务书或畅销书特别的停车位年报里的照片电影票和其他娱乐赠券旅游房屋清洁送货上门的家用物品布告板张贴结果张贴照片张贴表扬信在新闻快报中刊登会议中表扬口头‘谢谢您’在公司信函中提及一些非货币奖励的实例备份股票期权概述备份授予日行权日出售日行权价格市场价格行权的一般收入资本利得不行权认股权StockOption是公司授予计划参与人这样一种权力：受益人可以在规定时期行权期内以认股权规定的价格行权价购买一定数量的公司股票行权其收益为行权价与行权日市场价之间的价差此收益由证券市场支付当然持有者也可不行权它是一种选择权采用股票期权时所要考虑的四个因素定人定价定量定时描述确定参与股票期权计划的人员确定股票期权权计划行权价格的设定原则确定每次计划授予的总量和每个参与人的数量确定一些重要的时间点全体员工根据业绩考核结果由薪酬委员会决定关键员工公司的IPO价格授予日公司股票收盘价授予日之前六0个交易日内的公司股票平均收盘价确定每次年度可授予的总额度A个人年度可获额度=A**一

授予日可行权日行权日终止日选项一 A是年度可授予的总额度

与职位相关的个人分配权重绩效考核确定个人分配调整系数

任何股票期权方案都应当遵守该国证券市场的法律法规-中国证监会是中国监管股票期权的主体机构汇源应当慎重考虑合适的时机选择股票期权

优点有股份的流通市场

有股份的市场价格需要等待证监会有关管理办法的出台一

现阶段试点一般为高科技公司监管部门意见作为新的激励工具实施可能会影响公司上市的审核-股票期权在性质上类同于内部职工股而中国证监会于一九九八年已禁止公司在上市时同时发行内部职工股一般以净资产为定价依据缺乏竞争的市场价格股份流通的问题缺乏足够的价格差激励作用不够股东通过即可不受监管部门和管理办法的制约如可在上市前实施计划会比较灵活非上市公司拟上市公司上市公司问题一 在中国证监会未公布员工认股权暂行方法之前任何上市公司都不得采用股票期权的形式作为激励手段成功实施绩效考核必须明确各层人员的

角色、职责和权限主要定位政策/监督/改进职责/权限绩效考核委员会决定绩效考核的实施计划并批准各指标的具体目标和权重检查绩效考核指标的实施并批准绩效考核系统的改进建议评估和批准奖励办法评估和批准管理改进建议总裁副总裁主管财务副总裁主管生产销售总经理人力资源总经理执行配合/支持成员人员/单位绩效考核实施小组人力资源部四-五人财务部一-二人所有部门经理人力资源部经理财务部经理建立绩效考核系统设定目标、数据收集、结果计算等根据绩效考核结果提出管理改进建议根据绩效考核结果提出奖励办法建议提供支持绩效考核评估的数据对绩效考核评估系统、结果、奖励体系和流程提出反馈意见根据绩效考核评估结果参与奖励办法的设计管理推进意见管理推进意见上报管理推进建议上报管理推进建议上报管理推进建议需要系统化的绩效考核监督流程来

执行绩效考核系统绩效考核委员会绩效考核实施小组各部门财务人力资源外部市场调查绩效考核委员会审批工作计划提出考核目标提交下年度工作计划批准目标一0一一一二一二三五六七八九一0一一一二协议/接受考核目标年度奖金方案人事变动调查结果审定人事调动和管理推进建议月信息收集年度奖金方案年度财务报告一季度财务报告管理推进建议审定管理推进意见季度考核季度简报季度考核季度简报年度考核年度总结

：基本流程考核体系修正考核体系修正考核体系维护季度财务报告季度考核季度简报

将目标下达到各部门管理推进建议审定管理推进建议审定考核体系修正考核体系修正信息收集信息收集季度财务报告管理推进意见只有某些年度最终结果需要参考季度结果的指标才需要考核四通知结果通知结果通知结果信息收集分配建议上报管理推进建议通知结果议程综述主要发现项目建议绩效考核与激励机制设计原则高层管理人员的绩效考核指标和激励机制销售系统的绩效考核指标和激励机制生产系统的绩效考核指标和激励机制组织结构重组实施计划当前各销售公司具有不同的组织结构北京上海广州大连成都一

芜湖总经理餐饮渠道经理商超渠道经理经销商外埠经理业务代表二

业务代表二

业务代表二

总经理餐饮渠道经理商超渠道经理经销商外埠经理业务代表二

业务代表二

业务代表二

总经理餐饮渠道经理商超渠道经理业务代表二

业务代表二

总经理大区经理东区餐饮公司经理东区商超公司经理西区餐饮公司经理西区商超公司经理业务经理餐饮渠道主管商超渠道主管市内经销商主管总经理外埠经销商主管一不同职位的薪资结构不同二在一些销售公司在业务代表与经理之间还有一级销售主管；区域/K/A店主管资料来源：汇源城市实地调研合肥销售公司服务所所长经销商业代A店业代关键绩效指标/销售各地的薪资结构也大不相同…

复杂程度不同上海广州以及其他一些销售公司薪资结构以固定加提成为主成都和大连已经将薪资与绩效考核挂钩销售公司总经理每月固定工资年终或半年奖渠道经理和业务代表固定或半固定基本工资一每月销售提成销售公司总经理每月固定工资年终或半年奖渠道经理和业务代表固定或半固定基本工资一每月销售提成绩效考核工资主要为定性指标如遵守公司规定工作态度等月薪结构固定基本工资一

浮动-销售提成月薪结构固定基本工资一

浮动-销售提成一在一些销售公司基本工资根据销售任务完成情况有浮动浮动-绩效奖金关键绩效指标/销售...销售提成的计算方法也不一样上海

北京东区餐饮底限：销售任务完成七0%销售目标销售提成一

一00%与回款额挂钩成都

固定的业绩奖金基数奖金基数与三项指标挂钩销量回款新客户开发在各渠道三项指标权重不同大连

一00%与回款额挂钩提成比例随回款额的上升而提高回款二>五万/月一 只应用于总经理以下级别销售队伍二以大连商超渠道为例

与回款比例挂钩基本工资随每月销售额挂钩如基本工资九00元六00元销售额四万元二万元底限：销售任务完成六0%业绩奖金基数销售提成一

底限：销售任务完成五0%销售提成一

回款比例>九0%底限：销售任务完成五0%销售提成一

关键绩效指标/销售将来新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩基本工资销售提成销售公司总经理的年终奖金与绩效挂钩将总经理以下级销售队伍的薪资与绩效挂钩年工资的一0%-二0%绩效奖金一月固定工资年终奖金与绩效挂钩一 除业绩指标以外的其他关键线效指标基本工资销售提成有多种方案将绩效奖金与工资挂钩保持当前的每月固定工资将年终资金与绩效考核挂钩在销售队伍的工资中保留销售提成加入绩效奖金一

关键绩效指标/销售投资回报利润投资收入成本价格管理费用财务费用产品成本竞争者的的价格零售价格批发价格分销促销销售队伍产品组合覆盖面经销商管理员工流动率培训新产品份额频率执行f员工质量fffff-可能的关键绩效指标销售目标完成情况门店的覆盖面新业务开发促销的有效性人员管理新产品销售价格控制窜货控制市场信息收集坏帐管理关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的关键绩效指标/销售X关键绩效指标建立的动因销售额增长回报价值管理性操作性销售与订货规划业务发展销售队伍管理渠道管理坏帐管理客户满意度渠道实地工作业绩增长市场信息收集日常工作销售公司总经理渠道经理业务代表40%20%20%15%10%5%10%30%20%10%10%10%10%10%10%30%10%10%30%销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度考评频度半年或一年按月或季度按月或季度已经计入销售提成关键绩效指标/销售渠道特定指标权重不同商超餐饮经销商不同渠道需要不同的考评指标和权重新业务发展坏帐管理人员流失率权重低权重高权重低权重高权重低权重高XXXXXXXXX渠道维护XXX陈列理货质量促销有效性价格控制促销有效性客情关系维护分销商管理窜货控制价格控制关键绩效指标/销售大店渗透率C/D店渗透率新品销售渠道渗透率C/D店渗透率新品销售短期内只应用于PET和新品试点城市销售计划完成率人员流失率月度销售预测月度订货计划培训绩效考核为关键岗位设计了新的绩效考核指标一考核项目销售业绩销售公司总经理四0%二0%业务发展人员管理定性渠道规划人员管理定量餐饮渠道经理商超渠道经理一0%一0%五%五%经销商外埠经理渠道指标回款管理坏帐比例未分配权重因为已计入销售提成A店一渗透率B店二渗透率人员流失率促销费用投入/销售增加死户率坏帐比例月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集市场和渠道管理市场信息收集培训绩效考核一五%一0%二0%一0%一0%一0%五%人员流失率月度渠道销售预测促销活动规划培训绩效考核一0%五%陈列/理货质量促销有效性坏帐比例市场信息收集价格控制二0%一0%一0%一0%人员流失率经销商流失率经销商质量月度渠道销售预测促销活动规划市场信息收集窜货控制价格控制培训绩效考核一0%一0%五%五%餐饮渠道渗透率商超渠道渗透率一五%一五%一0%一0%一五%一0%一0%一0%一0%一0%五%一0%一0%关键绩效指标/销售一 A店：五0张桌子以上饭店或四星级以上宾馆根据各地情况会有所不同二 B店：二0至五0张桌子饭店或三星级以上宾馆根据各地情况会有所不同大店渗透率C/D店渗透率新品销售经销商流失率经销商质量A店一渗透率B店二渗透率为关键岗位设计了新的绩效考核指标二客户投诉及时送货及断货市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案价格控制考核项目商超渠道业务代表二0%业务发展客户服务定性市场信息收集定量二0%渠道实地工作陈列/理货质量促销有效性回款管理坏帐比例按时上交日报、周报日常工作计划日常工作餐饮渠道业务代表经销商业务代表一五%一0%五%一0%一0%一0%客户投诉及时送货及断货市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案二0%一0%促销有效性死户率坏帐比例按时上交日报、周报日常工作计划一0%一0%五%一0%一五%一0%一0%餐饮渠道渗透率商超渠道渗透率市场信息收集归档市场信息收集准确性建立客户档案价格控制一五%按时上交日报、周报日常工作计划一0%一0%一五%一0%二0%窜货控制经销商端存货管理市场窜货及时发现和汇报二0%短期内只应用于PET和新品试点城市关键绩效指标/销售一 A店：五0张桌子以上饭店或四星级以上宾馆根据各地情况会有所不同二 B店：二0至五0张桌子饭店或三星级以上宾馆根据各地情况会有所不同详细的关键绩效指标成果举例一

销售公司总经理关键绩效指标/销售资料来源：BCG分析详细的关键绩效指标成果举例二

商超渠道经理关键绩效指标/销售资料来源：BCG分析每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系一个完整的体系一

选择标准指标选择标准:相当岗位主要岗位职责负责渠道管理职责城市情况PET推出城市新品试点城市市场和渠道的成熟度新的适合当地情况的考核体系销售经理餐饮主管商超主管市内经销商主管总经理市外经销商主管一 根据上海和大连的情况设计资料来源：BCG分析关键绩效指标/销售销售公司总经理的月工资应保持固定

而将年终奖金与绩效挂钩月固定工资年终奖金销售公司总经理的薪资结构与绩效挂钩绩效考评表关键绩效指标/销售使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分

相挂钩的两种选择方案下限目标下限目标奖金奖金关键绩效指标得分方案一：直线方案二：阶梯状目标绩效下限关键绩效指标得分一00二00关键绩效指标得分实际奖金=奖金基数x关键绩效指标得分x斜率实际奖金=奖金基数x关键绩效指标阶梯分数首选为直线支付方案不太复杂容易操作高度的综合性和可接受性上限上限关键绩效指标/销售必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额奖金基数水平方案一固定年薪的x%x%应该超过二0%才能对绩效产生影响实际支付的奖金应为固定年薪的一0%-四0%方案二首先设定奖金总额个人奖金基数=奖金总额/越过下限的员工数量“胡萝卜”与“大棒”下限目标上限下限目标上限更多的“胡萝卜”更少的“大棒”更少的“胡萝卜”更多的“大棒”实际奖金=奖金基数x斜率x关键绩效指标得分关键绩效指标/销售奖金绩效得分奖金绩效得分决定销售公司总经理奖金的未决问题一.如何将关键绩效指标得分转化为薪资“阶梯状”或“直线式”二.奖金基数是多少三.你更喜欢“胡萝卜”还是“大棒”未决问题建议考虑到便利线和当前建议的关键绩效指标评分形式直线式更适合为对绩效产生影响奖金基数应该不少于固定年薪的二0%鉴于汇源正处于快速增长的阶段更多胡萝卜更少大棒对于汇源的销售队伍是一个更好的选择关键绩效指标/销售将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项降低当前的销售提成将这部分资金做为绩效奖金如：将销售提成总额降低一0%-二0%将这部分资金做为绩效奖金基数当提升总体工资水平时加入绩效奖金在提升工资时将一部分基本工资设定为绩效奖金基数基本工资一

销售提成绩效奖金固定浮动一基本工资包括补助津贴二不包括销售公司总经理资源来源：BCG分析当前的薪资二结构今后的薪资结构固定浮动选项一二基本工资一

销售提成关键绩效指标/销售汇源需要决定采用哪个选项…可以立即实施不需要等下一轮工资提升总体工资水平保持不变节约成本销售提成降低可能会降低销售人员的积极性对当前的销售提成没有影响在工资提升时引入绩效奖金有助于提高员工积极性需要等到下一轮提升工资才能实施降低当前的销售提成将这部分资金做为绩效奖金一当提升总体工资水平时加入绩效奖金优点缺点二基本工资销售提成基本工资销售提成绩效奖金基本工资销售提成绩效奖金基本工资销售提成关键绩效指标/销售资源来源：BCG分析…以及评估的频度定期一评估并设置绩效奖金月度评估与月度工资挂钩能迅速有效地使日常工作和客户服务质量提高每月计算绩效考核分数采集数据工作量巨大定期进行绩效评估降低工作量节约成本有助于降低人员流失率便于实施不能在短期内迅速见效优点缺点短期内建议采取一期限可从季度到年度资料来源：BCG分析关键绩效指标/销售康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成康师傅统一绩效指标：客户拜访陈列订单管理客户开发单店销售量基本工资绩效奖金~四0%~六0%~三0%~七0%基本工资绩效奖金销售指标：七0%日常工作指标：三0%根据整个通路/区域的销售来设定个人季度奖金以鼓励团队精神+关键绩效指标/销售资料来源：BCG访谈薪资结构薪资结构统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系基本工资销售提成基本工资绩效奖金销量趋