管理工具 -战略绩效体系4：绩效改进

A、绩效设计五年经营规划(目标来自于战略推演，任务来自于战略解码)由企业管理中心统一编码由各中心自行编码岗位级A:公司级任务B:中心级任务C:项目级任务D:部门级任务崇位级任务任务由谁来“发起”“D”“E”发包发包项目年度目标责任书任务由谁来“执行”管理者的个人业绩=团队业绩?不，远远不止组织分解任务中高层管理者 绩效成果价值(战略层面)绩效系统优化(系统层面)组织绩效岗位价值链、业务流个人、团队、系统澄清关键价值梳理关键流程交付成果获得感交付成果☑平衡积分卡(BSC☑平衡积分卡(BSC)锁定差距锁定症结锁定差距锁定症结只有“烂”系统没有“坏”员工信息(数据、要求和反馈)资源(资源、流程和工具)结果(后果、奖励和激励)能力(天赋和潜能)动机(态度和动机)观点(1):先技控，环境因素占大头BEM”行为工程模型铭电后资旅层BEM”行为工程模型铭电后资旅层观点(2):再人控：个体因素是补充11%、8%、6%,三者合计占比为25%;与环境因素相比对“BEM”原因分析问题漏斗观点(3):先易后难，环境易个体难解到个人，干得好全拿，岗位津贴组织的照专项激励生活补助老板的决断力×财务的承受力内部公平内部公平钱发多了坏规矩(曹某说),钱发少了对不起良心(于某说)60%-75%,性价比高，小步快跑7030绝对领先75%-90%,全面碾压，非你莫属40%-60%,随大流，求稳健岗位级别岗位级别决决策层运营层执行层总裁常务副总裁最终建议358,473409,601558.143最终建议358,473409,601558.143总监副经理高级主管副经理高级主管权重法连乘法权重法连乘法自私/贪婪/及时反馈人事视角发扬人性善/抑制人性恶/激发人性潜能人事视角双因素理论/马斯洛需求理论公平理论/期望理论组织激励奖金5模块根据人社部及中国人力资源开发网2023年的调研，大部分(高达62%)做绩效管理的都不是科班出身的；并且，绩效做得越好的绩效负责人，似乎总是出身于非人力背景那到底发生了什么?最根本的是，你是否有机会获得业务视角，站在组织的高度考虑问题，并积极投身战略协同和业务实践，主动为组织的业务增长和战略达成负责，躬身入局而非置身事外(COE)的最后一公里绩效管理战略落地的核心引掌根本目的(1)评价功过是非(1)达成阶段目标目的决定了动作的高度(2)评定优良中差(2)识别经营风险(2)驱动组织进化(3)调岗调人调薪(3)构建竞争壁垒关注点以“人”为中心以“事”为中心以“业”为中心主要标志战略解码、共识共创、生态共赢可观察的管理动作“Y”理论、“Z”理论“超Y”理论+共生理论对“人性”的底层认知人天性懒惰，需严格监督与控制时间维度的视野差异关注短期业绩，强调多快好省大部分还未步入正轨，基础薄弱以行业领袖为目标，具备成熟管理基础实施难度低(事务工程)中高(专业工程)极高(系统工程)管理复杂度的递增需建立闭环机制，对流程与工具要求高需打破部门墙，重构管理逻辑，对系统要求极高人力部门(薪酬/绩效岗)主力CEO/经营团队主导全局(一把手工程)虽说传统绩效考核的管理理念和立场段位不够高级，但并不代表没有多少技术含量；优秀的绩效考核体系，依然能够闪耀着管理的智慧和专业的光辉绩效现状分析绩效原则梳理绩效现状分析绩效原则梳理管理对象分析管理工具选择紧紧盯住绩效管理中的五条线，以成果线为中心，一边是业务系统的建设和改进，用流程解放管理；一边是人的能力提升和心态改善，用当责去驱动目标辅导线—本页内容整理借鉴了#HR赋能工坊#的相关内容，管控金字塔为深研社自行补充，所有制图均为手绘(部分细节与原图有出入，大图稍后流出)一员工思维员工能力员工治理“杨三角”模型卡普兰和诺顿的“战略地图”咨询机构常用的“管控金字塔”优点优点优点优点统)和软性元素(如风格、共享价值观),强调区区区☒不足不足视对团队的影响。☑☑☑☑回 优点不足 优点不足区区区区☒区区凶这七个要素中，战略、结构、制度属于硬件要素，是企业的外在表现，后四个属于软件要素，是组织的内在特质；上半部分是“事儿”,下半部分是“人”组织的结构形式和上下级关系风格Systems杨三角模型也称为组织能力铁三角模型，是用来帮助理解和构建企业组织能力的一个框架(但在实战中，若脱离业务场景，容易陷入纯人力模块的优化，导致组织能力与业务绩效脱节)该模型认为，要打造一个具有强大组织能力的组织，需要在以下三个关键领域中取得平衡和发展，即：员工能力、员工思维、组织治理需特别注意的是，组织能力的构建必须以业务战略为导向，脱离业务的“组织优化”往往难以支撑绩效增长战略-组织-流程-绩效/人才，被称为咨询的“传统四模块”,也是各家咨询机构的主流诊断模型；该模型最大的优点在于真正让诊断结构化、图形化前期诊断什么,后期就咨询什么,让诊断结论和后续成果—对应起来，也是全面诊断和全面咨询的典型代表；对大部分企业而言，其最明显的缺点就一个“又贵又慢又看不懂”战略规划战略规划运营流程管理体系业务客户财务HR资源市场党建专业管理管理管理管理管理营销管理建设组织诊断(五星)模型全量化评估体系+个性化定性评价组织诊断(五星)模型战略成果4战略管理战略共识交付产出流程标准绩效监控权责边界战略执行战略匹配多方协同敏捷适配管控机制架构适配产品交付经营成效价值定位生态匹配发展机制543人才配置2人才配置5五星模型中(全量化评估)的量表(3-1)(绩效目标)(绩效管理)战略成果(目标达未达)战略共识(大家认不认)(能力够不够)战略执行(落地透不透)(机制有没有)1分：全面未达成，差距巨大；2分：少数达成，严重偏离；3分：基本达成，符合预期；4分：超额达成，优于行业；1分：无共识，员工迷茫；2分：高层知道，基层模糊；3分：核心层共识，全员认知；4分：全员认同，方向一致；1分：严重脱节，能力缺失；2分：部分匹配，短板明显；3分：基本匹配，支撑当前；4分：高度协同，动态适配；5分：能力壁垒，引领战略。1分：停留在纸面，无行动；2分：有计划，资源不足；3分：分解到位，跟踪一般；4分：资源精准，偏差可控；1分：无体系，拍脑袋决策；2分：有规划，无跟踪；3分：有流程，定期回顾；4分：闭环管理，工具成熟；五星模型中(全量化评估)的量表(3-2)(业绩好不好)(客户认不认)(生态稳不稳)(产品硬不硬)(模式通不通)1分：市场萎缩，份额下滑；2分：增长停滞，依赖价格战；3分：随市增长，份额稳定；4分：增速超行业，份额扩大；1分：无定位，同质化严重；2分：定位模糊，差异小；3分：定位清晰，满足刚需；4分：精准切中痛点，高忠诚；1分：无生态，孤立无援；2分：有零散合作，无粘性；3分：核心伙伴稳定，供需平衡；4分：构建生态，互利共赢；5分：主导生态，制定规则。1分：质量差，功能落后；2分：能用，体验差；3分：稳定，达行业均值；4分：性能优，有核心技术；1分：收入单一，持续亏损；2分：盈利弱，成本失控；3分：模式清晰，稳健盈利；4分：多元收入，高效盈利；(治理好不好)(边界清不清)(架构配不配)管控机制(机制全不全)(执行够不够)1分：决策混乱，监督失效；2分：决策低效，内耗严重；3分：决策科学，合规经营；4分：治理高效，平衡发展；1分：职责混乱，推诿扯皮；2分：有划分，交叉重叠多；3分：边界清晰，权麦对等；4分：科学授权，问责明确；1分：架构僵化，脱节战略；2分：层级过多，响应缓慢；3分：适配业务，平稳运行；4分：扁平化，敏捷高效；1分：无机制，人治为主；2分：有制度，执行随意；3分：体系完善，流程规范；4分：数字化管控，实时高效；5分：智能风控，防患未然。1分：无考核，凭印象；2分：考核形式化，无激励；3分：指标合理，挂钩薪酬；4分：战略导向，强激励强约束；五星模型中(全量化评估)的量表(3-3)交付产出(交付准不准)(规范有没有)(灵活够不够)(断点多不多)(效率高不高)1分：经常延期，质量低劣；2分：偶有延期，瑕疵多；3分：按时交付，质量达标；4分：提前交付，高质量；1分：无标准，依赖个人；2分：有文档，陈旧不全；3分：核心流程标准化，可执行；5分：体系化，成为运营法典。1分：僵化死板，无法调整；2分：常规可做，例外难办；3分：有弹性，支持常见变化；4分：模块化，快速配置；1分：信息孤岛，重复劳动；2分：人工衔接，效率低；3分：核心流程贯通，数据流转；4分：平台集成，自动化流转；5分：无缝衔接，全链路智能。1分：冗长繁琐，极度低效；2分：瓶颈多，周期长；3分：顺畅，达行业均值；4分：优化后高效，资源最优；团队效能(产出高不高)(人对不对)(文化融不融)(成长快不快)(干劲足不足)1分：人浮于事，效率极低；2分：分工不清，内耗大；3分：协作顺畅，效率达标；4分：高绩效团队，成果显著;5分：行业顶级战力，所向披靡。1分：核心岗不胜任，缺口大；2分：部分错位，关键能力缺失；3分：基本匹配，满足当下；4分：结构合理，储备充足；5分：顶尖配置，人岗完美匹配.1分：文化混乱，负能量盛行；2分：口号文化，认同感低；3分：价值观清晰，氛围良好；4分：文化入心，凝聚人心；5分：文化即竞争力，吸引天下英才。2分：培训零散，晋升不公；3分：体系完整，通道清晰；4分：个性化培养，内部晋升为主；5分：学习型组织，人才辈出。1分：消极怠工，流失率极高；2分：满意度低，混日子；3分：基本满意，完成本职；4分：积极主动，乐于奉献；以地浆蹈所战略)(动作有没有)1)战略管理的标准动作(PDCA)是否执行?3)既定战略目标，是否被有效分解为具体任务?(内容好不好)1)战略规划的技术路线是否科学、合理、有效?(大家认不认)1)律师团队资质·地三8143髓43212)公众开象的声，是语横认力星营得雪的五星诊断的“五星级”评价标准当前市面上高大上的解码工具鱼龙混杂，说起来当前市面上高大上的解码工具鱼龙混杂，说起来各个神乎其神，其本质无一例外的都是“翻烧饼”,无数个“文字数字·文字数字”的大循环，一直翻到你认为“够用”为止组织层圾标(教字)事(文字)标(数字)事(文字)标(数字全集团使命(组织定位)景(终极目标)发展主题五年目标关键战役商业结果职能部职能定位管理价值保障措施管理效能由此以上为战略解码的内容和成果；由此以下，为战略解码的工具和逻辑全集团G业务线各岗位G咨询成果不落地，很大一部分原因是顾问考虑问题“太理性”,理性而单纯(单一且盲目地进行客观分析);协作部门的认知和需求，现有团队的能力边界，都是更感性的落地基础(知识和技能)SaaS机构营销工作的全流程价值链新客户以“小”带“大”(小合作带大单子)以“小”带“大”(小合作带大单子)(公域曝光引流至私域池)Brand品牌管理Acquisition客户获取Activation客户激活Revenue收入变现割线割线割线割线市场品牌中心(大头)客户开发中心(短身)事情没做好，就会变成头大的事略和市场思考力)事情没做好，就会变成头大的事略和市场思考力)(客户生命周期)老客户以“用”带“增”以“用”带“增”(老客户带新潜客)RR(服务、续费与增购)Referral推荐传播线CR6-效果(续签)CR7-增购客户成功中心(长尾)客户开发中心长尾的事情没做好，就会变成烂尾的事(足够长久的客户经营)分享内容均为原创，如需引用注明出处--分享内容均为原创，如需引用注明出处从宏观到微观，产业链、价值链和业务流，都属于广义上价值链的范畴；产业链=∑(价值链),价值链=∑(业务流)产业链是价值链在上下游产业层面间的横向拓展、纵向延伸与跨主体整合；业务流是组织内部在价值链之上更加具象的实操层面的业务和管理流程成本控制竣工结算价值链分包采购价值链分包采购目标成本目标成本品牌建设与营销客户管理与销售售后服务与增值系统实施品牌建设与营销客户管理与销售售后服务与增值系统实施与上线需求分析与产品研