多工序施工冲突风险管控

多工序施工冲突风险管控我在工程现场干了快十五年，从基层施工员做到生产经理，见过太多项目本来各方面条件都不错，就是因为多工序交叉作业冲突没管控好，最后安全出事儿、质量返工、工期拖期，好好的项目赚不到钱甚至赔钱。所以我一直觉得，多工序施工冲突风险管控，不是什么虚的管理口号，是真真正正关系到项目生死、关系到所有参建人员饭碗的实在事儿，只要干现场就绕不开，必须把它做细做实。1多工序施工冲突的产生背景与常见类型想要做好冲突风险管控，首先得搞清楚冲突到底从哪来，常见的冲突都有哪些类型，才能对症下药。1.1多工序施工冲突的产生背景最近这些年，多工序施工冲突越来越常见，其实是行业发展的必然结果。一方面，现在业主对工期要求越来越短，以前一个十万方的商业综合体，一般要三年才能交付，现在很多业主要求两年甚至一年半就得完工，不可能等上一道工序完全结束再让下一道工序进场，只能采用分层分段流水交叉作业，同一个施工面里同时有三五家队伍干活已经是常态。另一方面，现在建筑的功能越来越复杂，光是主体结构完工后，就要做给排水、强电、弱电、消防、暖通、智能化、幕墙、精装等十几道工序，每一道都不能少，这么多工序挤在同一个项目里，自然很容易碰到一起。1.2多工序施工冲突的常见类型这么多年我见过的冲突五花八门，总结下来主要可以分成四类：1.2.1空间资源冲突这是现场最常见的冲突，说白了就是大家都要抢同一块作业空间。比如主楼核心筒的管井，本来空间就非常小，土建队伍要做内壁抹灰，水电队伍要穿主线，消防队伍要装干管，三家都想早点干完早点退场，谁都不愿意让位置，最后堵在管井里谁都干不成。再比如外墙施工，土建要补外墙错台，幕墙队伍要安装龙骨，一共只有六台吊篮，两边都赶工，一天能找项目部协调八回，根本没法安生干活。还有现场的加工场地、材料堆场，经常出现钢筋加工队占了模板队的位置，预制构件堆占了砌体材料的进场通道，各种乱挤乱占的情况比比皆是。1.2.2时间逻辑冲突这类冲突主要是违背了施工工序的固有逻辑，大多是为了抢工期盲目赶工导致的。比如有些项目为了赶预售节点，主体刚建到一半，装修队伍就提前进场干下层的室内装修，结果主体结构的沉降还没稳定，交付不到一年墙面、地面就裂得到处都是，只能全部铲掉重新做，返工成本翻了好几倍。再比如防水施工，基层没干透就匆忙铺防水卷材，最后卷材起鼓脱落，防水失效，只能砸掉砖重新做防水，留下一堆麻烦。还有更离谱的，有些项目管线预埋没做就浇了混凝土，最后只能在结构上开槽打洞，破坏了结构强度，留下永久的安全隐患。1.2.3资源供给冲突这类冲突是大家共享的生产资源不够用，分配不均导致的。最常见的就是塔吊、施工电梯这些大型机械，同一时间段好几家队伍都要运材料，钢筋队要运钢筋，幕墙队要运龙骨，装修队要运板材，都抢着用，排队等几个小时都是常事，耽误了所有人的工期。还有现场的临时水电，夏天用电高峰的时候，同时开十几个焊机、几个水泵，变压器直接过载跳闸，整个现场停电好几个小时，所有人都停下来等着。就算是人力资源，赶工的时候好技术工人抢手，不同队伍互相挖人，也会导致原有工序人手不够，拖慢进度引发冲突。1.2.4技术标准冲突不同工序所属的专业不同，执行的技术标准不一样，也很容易引发冲突。比如土建队伍做结构墙面，按照土建施工规范，平整度偏差允许1厘米，这个标准对土建来说是合格的，但是后续精装队伍做石材干挂或者背景墙，要求平整度偏差不能超过3毫米，这下就出问题了：精装说土建干的活不合格，必须剔凿返工，土建说我是按规范干的，凭什么让我返工，两边能扯半个月都扯不清，工期就耽误在这儿了。还有管井里的管线，消防按自己的规范走管，通风按自己的规范走管，最后加起来尺寸超了管井，只能拆了重新改，两边都不愿意承担改的费用，又是一堆矛盾。清楚了多工序施工冲突的由来和常见类型，我们就能更清晰地认识到，这类冲突绝不是现场队伍之间的小矛盾，它会引发一系列影响项目全局的风险，给参建各方带来难以挽回的损失。2多工序施工冲突引发的核心风险2.1安全风险这是所有风险里最致命的，我刚参加工作那年就亲眼见过因为交叉作业协调不到位出的安全事故，直到现在想起来都难受。那年项目赶工期，拆模板的队伍在三层拆模板，管线安装的队伍提前进二层作业，协调的时候忘了说清楚，也没做任何安全隔离，结果一块一米见方的模板掉下去，正好砸在下面一个工人身上，虽然最后抢救过来保住了命，但是落下了终身残疾，项目赔了一大笔钱，还停工整顿了一个多月，所有管理人员都受了处罚。从那以后我就知道，多工序冲突管控首先要守安全底线，交叉作业没协调好，就是拿工人的命开玩笑，这个错犯不起。2.2质量风险冲突得不到及时解决，很容易留下永久性的质量隐患。比如管线打架之后，为了把所有管线装进去，很多队伍会私自缩小通风管的尺寸、改弯给排水管的坡度，最后验收的时候通风量不够、排水堵，根本通不过验收，只能拆了吊顶重新改，几十万的成本就打了水漂。再比如防水没干就做保护层，交付之后业主天天投诉漏水，开发商找维修队修了好几年都修不好，整个开发企业的口碑都受影响，损失根本没法用钱算。2.3进度与成本风险冲突一旦爆发，不管是停工协调还是返工整改，都要额外花时间和钱。前几年我干一个商业综合体项目，就是因为开工前没做管线综合，各专业各干各的，最后所有管线都装到管井里才发现，消防管和弱电桥架挤在一起根本装不下，只能拆了重新改位置，前后耽误了十二天工期，业主按合同罚了我们二十五万，改管线买材料、加人工又花了七十多万，小一百万就没了，本来这个项目能赚不少钱，这下利润直接去掉一大半，所有人大半年都白干。2.4队伍协同风险各个分包队伍都是单独结算，都想多抢工作面多完成工程量多拿钱，冲突发生之后很容易互相推诿，谁都不愿意让步，有时候甚至会发生集体停工、肢体冲突，项目部天天要去当消防员调解矛盾，根本没时间推进别的工作，整个项目的管理节奏都乱了，久而久之小冲突变成大问题，越来越难收拾，最后整个项目都陷入停滞。既然多工序施工冲突的风险这么突出，那么我们该如何搭建一套行之有效的管控体系，从根源上降低冲突发生的概率，就算出现冲突也能快速化解呢？结合我这些年踩过坑、攒下来的经验，我认为管控工作一定要走在冲突前面，从事前、事中、事后三个层面形成闭环管理，不能出了事儿才救火。3多工序施工冲突风险的分层闭环管控措施3.1事前预控：从源头减少冲突产生事前预控是成本最低、效果最好的管控方式，我常跟年轻施工员说，事前多花一天功夫，胜过事后花一个月返工，就是这个道理。3.1.1做好图纸深化与全工序前置策划现在我们项目开工进场，第一件事不是放线开槽，而是做全专业图纸深化和BIM管线综合，把所有专业的图纸都导入模型里，提前把所有管线、构件的位置都排好，哪里打架一眼就能看到，提前在图纸上改好，绝对不会留到现场去发现。之后再做整个项目的工序排布计划，把每一个工序的进场时间、作业区域、退场时间都排得清清楚楚，甚至哪一天哪个时段哪个队伍用塔吊都标得明明白白，所有分包负责人都签字确认，大家都按这个计划来，谁违规谁受罚，从计划层面就把大部分冲突提前化解了。3.1.2提前分配资源做好全员交底现场的加工场地、材料堆场、大型机械、临时水电接口，我们开工前就提前划分好，分给各个对应队伍，谁用哪一块、什么时候用，都写进分包协议里，提前说清楚违规占用直接罚款，把丑话说在前面。队伍进场的时候，我们一定会组织所有分包负责人做专项交底，讲清楚项目的交叉作业规则、冲突协调的流程，什么能做什么不能做，安全防护要求是什么，让所有人都清清楚楚，避免后面稀里糊涂出问题。3.1.3给计划预留足够缓冲空间很多年轻管理者排工期，喜欢把每一天都排得满满当当，一点余量都不留，觉得这样才是高效，其实只要有一个工序拖一天，整个进度链条全乱，到处都是冲突。所以我们现在排总计划，都会预留10%到15%的缓冲时间，比如一百天的总工期，我们就排一百一十五天，给可能出现的天气影响、材料延误留好调整空间，就算某一道工序慢了，也不会一下子影响到所有后续工序，不会引发全面的冲突。3.2事中管控：动态协调快速处置就算策划做得再细，现场也总会有预料不到的情况，所以过程中的动态管控非常关键，不能做甩手掌柜等着出问题。3.2.1建立日常巡场和每日协调机制我们项目现在固定安排一个专职的协调员，天天泡在现场，各个作业面转，发现哪里有冲突的苗头，马上就协调解决，绝对不等着双方吵到项目部来才管。然后每天下午下班前，我们都会开十五分钟的协调短会，各个工序的负责人都必须参加，把当天遇到的问题摆出来，当场定解决方案，定好责任人和完成时间，第二天就落实。比如今天钢筋队占了模板队的加工场，当场就定下来钢筋队今天晚上加班干完，明天早上八点前必须挪走，耽误了就罚钢筋队的款，当场说清楚，绝不拖到第二天。3.2.2对冲突进行分级管控不是所有冲突都要项目经理出面解决，我们现在把冲突分成三级，对应不同的解决层级：小冲突比如两个队伍抢堆场、抢机械使用时间，现场协调员或者责任施工员就能解决，当场拍板落实；中等冲突比如涉及到小范围图纸变更、少量成本增加，由生产经理和技术负责人牵头解决，定好方案之后马上落实；大冲突比如影响总工期、涉及到甲方分包和总包的利益纠纷，再由项目经理出面协调甲方、监理一起解决，这样分级之后，管理效率高很多，也不会什么事儿都堆在上面，耽误问题解决。3.2.3严格落实交叉作业安全防护只要是同一区域或者同一垂直方向不同工序同时作业，必须提前做好硬隔离或者安全防护，上方作业下方必须拉双层安全网，设好警戒区，不准无关人员进入，动火作业的时候，下方必须清走易燃材料，安排专人看火，这个是我们项目的死规矩，不管工期多紧，只要没做防护，绝对不准开工。毕竟安全是底线，出了安全事故，什么进度、成本都白搭，这个亏我们吃过，所以绝对不会再犯。3.3事后复盘：总结经验避免重复踩坑管控不是一劳永逸的，每一次冲突解决完，都要总结经验，才能越做越好。3.3.1做好冲突原因复盘每一次解决完一个冲突，我们都会组织相关的管理人员开个短会，分析这次冲突到底是哪里出了问题：是前期策划漏了这个点，还是队伍不遵守规则，还是图纸本身就有设计错误，把原因找出来，整理成案例，整个项目的管理人员都学习，避免同一个地方摔两次跟头。3.3.2更新企业管控经验库我们公司现在会把各个项目遇到的冲突都整理出来，按不同的项目类型分类，比如住宅项目常见的外墙工序冲突、精装与水电交叉冲突，商业项目常见的管井管线冲突、地下车库多工序交叉冲突，都整理好，标注好容易出问题的点和解决方法，新项目开工的时候直接拿出来做策划，提前就能把这些常见的冲突点避开，少走很多弯路，省了很多麻烦。结语总的来说，多工序施工冲突风险管控，考验的不只是项目管理的技术能力，更是管理人员的责任心和协调能力。现在工程