《项目管理规范》课件

《项目管理规范》项目售中售后工作实施细则项目职责划分掌握要求：熟悉详细内容：市公司网络部集客支撑中心负责全市项目售中、售后体系的建设，负责项目售中售后相关物资、支撑IT系统、投资类及成本维护类项目和合作伙伴的管理。县区分公司网络部集客支撑中心负责承接市公司对口部门工作任务的落地，负责本县整体项目的实施交付、验收及配合决算审计工作，负责项目的相关售后工作。售前部门指负责集客售前工作的部门，包括：集团客户部、数字化解决方案中心等，负责客情关系维系、解决方案制定、项目投标、项目开展模式指导等。项目实施原则掌握要求：熟悉详细内容：以客户满意为目标，为客户提供规范化、差异化的支撑服务；以“一点支撑、快速响应”为户要求，开展项目售中、售后支撑服务工作；严格遵守《合同法》、《互联网信息服务管理办法》、《网络安全法》等项目实施和交付及售后的相关法律法规规定；严格遵守公司《项目管理办法》、《集团客户项目业务合作伙伴管理办法》等公司内相关管理制度、流程；严格遵守项目涉及的国家及行业内相关标准、规范；严格按客户合同交付条款要约标准完成项目交付；实施精细化管理，加强对项目业务售中、售后支撑工作管理和考核。项目按实施主体分类掌握要求：熟悉详细内容：省级项目指由“”为主体中标的项目，包含客户单位在单一地市范围内实施的和由总公司牵头覆盖全省各州、市的项目。市级项目指由“市级分公司”为主体中标的项目，包含客户单位在单一地市范围内实施的和由市公司牵头覆盖全市各县区的项目。项目分类掌握要求：熟悉详细内容：中小型项目指与业主单位签订的项目合同总金额小于100万的项目。中型项目指与业主单位签订的项目合同总金额大于等于100万，小于300万元的项目。大型项目指与业主单位签订的项目合同总金额大于等于300万，小于1000万的项目。超大型项目指与业主单位签订的项目合同总金额大于等于1000万的项目。项目售中工作范围掌握要求：应用详细内容：项目售中阶段是根据项目既定的范围、质量、时间、成本等关键要点，完成项目建设、维护等内容的交付过程，交付内容大致可分为建设、维保两大类。项目售中阶段包含项目启动、项目规划、项目实施、项目收尾四个阶段的内容。项目启动工作内容掌握要求：应用详细内容：项目启动环节是指项目中标后，由售前部门与支撑部门对项目的实施目的、目标、交付要求、计划开展模式及其他相关的项目资料进行梳理，并将项目主体职责移交至网络部集客支撑中心进行实施交付的过程。项目启动环节自项目中标后开始，至交接完成并输出项目交底资料表（仅大型、特大型项目须输出）后结束，包含项目及资料交接、干系人识别、项目交底三个步骤。项目规划工作内容掌握要求：应用详细内容：项目规划环节是为明确项目实施的范围、时间、质量、成本，为实现项目目标实现制定可执行实施方案的过程。项目规划环节自项目交底后开始，至项目开工后结束，包含实施方案制订、项目团队组建、项目开工等三个步骤。由承接责任人牵头，售前人员协助，根据项目交付目标对实施内容、交付时间、需求资源、安全要求等进行交付工作包分解。交付工作包应包含明确且较单一的实施内容、任务交付时间、支撑资源（采购合同、云网资源等）及实施负责人。实施负责人服从承接责任人的统一管理，负责对应交付工作包的售中、售后实施方案的制订。项目实施工作内容掌握要求：应用详细内容：项目实施环节是为实现项目目标达成，根据项目实施方案开展项目实施交付工作的过程。项目实施环节自项目开工会后开始，至项目所有交付内容完成交付后结束，包含任务管理、安全管理、人员（团队）管理3个步骤及立项管理、采购管理、合同管理、变更管理4个配套流程。项目实施环节较为复杂，各个项目不一定相同，因此本环节的四项管理内容是相对独立、并行的。项目变更需求确认掌握要求：熟悉详细内容：由客户提出项目变更需求的，须由售前部门认可并以正式的方式（OA系统或项目管理系统）提交变更申请；由于项目实施困难引起项目变更的，由项目经理明确变更需求，并形成《变更情况说明》（根据项目要求，产生变更动作时，所有项目均必须输出）。项目变更方案评审掌握要求：应用详细内容：需求确认后由项目经理发起，相关交付经理主导完成变更方案设计及对项目成本、工期的影响预估（根据项目要求，产生变更动作时，所有项目均必须输出），以便公司进行审核。由项目经理组织变更评审小组（含项目实施人员、售前支撑人员）对变更需求进行详细分析，详细描述变更产生的背景、详细变更内容、解决的问题和相关风险等，并向主管经理及售前部门经理提交《变更方案设计》。根据公司相关决策要求对项目变更引起的对项目成本、工期的影响进行评审、决策（根据项目要求，产生变更动作时，所有项目均必须输出），并输出《变更方案评审结果》。（）补充变更决策结果执行项目收尾实施内容掌握要求：熟悉详细内容：项目收尾是项目相关方和客户对项目最终交付成果进行验收，正式结束项目的过程。项目收尾的环节自项目实施完工后开始，至组织完成验收工作，形成验收报告结束，包含项目自检、项目验收、资料归档、项目后评估等四个步骤。项目售后实施内容掌握要求：熟悉详细内容：售后维护是根据项目服务范围的特点，向客户提供及时现场故障响应服务，并且为用户量身定制专项服务方案，以保障客户业务的正常运行，并持续挖掘机会点，引导客户需求，培育新的商机的过程。售后维护所有设备维保服务内容和级别需参照原厂维保服务标准及要求执行。售后维护自项目验收通过后开始，至国家相关法律法规及售后服务承诺条款完成履行后结束。售后阶段包含运行分析、故障投诉处理和日常维护三部分内容。日常维护工作内容掌握要求：熟悉详细内容：日常维护主要是依照合同约定，定期对服务范围内的客户设备、线路等产品进行预防性巡检维护，是确保提供的产品正常健康运行的重要预防措施。通过该服务及时检查、发现故障隐患，更换与排除故障部件，尽量减少客户网络故障时间，保持业务持续性运行。主要包括日常安全作业计划、巡检方案制定、巡检方案审核、执行作业计划。项目日常拜访要求掌握要求：应用详细内容：在项目执行交付及售后维护过程中，需定期（售中项目每周一次、售后项目每季度一次，如遇法定节假日顺延）进行现场管理，拜访客户，要求在项目系统中需上传带水印项目现场照片、提交项目拜访记录，定期向客户单位汇报项目执行情况及维护情况。已启动未验收的项目须每周与客户进行一次现场沟通（法定节假日除外，可指派区县分公司网络口自有集客支撑人员现场服务）。节假日报备。各分公司应按照总公司规定模板于每月20日前明确下月的法定节假日放假计划并以邮件形式向总公司报备。现场拜访须有现场水印（须有标题、时间、地址、经纬度等信息）照片上传IT系统。同一单位有多个项目的可合并拜访。售中项目（以系统取数为准）每周一次、售后项目（以系统取数为准）每季度一次。现场管理若项目中涉及硬件安装、走线及其他安装内容的，需上传现场照片（须有时间、地址、经纬度等信息）。项目业务管理办法售前阶段-项目解决方案支撑掌握要求：熟悉详细内容：项目解决方案支撑采用省市协同的两级支撑模式。总公司集团客户部解决方案室负责省级重要客户（行业BU）项目的支撑，以及全省大型、重点、跨区域项目的支撑；分公司集团客户部负责州市、区县公司项目的支撑。售中阶段-前向合同管理掌握要求：应用详细内容：结合业务实际情况，由集团客户部会同财务等相关部门对合同内容涉及的收入项目、拆分规则、计收方式及时点、税率等信息进行解析，明确收入列支、发票开具等相关内容。合同签订后制定项目计划，项目计划需包含预算、进度计划等。预算应包含回款计划、项目中所有直接成本等。在签订与客户的前向合同前要进行相应的风险管控。前向合同风险管理掌握要求：应用详细内容：进行资信调查。对项目的真实性和发包人的注册情况、项目资金来源以及到位情况、既往经营业绩、履约能力以及社会信誉等情况调查。特别是对发包方的净资产、负债率和资信能力进行考察。合理设置付款条件。将付款进度与施工进度合理挂钩，明确各阶段性付款的时间节点。合理制定验收条款。需拟定约束发包方配合验收的条款，防范因不能及时组织验收，导致工期延长和付款延迟。细化违约责任。根据违约行为类型，分别量化违约责任，并拟定合同非正常终止的善后处理条款，应当包括：已经完成工作量结算、已经建成部分处理、已投入设备和其他资源的处理、因合同终止增加的费用承担、是否追究违约责任等。明确信息安全责任主体。对于合同中投资部分要严格执行信息安全三同步；对于非投资部分要求在合同中明确信息安全责任主体，如责任主体为我司的，须做好信息安全三同步。做好工程进度报表，保留相关施工、采购记录，并落实合同履行过程中的资料搜集、保存。在合同出现争议等情况时，可作为要求业主付款的凭据。合同中应约定专门欠费条款，明确欠费情况下客户的违约责任，切实保障我公司利益。在签订合同时注重回款条约，加强回款条件的约定，必要时需客户方支付合同预付款，以控制欠费风险。售中阶段-后向合同管理掌握要求：应用详细内容：后向合同付款条款应与前向合同合理衔接。原则上后向合同付款进度应当适当晚于前向合同付款进度，后向合同各阶段的付款金额应当低于前向合同对应的付款金额。控制付款进度。在主合同中直接约定，或通过补充协议约定，或由供应商单独出具承诺函，承诺在我公司未收到业主款项之前，供应商不要求支付相应款项。该承诺函需作为合同重要组成附件，与原合同一并管理保存。合理制订善后处理条款。后向合同善后处理条款需与前向合同保持一致。善后处理条款应当包括已经完成工作量结算、因合同终止增加的费用承担等条款，并按照前向合同善后条款的约定，对已经建成部分处理、已投入设备和其他资源的处理、是否追究违约责任等进行约定。售中阶段-项目采购管理掌握要求：应用详细内容：项目需要进行采购的应严格遵守国家法律法规和公司采购管理办法，“三重一大”决策制度等规章实施。售后阶段-项目后评价管理掌握要求：应用详细内容：项目后评估是指在项目签订以后，对项目立项、决策、实施直到投产运营全过程的项目活动进行总体评估，对项目取得的财务效益价值、项目过程管控、项目风险进行综合评估，评估维度包括实际项目投入、项目过程管理、项目收益收入、项目资金回收情况、业务风险防控等关键信息。售后阶段-项目维护管理掌握要求：应用详细内容：项目售后维护由网络部集客支撑中心负责，保障项目维护质量。项目维护团队应制定项目的运维工作计划，落实运维服务规范，定期开展项目的售后服务质量评估，确保满足项目合同服务约定。廉洁风险管控掌握要求：应用详细内容：项目实施各环节，应根据公司最新项目管理办法，结合公司嵌入式廉洁风险防控的体系，重点针对项目的分层分级审批决策、合作伙伴管理、收入真实性与合理性等关键要素开展业务风险自查，及时发现各类风险隐患，杜绝项目越权审批、合作伙伴选型违规、收入虚增或入账不规范等现象，保障项目业务健康可持续发展。项目相关方管理掌握要求：掌握详细内容：集团客户部及集客支撑中心应加强合作伙伴管理，减少因施工质量或工期不及时引起的欠费情况。对于合作单位维护等原因造成的损失要及时从合作款项中扣回。对客户单位的需求变更要及时响应，确保工期能如期完成，款项及时收回。建立合作单位黑名单制度，对于因施工质量、产品质量引起欠费两次的供应商，取消其参与全省项目的合作资格。项目实施过程中，应根据项目验收环节及验收情况，制定业务收款计划，及时启动收款流程，加强项目欠费管理。对达到应收款条件的应收账款应及时到财务开具发票并上门收款，定期对项目欠费情况统计及稽核。对有欠费记录的客户，原则上不得进行新项目的合作，或暂停其他在建项目的合作。对确认无法收回的项目欠费，立项单位需进行相关书面报告说明及确认。对于欠费项目，应按规范及时催缴，欠费催缴不力的，按照相关欠费管理办法规定对责任人予以追责。安全生产管理掌握要求：掌握详细内容：项目实施中应加强安全生产管理，项目实施应严格遵守国家有关安全生产的法律法规，切实履行合同中的有关安全要求，定期组织对施工现场的安全生产检查，及时处理发现的各种安全隐患。加强信息安全管理，切实遵守信息安全管理相关制度要求，保守客户技术及商业秘密，防范信息安全事故发生。甄选的方式掌握要求：掌握详细内容：甄选方式分为竞争性甄选和定向甄选两类。竞争性甄选是指不符合定向甄选场景要求，且具有两家或两家以上合作伙伴满足项目需求时，应使用竞争性甄选方式，以从中甄选出最优合作伙伴。其中定向甄选是指根据客户方要求或项目情况，仅有唯一合作伙伴满足项目需求的，可使用定向甄选方式。甄选需求确认掌握要求：掌握详细内容：各单位发起项目合作伙伴甄选需求时，需提甄选需求单（OA工作联系函）至采购部门，描述甄选需求，并附以下内容：《合作伙伴甄选申请表》、甄选评审方案、技术（服务）规范书、合同主要条款。甄选文件制作掌握要求：应用详细内容：由采购部门负责牵头制作，项目对应的客户经理、解决方案经理/行业经理、实施交付经理配合。甄选文件包括：甄选邀请书、评审方案、技术（服务）规范书、合同主要条款、应答文件格式、应答人须知等。甄选文件制作完成后，应由项目对应的客户经理、解决方案经理/行业经理、实施交付经理确认。竞争性甄选评审实施工作流程掌握要求：掌握详细内容：发布甄选邀请、成立甄选评审小组、现场应答与评审。发布甄选邀请，完成甄选文件制作和确定甄选评审时间后，向合作伙伴发出邀请。竞争性甄选应以发布公告或邀请方式，同时向该行业/专业内所有合作伙伴发出甄选邀请。发布甄选公告或邀请环节时，向合作伙伴库内相应场景的合作伙伴发布公告或邀请。其中，竞争性甄选方式的合作伙伴应答时间原则上不少于3个自然日。成立甄选评审小组，总公司甄选评审小组原则上应包含，1名二级经理，由集团客户部、重要客户中心或网络部集客支撑中心派遣，如二级经理不能到场，可授权他人参加评审，并有相应的授权书。3名项目经办人，项目对应的客户经理、解决方案经理、实施交付经理。1名随机抽取人员：在集团客户部、重要客户中心、网络部集客支撑中心三个部门中随机抽取。其他评审人员：根据项目的实际情况，可酌情增加其他评审人员，并在甄选评审方案中明确，但必须保证评审小组人数为单数。分公司甄选评审小组原则上应包含，1名三级经理：由集团客户部或网络部派遣。如三级经理不能到场，可授权他人参加评审，并有相应的授权书。3名项目经办人，包括项目对应的客户经理、行业经理、实施交付经理。1名随机抽取人员，在集团客户部、网络部两个部门中随机抽取。其他评审人员：根据项目的实际情况，可酌情增加其他评审人员，并在甄选评审方案中明确，但必须保证评审小组人数为单数。应答与评审，在甄选邀请规定的截止时间停止接收应答文件，组织甄选评审小组成员启动评审。甄选评审结束后，根据评审过程及评审结果建议，出具书面评审报告，最终推荐候选合作伙伴应当不超过3个并标明顺序，由甄选评审小组成员签字确认。定向甄选谈判实施工作流程掌握要求：掌握详细内容：定向甄选谈判实施工作流程为：发布甄选邀请、成立甄选谈判小组、现场应答与谈判。具体为发布甄选邀请、成立甄选谈判小组、现场应答与谈判。发布甄选邀请，完成甄选文件制作和确定甄选谈判时间后，向定向甄选合作伙伴发出甄选邀请。成立甄选谈判小组，总公司甄选谈判小组原则上应包含，1名二级经理，由集团客户部、重要客户中心或网络部集客支撑中心派遣，如二级经理不能到场，可授权他人参加评审，并有相应的授权书。3名项目经办人，包括项目对应的客户经理、解决方案经理、实施交付经理。其他评审人员：根据项目的实际情况，可酌情增加其他评审人员，并在甄选评审方案中明确，但必须保证评审小组人数为单数。分公司甄选谈判小组原则上应包含，1名三级经理：由集团客户部或网络部派遣。如三级经理不能到场，可授权他人参加评审，并有相应的授权书。3名项目经办人，包括项目对应的客户经理、行业经理、实施交付经理。其他评审人员根据项目的实际情况，可酌情增加其他评审人员，并在甄选评审方案中明确，但必须保证评审小组人数为单数。应答与谈判，在甄选邀请规定的谈判时间，组织甄选谈判小组成员启动谈判。甄选谈判结束后，根据谈判过程及谈判结果，拟定书面谈判报告，并由甄选谈判小组成员签字确认。（16）甄选应答合作伙伴不足两家的情况处理掌握要求：掌握详细内容：如因项目特殊、技术复杂等原因，竞争性甄选在甄选文件规定的截止时间内，如递交甄选应答文件的合作伙伴不足两家，根据如下原则处理。第一次甄选邀请应答合作伙伴不足。无合作伙伴应答时，应该发起第二次甄选邀请。应答合作伙伴仅有一家时，如该项目收益评估结果满足项目管理办法标准，以及公司相关管理要求的，可与该应答合作伙伴进行现场谈判，如该项目收益评估结果不满足项目管理办法标准，或公司相关管理要求的，则需发起第二次甄选邀请。第二次甄选邀请应答合作伙伴仍不足。应答合作伙伴仍只有一家时，可与该应答合作伙伴进行现场谈判。如谈判后该项目收益评估结果满足项目管理办法标准，以及公司相关管理要求的，得出甄选结果。如谈判后该项目收益评估结果不满足项目管理办法标准，或公司相关管理要求的，则无甄选结果。项目中标或签单后按照公司现有采购管理要求进行采购。若第二次甄选邀请仍无合作伙伴应答，则无甄选结果。项目中标或签单后按照公司现有采购管理要求进行采购。（17）甄选结果决策掌握要求：应用详细内容：据评审报告的相关内容制定甄选结果决策材料，并根据项目预估投入金额，按照相应层级进行决策。总公司决策层级：项目金额预估在30万元（不含）以下的，由总公司跨部门二级经理集体会议决策；项目金额预估在30万元（含）-500万元（不含）的，由分管领导办公会决策；项目金额预估在500万元（含）以上的，由总经理办公会决策。分公司决策层级，按照本单位管理制度执行。甄选结果确认，原则上由排名第一的候选合作伙伴为项目中标或签单后的主选合作伙伴，排名第二、第三的合作伙伴依次为备选。（18）甄选结果通知掌握要求：应用详细内容：甄选结果确认后，应将甄选结果通知所有参加应答的合作伙伴，并由主选合作伙伴配合开展项目应标与售中、售后支撑工作。根据项目情况，备选合作伙伴可同时配合参与售中、售后支撑工作。竞争性甄选若主选合作伙伴弃选，或未及时参与对外应标、项目洽谈等应配合工作时，则由第二备选合作伙伴为主选合作伙伴，履行项目应标、洽谈等职责。以此类推，若所有备选合作伙伴均无法执行，则该甄选流程结束。根据项目情况，需求部门可重新发起甄选需求。定向甄选若合作伙伴弃选，或未及时参与对外应标时，则该甄选流程结束。根据项目情况，需求部门可重新发起甄选需求。（19）合同价款确认及合同签订掌握要求：掌握详细内容：与合作伙伴谈判确认合同价款及合同关键性条款后，由实施交付经理提起公司呈批件，根据金额按照相应层级进行审批。总公司审批层级为合同金额500万元（不含）由公司分管领导审批，合同金额500万元（含）以上由公司总经理审批。分公司审批层级按照本单位管理制度执行。呈批审核通过后，由实施交付经理起草合同，发起合同审批并与合作伙伴签订项目合作合同。如甄选流程已完成合同价款确认环节，但因合作伙伴放弃或其他特殊原因不继续执行甄选流程，需按原甄选结果决策层级进行废除甄选结果的决策。后续该项目的合作伙伴选取可根据项目实际情况选择实施相关采购流程或甄选流程。（20）甄选资料保存掌握要求：熟悉详细内容：项目合作伙伴甄选需进行全流程监控，并根据管理办法及实施细则，按流程逐级核实确认后才可实施。采购部门应将甄选过程中的所有资料文档交由档案管理员存档备查，不得伪造、编造、隐匿或者销毁。项目投资项目管理办法项目投资项目的定义掌握要求：了解详细内容：为满足集团客户内部办公、生产控制等，集成DT、IT、CT形成定制化解决方案，所涉及的软硬件开发、系统集成项目；5G专网项目，包含涉及的专网专用的无线、园区传输以及核心网下沉园区整体系统集成方案；垂直行业5G+云，5G+项目等。项目投资项目的管理模式项目管理方式：参照“州市自主项目”进行管理，由州市分公司发起需求，总公司投资、立项，各州市分公司负责规划、管理，并作为建设单位负责具体实施（资金由总公司统一管理，州市分公司根据建设需求向总公司计划建设部申请投资。）。组织管理总公司集团客户部作为全省项目业务需求归口管理单位，负责配合计划建设部完成全省项目年度投资计划的编制和半年投资调整；明确分公司项目需求评审要求，指导、监督需求评审工作，明确售前方案编制要求；配合分公司进行项目建设方案/设计方案的编制；组织对项目投资类项目效益进行后评估。总公司计划建设部（工程建设中心）负责牵头完成年度计划和年中投资调整；负责对分公司项目建设方案进行指导，配合分公司进行项目设计方案的编制；负责全省项目的立项审批和相关批复；统筹管控全省项目投资，监控全省项目投资项目执行情况。总公司网络部集客支撑中心负责全省项目售前方案、建设方案及设计方案的支撑；配合分公司完成大网资源申请及调度，完成省内可控资源的分配。分公司集团客户部，作为项目商机拓展和需求提出单位，负责提出明确、完整的业务需求至分公司网络部集客支撑中心进行方案支撑；负责牵头组织项目需求（售前方案）、方案（建设方案）编制、评审及决策。分公司网络部集客支撑中心负责牵头项目立项申请、方案设计、设备采购、工程建设、项目验收及送审。分公司工程建设中心负责配合涉及大网资源建设的项目（如无线、传输、核心网部分）的方案设计、设备采购、工程建设、相关订单录入、项目验收及送审工作。分公司网络部负责配合涉及大网资源建设的项目（如无线、传输、核心网部分）的网络割接、优化调整等工作。投资计划管理计划建设部会同总公司需求归口管理单位（集团客户部），围绕项目业务发展目标，确定投资计划，报总公司董事会决策审批。计划建设部根据总公司董事会决策结果，将投资计划录入计划建设管理系统。为避免虚占投资计划并提高额度调配灵活度，项目投资计划专款专用，投资计