服务基础及管理 11

第七章旅游服务需求与服务能力管理导读一位乘客通过电话订购机票，明确要求在某机场A登机，但收到的机票实际标注的是另一机场B的代码，导致其跑错机场，只得退票重购。事后乘客将航空服务公司和航空公司告上法庭。被告辩称机票使用国际通用代码，原告作为受过高等教育者“应当认知”。法院调查发现，绝大多数乘客对机场代码并不清楚，承运人有义务使用通用文字清晰标明机场名称，最终判令航空公司退赔相关费用。此案揭示了一个服务管理的基本逻辑：服务提供者不能以“顾客应该知道”为由推卸自身的信息明示责任，更不能妄加猜测或自行定义需求的“应当行为”。企业只有充分考虑服务需求的现实情况，以顾客能理解的方式传递关键信息，提高服务供需匹配度，才能真正完善服务能力，避免因“行规”与“常识”脱节而付出代价。知识目标通过对本章的学习了解服务供需平衡的定义和状况；了解服务供需失衡的现象和原因；掌握服务需求和服务供给的特点。能力目标在对本章知识点了解、掌握的基础上认识服务供需平衡的必要性；熟悉服务需求管理的基本策略；掌握旅游企业服务能力管理的基本策略。学习目标第一节旅游服务供需平衡状态分析服务供需平衡即服务能力与服务需求的平衡，是指具有独立服务功能的机构来说，其服务能力能够满足服务需求，不存在服务能力供给过剩或者是服务能力供给短缺的问题，从而实现服务供给与服务需求的最佳匹配，这些机构包括商场、机场、火车站和餐厅等。从服务供给和服务需求管理的目标来看，它是要实现服务供给与服务需求的平衡，从而将服务系统各方面的损失（包括空闲损失、机会损失和顾客损失等）降到最小。企业所面临的市场需求往往是波动的，而企业的生产供应能力通常是一定的。因此，对于企业管理者来说，无论是制造业企业还是服务业企业，如何使供需达到平衡都是一个重要的管理问题。对于制造业而言，解决供需平衡的方法多种多样。它不仅可以利用库存，预先把产品制造出来，以满足高峰时的需求或无法预期的需求，还可以利用加班、外协或推迟供货等方法。但是对于服务业而言，由于服务产品与需求存在特殊性，不可能库存，因此供需矛盾的解决就显得困难重重。类型需求过度需求大于最优服务能力供需平衡服务能力过剩表现需求水平>最大服务能力最优服务能力<需求<最大服务能力需求=最优服务能力需求<平均服务能力结果一部分顾客得不到服务，潜在顾客离开，企业销售额甚至是信誉丧失服务环境拥挤，顾客得到的是低水平的服务需求平衡于最优服务能力，顾客得到准时而良好的服务资源没有得到利用，影响企业生产效率案例剑湖山王子饭店客满时，会示意顾客到附近的嘉义耐斯王子饭店就餐；商场试衣间使用打的时，距离太近，不去；目的地偏僻，不去；换班时段，不少空的士驶过，却对乘客视而不见绝对供需平衡不存在饭店顾客过少，使人怀疑其服务品质；消费者会选择生意较好（人多）的餐厅服务供需平衡状况旅游服务供需失衡

在实际经济活动中，服务能力与服务需求之间的完全平衡是很难达到的，不平衡是绝对的，而平衡则是相对的。比较常见的现象是：在需求高峰期，由于服务设施的接待容量有限造成顾客流失，而在非需求高峰期，服务能力有时大量闲置，造成不必要的损失。常见的服务供需失衡现象有两类：第一类：服务生产能力相对固定不变，而顾客服务需求规模波动。第二类：服务能力与服务需求都发生波动的情形。这一类主要是由突发事件引起的。如，在发生地震时，对心理医生的需求迅速上涨。服务能力难以储存多数服务具有稍纵即逝的易逝性需要服务提供者与消费者共同参与供需平衡中仍需顾虑顾客满意度服务产能受到限制服务业产能受人员、机器设备、材料、方法、大环境设施的限制，如何有效利用服务产能成为关键服务需求难以预测人们的服务消费具有很大的随机性，服务需求变化多端，且往往发生在很短的时间内服务行为受时空限制因为所提供服务的多样性，服务个性化和顾客需求多样性等，使得很难预测对一定量顾客所提供服务的时间旅游服务供需失衡的原因服务需求的特性分析伸缩性层次性波动性发展性可诱导性服务需求的规律服务需求的内外因作用使得服务需求的变化呈现无规律可循的现象，但进一步分析会发现其实服务需求的变化未必无规律可循。1、周期性，服务需求变化的周期性需要进行细分市场给方可看出。旅游市场的淡季旺季使得服务需求在旺季增加，淡季减少，节假日增加，工作日减少，这是季节性变化和节假日变化；医院在换季时病人会增加。2、转移性，人们的服务需求存在着群体内、群体间以及时间、地点的转移和扩散的规律，即服务需求的转移规律。例如，女性顾客会在友人的介绍下从原来的买衣服的店转移到朋友推荐的店中去买；有人由从不健身转而投身到健身的行列中，这些都是服务需求转移性的表现。第二节服务供需管理的基本思路服务供需管理包括对服务需求的管理以及对服务能力供给的管理。从需求的角度来看：一是想办法影响和调节需求，使需求的波动减小；二是想办法管理和应对需求，以便灵活地满足顾客需求。从能力的角度解决问题：一是需要了解不同服务类型下服务能力的特点，二是考虑如何通过利用服务能力本身的弹性和增加服务能力的弹性，来满足不断变化的需求。案例分析海底捞成功的基石：揭秘其强大的供应链平台化模式核心洞察：后台支撑前台以蜀海投资为核心运营主体，将后端标准化的生产与前端人性化的服务彻底剥离。通过强大的供应链体系实现成本可控与品质稳定，为门店的极致服务体验提供坚实的物质保障。01零库存极速响应门店实行“以销定采”，仅储备当日所需食材。依托智能系统实时报送需求，实现供应链快速响应，最大化降低库存积压与食材损耗。02田间到餐桌直供建立全国直供蔬菜基地，种植计划与门店销量动态协同。从源头把控品质，减少中间流通环节，确保每一份上桌食材的新鲜与天然。03全程冷链保安全布局现代化中央厨房与区域物流中心，采用集中统一的冷链物流体系。门店员工亲自取货验收，层层把关，严守食品安全的“最后一公里”。04前后端高效剥离将标准化、规模化的生产环节与个性化、人性化的服务环节分离。后端通过工业化生产降低成本，前端专注提升顾客体验，实现效率与口碑双赢。案例分析海底捞的成功并非偶然，其核心在于构建了一套强大的后台供应链体系。这一体系不仅为前台的极致服务提供了坚实支撑，更通过标准化的生产与高效的物流网络，确保了全国门店菜品品质的高度一致，成为其规模化扩张的核心护城河。海底捞供应链的五大关键基因极致后端整合集中采购、中央厨房与全国物流网络协同，实现极致的规模效应与成本管控。深度产销协同前端销售数据实时指导生产，形成“以销定产”闭环，提升供应链响应速度。全程数字化管理数字化系统贯穿全链路，实现生产、仓储、物流的全程可视、可控与可追溯。严苛的食品安全防线视食品安全为生命线，不惜成本建立严苛的检测与品控体系，构筑品牌信任的坚实基石。标准化与人性化分离后台生产实现高度标准化以保证效率与品质，前台服务保留充分人性化以创造惊喜，两者并行不悖。行业启示：强大的后台能力是餐饮连锁规模化的基石。海底捞证明了，只有将供应链做深、做透、做精，才能支撑前台的持续创新与扩张，这也是中国餐饮品牌走向标准化、国际化的必经之路。服务需求市场细分所谓服务需求市场细分，是指企业根据消费者需求的差异，按照细分变数将某一整体服务市场划分为若干个消费群体，每一个消费者群都是一个具有相同需求或欲望的细分市场，从而找出适合本企业为之服务的一个或几个细分子服务市场的过程。服务需求管理策略进行需求管理的基本思想是：将高峰期的需求转移到低谷期，从而使服务能力在某种程度上得以均衡。这样的需求管理有时可以用直接的方法来实现，有时则需要采用间接的方法。直接需求管理1.预约系统很多服务业可以通过引入预约系统来管理需求。预约系统可以和“先到先服务”的非预约系统(如旅馆业、运输业及餐厅)并存，很多拥有足够的服务能力但又不想使运作过于死板的企业都采用这样的并存系统。但是，必须让顾客知道，如果他们进行了预约，一旦能力变得紧张时，他们会优先于未预约的顾客而得到服务。2.分类管理分类管理的基本思想是以不同价格提供多种条件的服务，以最大限度地利用服务能力，获得尽可能多的收入。随着预约情况的变化，服务企业可以灵活地调整每一种价格的服务的规模，以达到最佳使用率和最大获利的目标。间接需求管理间接需求管理主要是促使在高峰期需要服务的顾客将他们的需求转移到非高峰时段。1.价格政策顾客关心价格，如果需求下降，降低价格将是推动顾客更多地购买服务的一个很强的激发因素，而提高价格肯定会使事情变得更糟。2.非价格服务政策用非价格服务政策来转移需求通常不如价格政策那样有效，但经常和价格政策同时使用。第三节旅游企业服务能力管理策略服务能力

服务能力是指一个服务系统提供服务的能力程度,通常被定义为系统的最大产出率从运作角度讲，能力由定量度量的能力和定性度量的能力组成。生产潜在因素的定量能力指的是一段时间内最大的量化运作能力。一段时间内的最大产出可以作为量化的运作能力的度量。生产设备和设施的定性能力包括一个集团实施不同生产过程的能力，指的是个人态度和资格。能力利用度可以定义为需求能力与可得能力之间的比率。能力利用率=每个阶段实际服务的客户数量/服务能力

当能力利用率接近1或超过1时，服务将变得更加拥挤，服务时问延长，等待时间增加，客户感觉服务质量下降。当服务能力利用率接近1时，如果对客户服务的时间稍有延长，就会导致排队等待的时间大大延长。所以，一般的服务系统都要对服务能力利用率留有余量。服务潜势储存服务的生产和消费是同时进行的。但是服务的潜势是可以储存的。如果服务需求相对于服务能力不足，结果将导致服务人员和设备闲置。因此，就有必要更好地协调服务供给与需求来提高服务能力使用率。这里涉及到两个方面：一方面是改变和调节顾客需求，利用的是营销导向策略，例如，使用价格诱因和促销来刺激低谷期的需求；另一方面是控制和调节服务供给水平，例如，通过计划工作班次、使用兼职雇员、对与顾客接触的员工进行交叉培训等，对顾客需求的变化作出更灵活的反应。服务过程控制为了更好地适应顾客的需求，缩小顾客满意度与服务水平之问的差距，必须在服务过程中进行控制，最主要的就是服务质量控制，这也是保持和提高服务能力的一种手段。服务质量控制可视为一种反馈控制系统。在一个反馈控制系统中，将输出结果与标准相比，与标准的偏差被反馈给输入，随后进行调整，使输出保持在一个可接受的范围内。人力资源包括技能水平、组合安排、团队与领导激励、流动性、能力调整服务设施包括用于容纳顾客和提供服务的物质设施、用于存储或处理货物的设施、基础设施设备和工具指服务过程中所需的用于处理人、物或信息的物质设备时间通过改变两个时间段的组合，有可能改变生产能力；延长营业时间能够提高整体能力顾客参与顾客的参与都对服务能力产生了影响

服务企业的有形设施、知识和技能、资源使用等方面的配置形成一定水平组合的服务能力，也构成影响或限制企业总体服务能力的制约因素。

有形设施服务能力在特定的时间段中为一个定量。对于飞机、车船、场地建筑等服务设施，可

通过提高设施利用率来缓解服务需求大于服务能力的矛盾。对于那些主要以人的技能劳动来提供服务的服务企业，在服务员工数量一定时，服务能力的最大限制因素为有效服务时间。如律师、咨询师、理发师、心理咨询顾问等的工作时间决定着他们提供服务的能力，有效利用时间意味着增加收入和利润。服务能力的利用服务能力的限制因素服务能力利用率的影响与作用基本排队模型论证了等候队伍的长度依赖于服务能力水平，等候时间是顾客到达率与平均服务率之间的函数，服务能力的利用率在70％左右时，平均有一个顾客等候服务。随着利用率的进一步提高，等候服务的顾客人数逐渐增多。当利用率达到90％以上时，顾客等候人数将急剧增加。（1）服务能力利用率不能过高根据基本排队模型，服务能力利用率达到100％时，每个潜在的顾客都将等候，即等候顾客无限增加。当需求超过服务能力时，顾客等候队伍更长，增速更快。（2）服务能力利用率调整水平差异较大在不同的服务能力利用率情况下，同样的服务利用率调整水平所产生的影响差异很大。服务能力利用率从80％增加到90％，等候的顾客将从3个增加到8个；但服务能力利用率从10％增加到20％时，等候的顾客仅从1／500个增加到1／300个。（3）能力利用率影响服务成本劳动密集型服务企业的服务成本对能力利用率的敏感度很高，较高水平的服务能力利用率可以降低劳动成本，使企业具备明显的价格优势。资金密集型服务企业也有同样趋势，提高服务能力利用率有利于降低服务成本。（4）服务准备工作效率影响服务能力利用率降低服务准备时间是提高服务能力利用率的有效途径。利用能力本身的弹性吸收额外需求改变设施布置延长服务时间增加服务能力弹性培训多面手员工利用非全职员工增加顾客参与扩大服务能力改变人员数量购买和租用设备提高自动化水平服务能力的调节服务能力管理策略服务技能储备

服务技能一般可以分为技术技能和处理人际关系以及协调、沟通、解决问题的应变技能两部分。服务技能的技术构成可以由该项技能所能达到的结果来表示，协调应变技能则表现在员工能否与顾客建立和维持良好关系方面。二者之间既有区别，又互相影响，密切相关。服务技能通常以综合形式表现出来，但却是由一项或多项基本技能构成。例如前台接待人员的服务技能是由以下基本技能构成：

①直视顾客的眼睛和保持面带微笑。

②仔细倾听和分辨各项事实。

③接受和处理双方交流的信息。

④使顾客保持心情愉快。服务能力管理基本策略服务组织可通过创造可调整的服务能力来解决其矛盾。主要策略有3种：1.调整服务能力第一，对业务流程或服务产品组合进行调整。第二，聘兼职雇员。第三，与其他公司分享生产能力。第四，提高高峰期时员工的服务生产能力第五，交叉培训和员工共享服务系统的各环节并不总是同时处于繁忙或清闲的状态，这时就可以通过共享员工来调节服务能力，让暂时清闲的环节的员工转移到繁忙环节，从而提供服务能力又不增加过多的额外成本。2.建立预订系统，处理超额预订问题越来越多的服务组织开始使用预订系统，借此来应对过量顾客同时而至，所引发的问题。预订系统的好处还在于服务人员可通过数据库积累的有关顾客的信息数据来了解常客的习惯和爱好，为其提供个性化服务。3.使用顾客——自助服务IT技术的发展，使得服务组织更有能力通过设备或网络，让顾客