富士康人力资源管理风险课

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富士康人力资源管理风险富士康人力资源管理风险人力资源和企业其它资源相比,唯一的区别就是他是人.——彼得·德鲁克正是人的主观能动性、行为的不确定性、个体素质的动态可变性等特殊性决定了人力资源风险的特殊性.导致企业人力资源风险的外部原因主要表现为环境因素,内部原因则来源于为人的内在特质人力资源管理案例展示原因分析启示案例展示富士康科技集团创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业.自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2012年1月1日,富士康已发生18起跳楼事件,引起社会各界乃至全球的关注.背景简介富士康内部的基层员工安全存在严重问题.曾经,一段名为北京富士康保安殴打员工的视频在网络盛传.在富士康,安管经常打人,员工见了他们都怕.美国纽约劳工权益组织中国劳工观察ChinaLaborWatch报道称,富士康郑州工厂发生大规模罢工,涉及人数达三四千人.但富士康发表声明称,郑州工厂并未发生大规模冲突,也未导致罢工,仅仅发生了两起争执.虽然,所谓的罢工实属谣言,但引出的争执事件仍值得反思,企业内部的员工管理问题不可小视.原因分析绩效管理制度员工缺乏关爱和尊重工会没有起到作用绩效管理制度富士康实行的组织结构是的金字塔式的科层制,整个金字塔大致可以分为三层：

中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施,协调中层各职能部门,将降低成本的目标分解到各个环节；

中层干部以及研发业务骨干负责分配任务、制定细节并实施；

底层员工则要快速完成任务,并保证高良品率.

对底层员工则实行严格的目标管理,每个员工以自己的任务目标作为绩效考核和薪酬计算的标准.绩效管理制度

富士康在文化里提出了爱心、信心、决心,但很多曾在富士康任职的员工则表示,自己对于信心、决心体会很深,但对爱心却感觉不够.相比于同类制造企业,富士康的确能确保员工三餐、员工的雇主责任险等,但由于决策层都为台湾人,他们对于中国的文化缺乏深层理解,存在信仰层面的高度缺失,使公司行为一切以事为标准、以结果为导向,造就了高效率、高绩效,员工们将自己的时间和精力几乎全用在了流水线上,也同样因为缺少信仰与精神层面的建设而造成人文沙漠.

过分注重效率造成对人性的漠视员工缺乏关爱和尊重年龄结构单一处于不同年龄阶段的员工具有不同的特点,对企业的影响也不相同.富士康规模庞大,是典型的劳动密集型企业,对员工的需求量大,但是员工年龄结构单一.大量80和90后员工涌入富士康,已经全面压倒富士康原有的立身之本:讲究服从、高效、半军事化的企业文化.这群员工大部分属于"千禧一代"1984-1995年出生,人力资源年龄结构过于单一.同龄之间观点趋于一致,产生的消极影响会因缺乏其他稳重型年龄段员工的积极引导而逐步扩散,导致许多负面影响.年龄结构单一化已成为人力资源风险的重要来源,如果富士康对员工的年龄结构作适当调整,避免员工群体年龄单一,将减小发生人力资源风险的概率.员工缺乏关爱和尊重在富士康,线长就是工厂的监视器,只负责督促员工完成工作,甚至还呵斥员工,没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化,这不得不说是企业管理的一大失误.

富士康的安保系统也值得一提,共分四道防线管控,从企业发展所需的高度保密性来说有其合理性,作为这些安保措施具体执行者的保安,他们具有询问、搜查员工等权力.所以在富士康保安拥有的权力相当大,保安频频与员工发生肢体冲撞,实际上都已构成违法行为.

工会没有起到作用劳动监察条例第七条明确规定,各级工会依法维护劳动者的合法权益,对用人单位遵守劳动保障法律、法规和规章的情况进行监督.工会法第六条则规定,工会维护职工的合法权益.工会必须密切联系职工,听取和反映职工的意见和要求,关心职工的生活,帮助职工解决困难,全心全意为职工服务.但在富士康,工会显然未能发挥应有的效用.其余所谓的幕后真相不得而知,也都没有得到正面证实.启示按照富士康现状,内部需要设立风险管理小组,和人力资源部协作,共同进行风险控制.人力资源管理部门拟定人力资源风险管理目标,指出主要任务和要达到的预期效果,针对实际情况就是要阻止员工的自杀行为,实现员工群体的良好工作状态和身心健康状态.风险管理小组根据人力资源部门的要求进行人力资源业务分析,识别出可能风险,随后由人力资源部和风险管理小组针对重点风险进行密切监控.一、风险识别

富士康在内部新设立的风险管理小组根据识别风险的类型进行有针对性地实际走访调研,了解一线员工中一些不正常的情况,通过采取面谈和群体交流等多种形式了解真实情形,预测风险发生的可能性,并做好登记、备案.二、风险分析

风险管理小组对已备案的预知风险进一步地调研,寻求风险具体的应对措施.对富士康新生代员工群体而言,这一过程尤其重要.因为他们产生的消极情绪如不能得到及时解决容易快速蔓延,从而可能引发其他事件.将拟采取的风险应对措施方案提交给人力资源部,由人力资源部有针对性地制定出详细的应对措施.然后提交给富士康决策层审批,若获得通过就立即发布,反之反复修改直至获得通过为止.此时发布的应对措施将代表企业决策,由人力资源部和风险管理小组具体实施.三、风险应对

风险应对措施发布、实施后,富士康人力资源部门和风险管理小组还应该同时对实施的过程进行全程监控,以便及时了解实施中的效果和发现不妥之处,做进一步完善,并做好资料备案工作.对于效果好的措施要重点记录,对于效果不佳的措施按照实际效果好坏分等级排列,方便下一步甄别和完善.四、风险监控

富士康要依照实际情况对相关的备案数据进行采集、统计和分析,然后对相关风险管理情况进行检查、考核,制定出风险管理的可行性报告,随后呈报富士康决策层审批.通过审批后,人力资源部要对风险管理情况进行评估,提出持续改进意见,然后归档.若没有通过,则需进一步进行数据采集和分析直至制定的方案获批为止.五、改进管理方式

面对事件,富士康做了什么培养专业的心理咨询师成立“相亲相爱”小组设立防护网，对新员工进行心理测试远远不够！！政府宏观层面首先,落实和健全有关的法律法规；其次,改善劳工权益,完善工会与职代会协调职能；最后,开办非盈利社会组织.企业微观层面首先,加强人性化管理.要保证员工有一定的业余生活,交流沟通,不能是家长式的管理,要为员工购买医疗保险、意外伤害保险等,以防意外事故发生.同时应做好人力资源风险管理的防范工作,时刻关注可能的风险因素.其次,在员工群体年龄结构上作适当调整.不同年龄段交叉搭配,防止年龄结构单一化.再次,建立有效心理防御机制.企业可以通过开设心理咨询室,聘请心理专家为心理存在困惑的员工提供心理指导或者采取举办多种社交活动的形式及时消除员工的心理障碍.最后,员工待遇方面要公平、公正.可采取按劳分配和多种分配方式相结合的形式,避免员工产生不公平感,同时让员工有晋升机会,营造良好的企业氛围.企业微观层面首先,加强人性化管理.除了严格的劳动纪律和工作,要保证员工有一定的业余生活,交流沟通,不能是家长式的管理,要对现有管理管理制度重新审视,规范企业内部人力资源管理行为,摸索出一套适合本企业的人力资源管理制度.要为员工购买医疗保险、意外伤害保险等,以防意外事故发生.同时应做好人力资源风险管理的防范工作,时刻关注可能的风险因素.其次,在员工群体年龄结构上作适当调整.不同年龄段交叉搭配,防止年龄结构单一化.这不仅有益于员工之间互相交流学习,减少或避免信息不对称现象产生的可能性,也可形成良好的工作氛围.再次,建立有效心理防御机制.心理健康是现代社会普