2026年高级经济师笔试应用练习题带答案

2026年高级经济师笔试应用练习题带答案材料：东重型工股份有限公司是我国老牌重型矿山装备制造企业，成立于1985年，2001年在A股上市，巅峰时期市场份额占国内重型矿山装备市场的18%。2015-2022年，受传统产能过剩、下游煤炭钢铁行业投资收缩、原材料价格大幅波动等多重因素影响，企业经营持续下滑，平均净资产收益率从12.8%降至4.2%，2022年末资产负债率达到68%，远高于行业平均52%的水平，行业排名从第3位下滑至第8位。2023年初，企业新任管理团队上任后，明确提出要抢抓国家培育发展新质生产力的政策机遇，推动企业从传统要素驱动的低端制造向创新驱动的高端智能绿色制造全面转型，两年多来重点推进了四方面改革：第一，重构研发创新体系。原有研发体系按产品线划分部门，各部门独立开展研发，存在严重的信息壁垒和重复研发问题，核心共性技术研发投入不足。转型后，企业建立“中央研究院+事业部研发中心”双层研发架构，中央研究院专门负责前瞻技术、共性技术、底层技术的研发攻关，先后投入18亿元开展高端装备基础材料、工业互联网算法、智能控制核心部件等领域研发，研发投入占年度营业收入的比重稳定在5.8%，其中基础研究投入占研发总投入的22%，比国内同行业平均水平高11个百分点。同时，企业与清华大学、哈尔滨工业大学等5所国内顶尖工科院校共建高端装备创新中心，建立科研人员双向跟岗驻场机制，给核心研发团队颁发项目分红权和跟投权，2024-2025年，企业累计申请发明专利127项，获得授权78项，授权量比转型前5年翻了1.6倍，突破了3项被国外“卡脖子”的核心技术。第二，推进生产端数字化转型与业务延伸。企业累计投入12亿元改造升级生产体系，建成5个全流程智能工厂，实现了从客户订单下达到原材料采购、生产加工、成品检测、物流交付全环节的数据打通，生产效率提升62%，原有的90天交货周期压缩至45天，产品不合格率从2.1%下降至0.3%，单位产品生产成本下降14%。在数字化基础上，企业延伸发展服务型制造业务，为售出装备安装实时运行监测传感器，依托大数据算法开展故障预警、远程运维、定制化改造服务，按运维效果收取服务费，2025年企业服务业务收入占比从转型前的8%提升至26%，服务业务毛利率达到42%，远高于传统制造业务18%的毛利率。第三，优化业务布局，退出低效产能，布局新赛道。企业通过资产置换、关停并转等方式，全面退出竞争激烈、毛利率不足5%的普通中小型矿山装备产能，腾挪出的土地、资金、人力等资源全部聚焦新能源发电配套起重装备、工业机器人核心减速器两个高增长新赛道，2025年两个新赛道业务收入占比达到34%，贡献了41%的净利润，成为企业新的增长引擎。第四，推进组织架构变革，激发内部活力。原有企业采用传统直线职能制，层级多达12级，部门壁垒严重，市场响应速度慢。转型后，企业将管理层级压缩至6级，拆分原有大事业部，成立11个独立核算的敏捷事业部，每个事业部拥有人事任免、财务审批、产品定价的自主决策权，集团总部仅负责战略规划、资源调配、风险管控三个核心职能。同时，企业全面推行OKR考核体系，建立创新容错机制，明确创新项目最高30%的失败容错率，不因为单次项目失败否定研发团队整体业绩。截至2025年末，东重型工净资产收益率回升至9.7%，资产负债率降至54%，新质生产力相关业务贡献了62%的净利润，国内行业排名回升至第3位，转型成效显著。问题：1.结合东重型工的转型实践，分析培育发展新质生产力背景下，传统制造企业战略转型的核心路径有哪些？（10分）2.东重型工调整后的研发体系属于哪种组织模式，请结合案例分析该模式的优势及适用条件？（10分）3.东重型工的组织变革体现了哪些现代企业组织发展的新趋势？（10分）参考答案：1.传统制造企业战略转型的核心路径可结合东重型工实践总结为以下四个方面：（1）创新驱动重构核心竞争力，从要素驱动转向技术驱动。新质生产力以科技创新为核心驱动，传统制造企业转型首先要打破原有重生产轻研发的路径依赖，加大核心技术、共性技术、底层技术的研发投入，通过产学研用协同创新突破技术瓶颈，建立适应创新的激励机制，释放研发活力。东重型工通过重构研发体系，提高基础研究投入占比，建立产学研合作平台和激励机制，突破了卡脖子技术，为转型奠定了技术基础，符合新质生产力对企业创新能力的核心要求。（3分）（2）数字化赋能生产与服务，延伸价值链条。传统制造企业价值链条主要集中在生产加工环节，附加值低、抗风险能力弱，转型过程中需要通过数字化技术改造生产体系，降本增效提质，同时依托数字化能力延伸发展服务型制造，开辟新的利润增长点，实现从卖产品到卖“产品+服务”的价值升级。东重型工通过建设智能工厂压缩交货周期、降低不合格率，延伸发展运维服务提升了整体毛利率，印证了数字化赋能价值升级的转型逻辑。（2分）（3）优化业务结构，主动退出低效产能，布局符合产业升级方向的新赛道。新质生产力背景下，传统产业存量调整和增量布局并重，企业需要主动淘汰不具备竞争力的低效落后产能，腾挪资源投向符合国家战略方向、市场空间广阔的新领域，构建新的业务增长曲线。东重型工退出普通矿山装备产能，聚焦新能源配套装备和工业机器人核心部件赛道，快速形成了新的利润增长点，实现了业务结构的迭代升级。（2分）（4）组织变革适配转型战略，激发内部活力。战略转型需要组织体系作为支撑，传统企业层级多、决策慢的组织模式无法适应创新驱动的转型要求，需要通过扁平化改革、授权赋能、建立创新容错机制等方式，打造敏捷型组织，激发内部微观主体的创新活力。东重型工压缩管理层级、成立敏捷事业部、推行OKR考核和容错机制，为转型提供了组织保障。（3分）2.东重型工调整后的研发体系是典型的集中-分散结合式矩阵研发组织模式，也称为双层研发矩阵模式，核心是共性技术集中研发、应用技术分散开发。该模式的优势主要体现在四个方面：（1）避免重复研发，提高研发资源使用效率。东重型工原来按产品线分散研发，共性技术重复投入，通过中央研究院集中研发共性技术、底层技术，各事业部只需要基于共性技术开展产品应用研发，大幅减少了重复投入，降低了研发成本，提高了资源利用率。（2分）（2）有利于突破核心共性技术，夯实企业长期竞争力。核心共性技术、底层技术具有投入大、周期长、外溢性强的特点，分散在各事业部研发时，事业部出于短期业绩考虑不愿意投入，集中到中央研发后，可以统筹企业长期资源投入，解决长期卡脖子问题，东重型工能够突破3项国外卡脖子技术，正是得益于这种模式对共性技术研发的保障。（2分）（3）兼顾研发的前瞻性和灵活性。中央研究院负责前瞻技术研发，保障企业长期技术储备，事业部研发中心贴近市场，可以快速响应市场需求开发定制化产品，既保障了长期竞争力，又提升了市场响应速度。（2分）（4）有利于推动技术溢出，提升整体研发水平。中央研究院研发的共性技术可以输送给所有事业部使用，带动各个产品线的技术升级，避免了技术壁垒，提升了企业整体技术水平。（2分）该模式的适用条件主要包括：一是企业规模较大，拥有多条产品线，业务领域跨度较大，有足够的资源支撑双层研发体系的运行；二是企业所处行业技术迭代较快，对共性技术、底层技术研发需求较高，需要持续的前瞻技术投入；三是企业已经进入多元化转型阶段，需要在拓展新业务的同时保障核心技术的统一性。东重型工作为大型多元化装备制造企业，符合该模式的适用条件，因此取得了较好的效果。（2分）3.东重型工的组织变革体现了现代企业组织发展的五大趋势：（1）组织扁平化。传统企业层级多，信息传递慢，决策效率低，现代组织发展的核心趋势之一就是压缩中间管理层级，减少信息传递损耗，提高决策效率。东重型工将原来12个管理层级压缩到6级，符合扁平化发展趋势。（2分）（2）组织柔性化与敏捷化。现代市场环境变化快，创新需求多，要求组织能够快速响应市场变化，调整发展方向，柔性化敏捷化就是通过拆分大事业部，成立小型灵活的业务单元，赋予业务单元自主决策权，提升整体响应速度。东重型工成立11个独立核算的敏捷事业部，下放人事、财务、定价权，符合敏捷化柔性化的发展趋势。（2分）（3）决策权分散化。传统组织决策权集中在总部高层，现代组织发展趋势是将决策权下放到贴近市场和客户的业务单元，让听得见炮声的人做决策，提升决策的科学性和响应速度。东重型工总部只保留战略、资源、风控三大职能，下放具体经营决策权，体现了决策权分散化的趋势。（2分）（4）创新导向的考核与文化构建。现代企业竞争核心是创新竞争，组织发展越来越重视构建适配创新的考核体系和文化，OKR考核相比传统KPI更鼓励创新探索，容错机制能够消除创新团队的后顾之忧，激发创新意愿。东重型工推行OKR考核和30%的创新容错率，体现了创新导向的组织文化发展趋势。（2分）（5）平台化组织转型。现代企业越来越多从传统层级组织转向平台化组织，总部作为平台提供资源和规则，业务单元作为创新主体在平台上自主发展，总部赋能而不是管控，东重型工总部做战略管控和资源调配，事业部自主经营，本质就是平台化组织转型的体现，符合当前组织发展的趋势。（2分）材料：某连锁奶茶品牌“茶悦”成立于2018年，主打鲜果茶产品，定位中高端市场，主要布局一线二线城市核心商圈，截至2025年末，全国门店数量达到1860家，其中直营门店占比70%，加盟门店占比30%。2025年企业营业收入达到42亿元，净利润5.2亿元，市场占有率在中高端鲜果茶赛道排名第二位。为进一步扩大市场份额，企业2026年计划推出面向下沉市场的子品牌“茶小甜”，定价从原有茶悦的单杯18-28元下降到单杯8-15元，目标市场是三四线城市以及一二线城市的校园周边、社区门店。企业调研数据显示，当前下沉市场奶茶品类的价格需求弹性系数约为1.8，中高端奶茶市场的价格需求弹性系数约为0.7，下沉市场消费者对价格敏感度较高，对品牌品质的要求低于一二线城市消费者。同时，企业预计推出子品牌后，原有茶悦品牌的原有客户中约有5%会转向价格更低的茶小甜，即存在一定的替代效应。为了快速打开市场，企业内部对定价策略发生了分歧：一部分管理人员认为应该采取渗透定价策略，以低于行业同类产品平均10%的价格入市，快速抢占市场份额；另一部分管理人员认为应该采取撇脂定价策略，先以略高于行业平均水平的价格入市，获得足够利润后再逐步降价，兼顾品牌形象和利润。问题：1.结合需求价格弹性理论，分析茶悦推出下沉市场子品牌应该选择哪种定价策略，说明理由。（10分）2.分析企业推出差异化子品牌布局下沉市场，属于哪种企业成长战略，分析该战略的优势和可能存在的风险。（10分）参考答案：1.茶悦推出下沉市场子品牌应该选择渗透定价策略，理由如下：需求价格弹性是指需求量变动对价格变动的反应程度，一般来说，当需求价格弹性系数大于1时，说明需求量变动幅度大于价格变动幅度，价格下降会带来销售收入的增加，适合采取低价渗透策略；当需求价格弹性系数小于1时，说明需求量变动幅度小于价格变动幅度，价格下降不会带来销售收入的增加，适合采取高价策略。（3分）本案中，下沉市场奶茶品类的需求价格弹性系数为1.8，远大于1，说明下沉市场消费者对价格敏感度很高，价格下降会带来需求量的大幅提升，符合渗透定价策略的适用条件。具体来看，选择渗透定价的优势还体现在：第一，可以快速抢占下沉市场份额。茶悦作为新进入下沉市场的品牌，通过低价可以快速吸引对价格敏感的消费者，短期内提高品牌知名度和市场占有率，形成规模效应，降低单位产品成本。（2分）第二，形成进入壁垒，阻挡竞争对手进入。通过低价渗透快速占领市场后，后来的竞争对手如果要进入市场需要制定更低的价格，利润空间会被进一步压缩，从而阻挡潜在竞争对手进入，巩固企业的市场地位。（2分）第三，符合茶悦企业的战略目标。茶悦推出子品牌的核心目标是扩大市场份额，而不是短期获利，渗透定价策略以抢占市场为核心目标，和企业的长期战略目标一致；同时，虽然茶悦会有5%原有客户转向低价子品牌，但原有中高端市场需求弹性只有0.7，消费者对价格敏感度低，原有品牌的客户转移规模很小，不会对原有品牌的利润造成大幅冲击，整体来看企业总利润会因为下沉市场规模扩大而提升。（3分）如果选择撇脂定价，一方面不符合下沉市场消费者对价格敏感的特征，无法快速打开市场，另一方面也不符合企业抢占市场份额的战略目标，因此不适合选择撇脂定价。2.茶悦推出差异化子品牌布局下沉市场属于密集型成长战略中的差异化市场开发战略，即依托企业现有核心能力，开拓新的细分市场，同时通过品牌差异化实现市场隔离。该战略的优势主要体现在：（1）规避品牌稀释风险，保护原有中高端品牌价值。如果企业直接用原有高端品牌下沉，会导致原有高端品牌价值受损，流失原有高端客户，通过推出独立子品牌，可以实现不同定位市场的品牌隔离，既开拓了下沉市场，又保护了原有品牌的价值，本案中茶悦原有定位中高端，推出低价子品牌，避免了原有品牌贬值，保护了原有核心市场的利润。（3分）（2）充分挖掘企业现有资源潜力，实现范围经济。茶悦企业已经拥有成熟的供应链体系、产品研发能力、门店运营管理经验，开拓下沉市场可以复用现有供应链、研发、管理资源，降低新品牌的运营成本，提高整体资源利用率，获得范围经济收益。（2分）（3）扩大企业市场覆盖，提升整体规模和抗风险能力。原有企业只覆盖中高端市场，市场空间有限，通过开拓下沉市场，覆盖了更广的消费群体，扩大了整体市场份额，分散了单一市场的竞争风险，提升了企业整体抗风险能力。（2分）该战略可能存在的风险主要包括：（1）品牌定位模糊风险，如果企业两个品牌的差异化不到位，营销推广混淆，可能导致消费者对两个品牌的认知模糊，既损害原有高端品牌，又影响新品牌的市场认知。（1分）（2）内部资源分配冲突风险，开拓新品牌需要投入大量的营销、人力、供应链资源，如果资源分配不当，可能会影响原有品牌的运营，导致原有核心市场竞争力下降。（1分）（3）不同市场的运营适配风险，下沉市场的消费者需求、渠道特性、竞争格局和一二线中高端市场差异很大，如果企业照搬原有市场的运营模式，可能会出现水土不服，导致新品牌拓展失败。（1分）问题：结合当前我国培育发展新质生产力的实践要求，论述高级经济管理人员在推动企业高质量发展中的核心职能与必备能力要求。（30分）参考答案：当前我国经济已经进入高质量发展阶段，培育发展新质生产力是推动高质量发展的核心抓手，是党中央根据我国经济发展阶段特征、全球产业竞争格局做出的重大战略部署，对企业高级经济管理人员的专业能力提出了全新的要求，高级经济师作为企业核心的经济管理专业人才，其核心职能和能力要求也随着经济发展阶段的变化不断迭代升级。首先，高级经济师在企业发展中的核心职能主要体现在五个方面：第一，战略研判与规划职能。新质生产力背景下，技术迭代加速，产业政策调整快，市场环境不确定性显著提升，企业需要专业的经济管理人员对宏观经济走势、产业发展趋势、政策导向进行专业研判，在此基础上制定符合企业实际的发展战略，明确转型方向。高级经济师具备系统的经济学和管理学知识，能够准确解读宏观政策，分析产业竞争格局，评估企业自身的资源优势劣势，为企业制定科学的战略规划，避免企业出现战略方向偏差。比如在传统企业转型新质生产力的过程中，高级经济师需要对不同新赛道的市场空间、政策支持力度、投资回报周期、竞争强度进行量化分析，帮助企业选择符合自身资源能力的转型方向，避免盲目多元化投资带来的资源浪费和战略风险。第二，资源配置与运营优化职能。高质量发展要求企业提高全要素生产率，实现资源的高效配置，高级经济师的核心职能之一就是通过量化分析，对企业的人力、资金、土地、技术等各类资源进行优化配置，降低运营成本，提高投入产出效率。一方面，高级经济师可以通过投资回报分析、本量利分析、敏感性分析等专业方法，对企业各类投资项目进行评估，筛选出回报高、符合战略方向的项目，淘汰低效无效投资，优化企业资产结构；另一方面，高级经济师可以通过对企业生产运营流程的数据分析，找出运营效率的短板，提出流程优化、成本管控的具体方案，推动企业降本增效，提高全要素生产率，这完全符合新质生产力对效率提升的核心要求。第三，风险防控与合规管理职能。当前我国市场经济体系不断完善，监管规则越来越严格，企业经营面临的各类风险，包括政策风险、市场风险、财务风险、合规风险越来越突出，高级经济师需要承担风险识别、评估、防控的核心职能，通过建立动态风险预警体系，对企业经营中的各类风险进行持续监测，及时提出风险应对方案，保障企业稳定经营。尤其是在企业转型新业务、开展跨行业并购、布局国际市场的过程中，各类潜在风险远高于成熟业务，高级经济师需要提前对风险进行识别量化，设计风险对冲方案，避免企业出现重大经营风险，守住企业发展的底线。第四，创新赋能与制度构建职能。培育新质生产力核心靠创新，创新需要适配的制度体系支撑，高级经济师需要结合企业实际，设计适配创新的激励制度、组织制度、投资制度，比如针对研发投入的长期考核制度、核心人才的股权激励和项目分红制度、创新项目的容错机制等，通过制度构建激发企业内部的创新活力，为创新发展提供制度保障。同时，高级经济师还需要推动企业构建适配数字化转型的管理体系，推动管理创新，适配技术创新的要求，实现技术创新和管理创新双轮驱动，避免出现“穿新鞋走老路”的转型误区。第五，利益协调与生态构建职能。现代企业的竞争已经不是单个企业的竞争，而是产业生态的竞争，高级经济师需要协调企业内部不同股东、不同业务单元、不同员工群体的利益关系，平衡短期利益和长期利益，保障企业内部稳定；同时协调