【A酒店一线员工培训激励现状调查及问题分析案例17000字（论文）】

A酒店一线员工培训激励现状调查及问题分析案例A酒店一线员工培训激励现状调查及问题分析案例第1章A酒店一线员工培训激励现状调查及问题分析第2章A酒店一线员工培训激励不足的原因分析第1章A酒店一线员工培训激励现状调查及问题分析A酒店位于历史文化古城泉州，地理位置优越，地处核心商业区，便于出行和购物。酒店外观为闽南传统建筑风格，出砖入石、石雕映衬，成为中心城区地标性建筑。酒店房型齐全，约300多间房间，包括豪华商务套房、豪华商务房、总统套房等。酒店装修高端大气，配套设施完善，酒店设计温馨。酒店拥有完善的宴会场地，拥有无柱式多功能厅和各种规格会展厅，宴会厅规格工整、设计高雅、装饰奢华，成为本市受欢迎的宴会和会议场所。酒店汇聚中西方美食。酒店有两个中餐厅，装修具有特色，使顾客感到温馨，餐厅具备粤、闽、湘风味菜式。两个西餐厅提供自助餐、西餐、糕点，让宾客无需到国外就能体验别具异域风情的美食。酒店历史悠久，经历几十载的历程，见证我市贸易、文化、对外开放的发展历史。（1）酒店组织机构酒店部门共有10个，包含总经理办公室、营销部、前厅部、客房部、餐饮部、人力资源部。总经理办公室的职责是酒店的领导机构，管理整个酒店的整体运营，对酒店的各项事务进行决策和控制。主要职能是根据总经理的指示开展工作，合理调度酒店的人力资源、物物资保障、财力，并且有效发挥作用，制定严谨的规章制度，并且全方位筹划和协调酒店与社会各界的关系，处理上级主管部门或业务协作部门的关系，管理酒店内部横向、纵向方面关系。营销部是酒店重要经营部门，负责推广和销售酒店产品，包括客房、会议室、餐饮、娱乐等。构建强大的销售网络，收集信息、细分市场、确定目标区域，全方位推广酒店产品，开拓市场。前厅部负责拜访宾客及处理客户投诉，并设有前台接待、商务中心、礼宾等分部门。负责酒店客房预订、入住安排、电话转接、商务服务、行李寄存等服务。客房部主要是管理酒店客房，确保客人入住，并负责保障安全，对客房设施进行日常保养，维修客房设备，客房保洁人员对客房进行清洁卫生。餐饮部负责酒店中西餐厅运营，以及宴会预定、员工餐厅的协调运作。财务部的职责是负责执行酒店的成本核算、管理物资、控制费用、财务管理、会计核算。人力资源部主要负责员工招聘、录取、培训、考核、奖惩、调配等工作，提高员工工作水平，完善人才队伍，提高员工工作积极性和创造性，提升工作绩效。采购部的职责是提供酒店物资，采购维持酒店正常运行的物资。工程部管理酒店设施设备，控制能源、供应动力、维修设备设施。保安部负责保护酒店安全，做好消防工作，以及保护客人人身、财产安全。总经理营销部前厅部客房部总经理营销部前厅部客房部餐饮部财务部人力资源部保安部（2）人员结构目前，A酒店有员工410人，其中营销部13人，人员占比3%；前厅部40人，人员占比10%；客房部52人，人员占比13%；餐饮部168人，人员占比41%；财务部45人，人员占比11%；人力资源部5人，人员占比1%；采购部5人，人员占比1%；工程部52人，人员占比13%；保安部30人，人员占比7%。酒店一线员工指前厅部人员、餐饮部人员、客房部人员，该酒店一线部门员工共260人，占酒店员工总数的64%，超过总人数一半，人员数量较多。酒店行业大部分从业人员工作技术含量不高，酒店本科学历以上的员工大部分是中层以上管理人员，只有24人，占比6%。大专学历的员工共237人，占比58%。其余员工是初中、中专、高中学历，占比36%。这些学历较低的员工大部分都是在一线部门工作，是酒店服务的中坚力量。图1.2A酒店员工学历结构（3）培训基本情况酒店定期对一线员工开展培训，并提供机会促进个人的成长与发展。酒店培训内容丰富，培训内容包括服务知识、技巧，以及语言培训等各方面的培训。①培训目的培训是为了向一线员工传达酒店的基本情况，包括经营理念、经营宗旨，机构设置和特点，礼节要求、卫生知识、安全知识等。凝聚员工，使酒店规范化发展。②培训类别一线员工培训共有五个类别，由岗前培训、岗位培训、轮岗培训、外语培训、消防培训组成。第一，岗前培训指对刚入职的一线员工开展的必须全体通过考核的综合性入职前培训。其中包括酒店历史、规章制度、礼仪规范、仪容仪表、消防知识、道德规范、卫生安全、基础沟通等培训。第二，业务培训内容是指根据工作规范和酒店的服务标准，将组织一线员工接受专业培训。第三，轮岗培训。为培养一专多能、具备综合协调能力的管理人员，及密切岗位的配合沟通，一线员工将被安排由人力资源部举办的轮岗培训。第四，外语培训。对于有学习外语需求的一线员工，定期组织员工进行英语、日语或其他语言培训。第五，消防培训。所有一线员工都必须参加安全和消防知识、消防操作技能培训。③培训方式第一，大课制培训。主要培训所有一线员工在日常工作中都必须掌握的知识和技能，以讲师讲授为主。入职培训通常会使用到大课制培训。大课形式的培训效果往往由于学员人数较多，培训效果有限。因为酒店服务细节多，不同部门有不同工作规范。因此，新入职的一线员工在经过大课制入职培训，掌握酒店基本事项后，还需要参加各部门岗位培训。第二，专人培训方式。每个部门培训由部门内工作能力强的一线员工或者领班负责，由人力资源部、部门领导、有一定培训能力的部门主管级以上人员组成。这种培训方式时间灵活，利用上班间隙开展培训工作，在任何时间都可以对员工进行培训。一线员工培训可以由各岗位技术能手担任培训师，在培训课堂上，先向学员讲授操作理论和技术规范，接着演示标准化操作。餐厅服务技能授课内容，如，铺布台、餐巾折花、摆台、上菜、分菜、托餐盘、倒酒、调酒；客房服务技能包括铺床、清理卫生等实务。学员则反复模仿练习，经过长时间训练，熟练操作方法，使操作符合规范要求管理人员，及密切岗位的配合和沟通。④培训流程A酒店培训流程由各个部门制定，包括开展培训需求、制定培训计划、执行培训计划、培训评估等环节。本文对A酒店的培训激励机制分析将会基于要素和过程两个层面来进行分析。（1）培训激励主体培训激励主体的概念包括广义和狭义两个方面的概念。在本文中，广义的培训激励主体指的是酒店，狭义的培训激励主体指人力资源部门、酒店各个开展培训的一线部门。人力资源部门的职责是负责酒店员工的培训与人力资源开发。组织培训激励需求分析，编制培训激励计划，审核、核查、跟踪、评审培训激励项目开展情况。培训计划由各部门编制，各部门各自开展培训工作，根据本部门实际情况，提出激励项目建议。例如，以客房部培训为例，激励主体包括客房部和人力资源部。客房部制定培训计划，报送人力资源部。客房部在培训前发布培训通知，宣传培训目的。培训过程中，客房部对参训人员课堂表现、考核情况进行评分。培训结束后将考核结果报送至人力资源部门。人力资源部门将考核结果记入员工档案。在客房部培训过程中，客房部就是培训激励主体，其负责培训前的需求分析和宣传、培训中执行培训计划、培训后考核和评估全过程的激励事项。（2）培训激励的客体培训的客体是接受培训的一线员工，在本文中也就是酒店一线员工。培训激励目的是使一线员工更愿意参加培训，所以，培训激励的客体和培训客体都是一线员工。在文中，培训激励客体指的是酒店一线部门员工，包括前厅部、餐饮部、客房部等的员工。这些部门工作内容较繁琐，需要较高的服务意识，因此，需要激励他们提高培训效率，使他们对培训感兴趣，掌握扎实技能，使员工的服务水平得到提高。（3）培训激励的目的以物质激励、精神激励，以及职业发展等方式，使一线员工主动参与培训，调动员工积极性，积极参与培训，以期使培训成效更好。一线员工能够通过参与培训获得胜任工作所需要的理论知识和工作技巧。提高服务水平，将知识运用于实际工作，增强工作效能，提高一线员工工作积极性，使一线员工的发展目标与酒店发展一致。以岗前入职培训为例，人力资源部门负责采用大课制对新入职一线员工进行培训。培训内容主要是酒店员工都要遵守的规章制度、服务礼仪、安全知识等。培训通过考勤和考核方式评估培训效果。在课堂上，讲师对课堂表现积极的一线员工给予及时赞赏。一线员工通过认真学习技能，可以顺利通过转正考核，考核不通过者，将不能转正。这样可以激励学员提升学习效率，确保学习效果，促进一线员工熟悉新工作，引导一线员工个人发展符合酒店发展。（4）激励方式激励方式包含物质和精神层面。物质层面激励包括实物奖励和奖金奖励。实物奖励指在培训中为调动培训参与度发放的礼品奖励。为了提高学习氛围，在课堂讲师对积极回答问题的员工发小礼物。奖金奖励主要是在具有难度和挑战性的培训竞赛设置奖金。A酒店每年4、5月都会有技术技能竞赛，获奖的一线员工将会获得奖金奖励。可以鼓舞员工参加培训，熟练掌握技能，更好地完成工作。A酒店较少实行例如旅游奖励、外出培训奖励等福利奖励。精神层面奖励指荣誉奖励和职业发展。酒店一线员工培训考核成绩将会计入档案，作为转正和提资提职的依据。表1.1竞赛考试表彰明细项目一等奖二等奖三等奖餐饮托盘团体赛1000元/组800元/组600元/组消防技能团体赛600元/组450元/组300元/组餐饮托盘个人赛300元/人200元/人100元/人知识竞赛600元/组450元/组300元/组资料来源：酒店员工手册（5）激励资源激励资源包括“人、物、财”，在培训激励中，“人”指培训中的培训师、部门领导、同事。培训中，部门领导对一线员工参与培训的支持、同事对一线员工的帮助、讲师对一线员工的鼓励和肯定，都能够激励一线员工参加培训，激发一线员工参与培训的兴趣。该酒店的培训师由人力资源部门人员和各一线部门主管。这类培训讲师的教学方式主要依靠个人平时积累，较少具备专业授课能力。“物”指培训设施、场所。一线员工在良好的培训场所学习，配备齐全的培训设施，能够创造较好的学习环境，使培训效果更好。由于酒店各部门所要求具备的技能不同，各个部门的培训由各部门负责，在各自工作场所学习。这有利于一线员工熟悉工作环境，将所学技能运用于工作中。由于酒店岗前培训内容是全体员工工作须知的内容，培训方式采用“大课制”，培训场地设在酒店宴会厅。“财”指在培训激励中所能投入的资金。该酒店一线员工培训考核奖励较少直接发放奖金。但员工的培训表现与酒店各项表彰密切相关。各项表彰对培训成绩要求不同。培训激励过程包括计划、组织、领导、控制等部分。（1）计划培训激励计划是指分析企业现状，设置活动目标，并对实施培训激励开展计划和安排。管理初期是实施计划，计划是管理的前提，使活动有方向，使各项活动顺利进行。在实施培训激励工作前，需要确定激励的计划内容，确定激励的主体、客体、目标、方式、资源。例如新员工参加工作后的首次培训，培训激励的计划和方案是由人力资源部门统筹制定，明晰激励主体是人力资源部门和培训师，激励对象是新员工，激励目的是提高新入职的一线员工参与培训的热情，增强学习效率，对新工作环境产生归属感，使员工的发展目标与酒店相统一。激励的方式是讲师授课方式与实际工作结合，使员工理解培训内容，增强培训效率。培训后开展考核工作，及时发现问题。当员工转正时，开展考核工作，考核通过才能转正，不通过就不能转正。培训激励的资源指人力资源部门、各一线部门对此次培训在师资、考核等方面的支持。人力资源部门将培训成绩纳入员工转正评优的依据。（2）组织组织能够确保正常推动培训激励计划，组织由培训激励主体构成。培训激励组织需要合理安排在各激励主体在工作执行中的分工协作关系，包括人员间配合、工作程序等。在酒店管理中，培训激励组织则是由人力资源部门和各个开展培训的一线部门组成。人力资源部门统筹安排，各一线部门负责反馈、考核等，相互协作，提高培训效果。在部门培训中，人力资源部门负责整体统筹安排，在与各一线部门充分沟通后，确定考核方式、奖励名额等，将激励计划分配给各一线部门。各一线部门根据组织计划将本部门的培训计划、培训时间安排报送人力资源部门，人力资源部门委派培训专员按照各部门培训安排日程去部门培训现场考评，做好培训评估工作。（3）领导领导的涵义是管理者为了达到组织目标，适用职位权力和个人能力促使他人努力工作的过程。培训激励过程中，人力资源部门处于组织领导地位，对组织成员进行统筹、协调、沟通、激励、监督，领导组织成员完成培训激励目标和任务。在培训前，先与各单位进行交流，探讨培训目标、内容、激励项目、方式。激励方式主要是表扬、绩效考核、发放荣誉证书等方式，并由人力资源部门监督各部门履行义务和责任。（4）控制控制就为了使各项工作依照计划顺利进行，进而达成组织目标的管理过程。在培训时，人力资源部门需对培训开展监督，对于出现的问题，迅速反馈，人力资源部门和开展培训的一线部门及时对培训激励项目进行调整，促进培训获得良好成果。例如人力资源部门收到学员反馈的培训内容偏理论，应用性不强的问题，及时与培训师沟通，反馈学员意见，培训师根据受训员工的建议，对培训内容进行调整，增加案例教学，促进员工培训热情，增强学员学习兴趣，提高培训效率。培训后，各开展培训的一线部门配合人力资源部门分析培训效果，人力资源部门登记部门培训情况，了解培训成效，以及培训过程中使用的激励手段的效果，为改进和调整培训激励项目做好参考。对于效果较差的激励措施，将会进行调整，使激励项目有效实施，激励学员提高参与培训的积极性，努力实现培训目标。（1）调查目的及对象此次调查主要是为了通过研究A酒店培训激励效果，发掘A酒店培训激励存在的问题，分别从培训前的激励效果、培训中的激励效果、培训后的激励效果三个方面对激励效果进行调查。调查对象涵盖一线部门员工共140人。调查问卷包括员工基本信息调查和培训激励内容调查。一线员工基本信息调查包括年龄、性别、学历教学程度等。培训激励内容调查包括培训前激励效果、培训中激励效果、培训后激励效果以及一线员工对培训激励效果的主观自评。培训前的激励效果主要通过调查一线员工对培训活动的了解程度和培训激励需求能否真正反映一线员工需求。培训中的激励效果主要调查培训方式和培训内容能否激发员工培训需求，以及课堂参与度、酒店对培训支持程度等方面。培训后的激励效果主要通过调查员工对奖励的满意度和员工运用所学提升工作绩效程度。（3）调查问卷实施为了进行问卷调查，通过酒店各一线部门主管，包括前厅部、餐饮部、客房部，将问卷发放下去。此次调查发出140份问卷，回收问卷119份。其中，有效问卷119份，有效回收率为85%。表1.2问卷回收情况数值问卷发放问卷回收有效问卷数量（份）140119119百分比（%）1008585（4）问卷调查结果表1.3培训激励效果调查分析问题很不同意不同意一般同意非常同意我愿意参加培训17.10%15.50%36.20%21.20%10.00%我能够很好地了解我要参加的培训21.65%31.35%22.00%11.75%9.25%我整体满意酒店的培训激励工作16.80%38.00%16.80%16.20%12.20%我认为酒店的培训激励效果很好10.00%27.90%35.60%11.20%15.30%酒店的培训激励措施能够调动员工参与培训积极性20.00%40.00%31.55%6.25%2.20%培训过程中酒店能够采取适当方式提高培训效果15.10%16.15%36.35%22.40%10.00%员工课堂参与积极性高10.50%46.30%31.20%10.00%2.00%续表1.3培训激励效果调查分析酒店的培训方式能激发员工培训兴趣吗11.25%25.75%38.00%11.80%11.20%培训内容符合员工需求11.25%22.25%41.25%17.50%5.75%酒店能够给予培训的支持10.08%20.17%42.02%18.49%9.24%培训所学到的知识能够有效提高工作能力11.75%25.25%40.55%11.95%10.50%我对酒店的培训奖励满意15.00%32.55%31.25%11.34%9.86%我对酒店的培训激励力度满意20.57%49.09%22.34%2.75%1.25%通过调查，对A酒店整体满意度如下：第一，关于满意度评价。参与问卷调查的119人中，对酒店的培训激励措施非常满意占比12.2%；表示满意的占比16.2%；认为培训激励整体一般的一线员工占比16.8%；认为该酒店的培训激励开展情况令人不满意占比38%；22人对酒店的培训激励很不满意，占比16.8%。由此可见，超过50%的被调查者对酒店的培训激励工作不满意，酒店培训激励工作仍需提升。第二，关于激励效果评价。经过调查，对酒店的培训激励效果“非常满意”或“满意”的受调查者占比26.5%，这些一线员工认为酒店的培训激励制度能够提高一线员工参与培训的积极性，提高培训效果。35.6%的一线员工对认为酒店培训激励制度发挥效果一般。37.9%的一线员工对酒店的培训激励制度“不满意”或“很不满意”。通过以上分析，说明A酒店培训激励效果不好，需要进一步分析该酒店激励效果不好的原因及提出提高A酒店培训激励效果的对策。（1）访谈目的及对象为了更详细了解该酒店培训激励情况，本研究还开展访谈调查。此次调查的对象涵盖两个方面，一是酒店的一线员工，工作岗位涵盖餐饮、前厅、客房等一线部门，共10名一线员工，编号H1-H10。另外，还对3名行政人员进行访谈，这些行政人员来自人力资源部门、财务部门，编号G1、G2、G3，主要了解该酒店的培训激励措施、培训激励效果等。表1.4访谈对象情况表编号部门职务年龄从业年限性别学历G1人力资源部员工348年女本科G2人力资源部主管4213年男本科G3财务部员工294年女本科H1前厅部领班315年女大专H2前厅部员工252年女大专H3前厅部主管4015年女大专H4客房部员工252年女大专H5客房部员工4012年女高中H6客房部领班307年女大专H7餐厅员工284年男高中H8餐厅员工294年女大专H9餐厅领班316年女大专H10餐厅主管339年男大专（2）访谈过程设计在进行访谈时，对访谈对象询问主观问题。针对两种访谈对象分别访谈不同内容。针对培训激励对象，也就是酒店的一线员工，从培训激励对一线员工的影响方面进行访谈，了解A酒店培训激励的效果，以及一线员工对培训激励的需求情况。针对培训激励的主体，也就是酒店的行政部门，例如人力资源部、财务部，主要了解激励主体开展培训激励工作情况，以及如何提高培训激励效果。在访谈过程中，访谈对象需要详细说明他们的回答，以便进一步开展研究。访谈一律采用普通话，并形成文字资料，以便进一步分析。每个访谈对象平均耗时半小时。访谈对象对象必需是在酒店拥有至少六个月的工作经验，参与访谈的一线员工均有参加过培训。访谈时间从2020年1月-2020年5月，共5个月。访谈主要通过面对面交谈或电话沟通。表1.5A酒店访谈内容设计调查对象访谈问题激励客体你认为酒店哪些培训激励措施效果好？你认为酒店哪些培训激励措施效果较差？你希望酒店采取哪些培训激励方式？激励主体你认为酒店在开展培训激励工作中面临什么困难？你认为酒店培训激励工作能从哪些地方改进？1.1.1.1培训前的激励问题分析在培训工作开展前，采取对一线员工进行培训宣传、激励需求分析等措施，能够使一线员工充分了解培训目的、培训内容，以及考核奖惩方式，使一线员工正确认识培训，吸引员工参与培训。培训前还需要做培训激励需求分析，才能制定符合一线员工需求的培训内容。通过调查可知，愿意参加培训的一线员工占比31.2%，比例不超过50%，说明大多数一线员工不愿意参加培训，培训前的激励不足。（1）培训对一线员工吸引力不足该酒店培训通常是由部门培训专员在培训前通过微信群告知一线员工，使员工知晓培训目的、内容。这种培训通知内容较为简单，只是告知一线员工培训时间、培训内容、培训方式等基本培训信息，内容简略而且刻板，一线员工收到培训通知后，只是当成例行工作任务，对培训不感兴趣。另一方面，培训通知很少具体提及激励事项，一线员工在培训后才了解具体奖惩措施，无法在培训前就发挥激励效果。“部门培训经常就简单地通知一下，我才刚刚入职不久，平时参加的部门培训都很少考核，我以为是部门例行的培训，我也没太认真了解培训情况。后来我才知道原来还是很重要的，不认真参加培训，之后升职晋级考核很难通过，看来以后还是要认真参加培训。”（H4，女，25岁，客房部，大专）激励方案与一线员工需求不符部门培训前通常由本部门负责培训的培训专员负责制定培训计划，确定培训目的、培训内容、培训方式、激励措施等。但是，大部分部门培训专员经常不重视做培训计划，只是简单地参照之前做的培训计划，也很少制定培训需求分析，使培训内容、培训方式、激励措施与一线员工需求不相符。通过问卷调查，调查酒店一线员工认为最有效的激励方式。其中，认为培训结果与福利待遇相结合的方式最有效的有40%；认为培训结果与评奖评优相结合的方式最有效的有28%，认为培训结果与职业发展相结合，通过相关培训才能升职、转岗的方式最有效的占比20%；培训结果与升职晋升相结合最有效的占比12%。当前，酒店培训结果主要与员工转正、提薪提级相联系，还有很多员工希望培训结果与福利、评优评先进联系，培训激励措施与员工需求仍有差距，还需进一步做好培训需求分析。图1.3培训结果与激励类型组合方式有效性的占比“培训前要做培训计划，还要准备很多材料，很麻烦，平时上班已经很忙了，培训计划基本都参照以前培训资料，再稍微修改一下，更不用说激励措施也就没再进一步完善了。”（H1，女，31岁，前厅部，大专）“平时部门培训考核比较少，员工需要转正或者升职级时才需要考核，这就使平时培训时，员工参加培训动力不足，培训效果不好。”（G1，女，34岁，人力资源部，本科）。“我们酒店年终评先评优都有奖金，还是很有吸引力的。但评先评优与平时培训结果直接关联度不大。如果培训结果与评先评优联系，将会对员工培训发挥更有效的激励作用。”（H8，女，29岁，餐厅，大专）图1.4员工认为最有效的激励方式1.1.1.2培训中的激励问题分析（1）一线员工课堂参与度不高在培训中，激励效果体现在学员课堂参与积极性。多样化的培训方式和富有针对性的培训内容能够调动课堂氛围，提高一线员工学习热情。A酒店培训不是仅仅理论讲课培训，偶尔也会请业务能力强的一线员工进行示范培训，避免培训形式单一。岗前培训采用大课制培训，培训内容主要是讲授全体一线员工都需要普及的知识，例如酒店历史、规章制度、消防培训等。部门培训方式一般是示范培训和理论讲课的形式。经过调查，仅25%的一线员工认为当前酒店的培训方式能够激发员工培训兴趣。很多一线员工认为酒店培训形式仍较为枯燥，大部分是培训师授课，一线员工上课参与积极性不高。（2）对培训内容满意度不高对于培训内容，经调查发现，一线员工对于培训内容的满意度不高。当前，酒店培训内容主要针对业务知识，包括工作流程、服务规范等。随着社会发展，一线员工越来越期待能在工作中有自主性，更希望能够胜任具有挑战性且能够获得较多对职业发展的工作，对于职业发展，不仅满足于做好常规工作，还希望通过培训，提高自身潜力，寻求个人发展。这正好符合了期望理论，同时也迎合了层次需求理论。该酒店培训内容能够提供一线员工的服务水平，增强一线员工的工作胜任能力，但还缺乏素质拓展培训，比如应急处理能力、心理知识、沟通艺术等。在培训过程中，加强考勤管理，对学员课堂表现计分等形式能够保证课堂质量，激发学员主观能动性。2014年以来，酒店对岗前培训进行考勤管理，要求每位学员都要严格执行签到制度，对课堂表现进行计分，但课堂表现分数在结业考核分数占比不高，对学员影响有限。虽然课堂参与率和课堂表现积极性一定程度提升，但提升幅度还不够大。“我们酒店人力资源部门总共5名员工，负责培训工作的员工还兼职做招聘工作，培训工作开展还是不够专业化。培训师也都是内部员工，虽然培训时也会选择不同培训方式，但由于培训师较少经过专业训练，在教学中不能很好地运用教学技巧，在教学中活跃气氛，调动员工学习积极性方面还显得有些力不从心。”（G2，男，42岁，人力资源部，本科）1.1.1.3培训后的激励问题分析（1）奖励满意度不高培训后的激励效果，主要体现在一线员工对奖励的满意度和员工运用所学提升工作绩效程度。通过调查分析，大约50%的一线员工对培训奖励不满意。该酒店的培训奖励设置项目较少。培训结果与一线员工转正和提薪提级有联系，考核不通过的一线员工不能转正，一线员工必须通过考核，才能提薪提级。这在一定程度上激励一线员工认真参加培训。但酒店一线员工大部分学历不高，经济收入也不高，适当的物质奖励能够更好地促进一线员工参加培训的积极程度。A酒店每年4、5月都会举办技能竞赛，成绩优异者将获得奖金奖励，这能够激励一线员工积极参与培训，提高自身技能。培训成果较少在工作中应用经调查，大约40%的一线员工认为培训所学到的知识对提升工作能力效果一般。如果学员应用培训所学能有效提高工作能力，取得良好业绩，获得领导肯定，他们将更积极参加培训，并努力将所学的技能应用于实际工作中。在酒店日常运营中，一线员工经常会遇到各种问题。酒店培训应重视解决实际问题的能力。然而，酒店培训仍偏向于操作规范培训，这类培训虽然能提高一线员工工作规范水平，但对于提高一线员工在工作中的应急处理问题能力效果较差。一线员工即使认真参与培训，但在实际工作中遇到问题仍难以顺利解决，容易使一线员工产生挫败感，影响一线员工参与培训的积极性。另外，该酒店“以老带新”的工作机制仍处于正在完善的阶段，新员工在培训参与培训职后，缺乏有经验的老员工指导新员工完成复杂工作，新员工在很长时间从事简单、技术要求不高的工作，缺乏运用培训所得在实践中运用的机会，时间长久将会使员工淡忘培训中所学知识，一旦需要承担较高难度的工作，将难以有足够能力承担任务。“我认为很有必要对培训进行激励，按照目前工作状态，我没有动力参加培训。我们酒店经常承接大型会议，会议期间前台接待任务繁重，我才刚入职不久，虽然部门平常也有培训，但在办理团队客人入住这类较复杂工作时，由于实践经验不足，速度仍较慢，有经验的老员工平时各自都有需要负责工作，也很少有时间帮助我们完成复杂工作。因此，新员工很长时间被安排基础的、简单的工作。以致当我承接较复杂工作时感到困难。这让我工作信心不足，觉得培训学到的在工作中也不经常能用，培训时也就经常敷衍了。”（H2，女，25岁，前厅部，大专）第4章A酒店一线员工培训激励不足的原因分析经过对A酒店培训激励现状、激励问题的分析，我们发现A酒店培训激励存在不足。本章将分析A酒店培训激励不足的原因。培训激励客体是一线员工。一线员工不能正确认识培训的重要性，将会使他们不够重视培训，降低他们参与培训的积极性。由于对培训活动的不重视，导致员工对于培训活动的认知也非常有限。具体体现在两个方面：一是一线员工对培训内容、目的不了解。二是一线员工对自身职业发展定位不清晰。造成一线员工主动学习意识不足，缺乏动力参加培训。第一，一线员工不了解培训的重要性。一线员工不了解培训内容和目的，不能意识到培训的重要性。A酒店很多培训都没有做好培训需求分析，在培训之前，也只是简单地通知一线员工，告知课程名称、培训时间、培训地点，导致一线员工不了解培训内容和培训目的，没有意识到培训结果将如何影响自身职业发展。一线员工不能正确认识培训，即使采取激励手段，也较难增强一线员工参加培训的积极性。“我们酒店培训大部分是通过部门各自开展培训，较少统一组织培训。部门培训一般都是简短的，培训前也很少通知太多内容。我们就按照部门通知的时间、地点参加培训，感觉培训就是走过场，形式化，我都不想参加培训。”（H3,，女，40岁，前厅，大专）由此，在问及“我能够很好地了解我要参加的培训”这一问题时，超过70%的人表示不赞同。具体的调查结果如图2.1所示。图2.1“我能够很好地了解我要参加的培训”问题的回答情况从图2.1中可以看出认为自己能够比较了解培训活动的内容占比只有21.00%，表示不同意的有31.35%，更有21.65%的人表示很不同意。这说明大部分人对于培训的内容是不了解的，这与他们自身不重视培训活动有关，因为有不少人表示自己能够了解培训的内容并参加，说明A酒店对培训活动的内容有了一定的宣传。但还是有这么多人不了解，说明这些人并不重视培训活动，所以不会主动了解或者通过更多的方式去了解活动的内容。第二，职业发展定位制约一线员工进取动力。该酒店历史悠久，投资方是国营企业和外资企业，管理规范，但相比较其他外资五星级酒店，管理模式较传统，文化氛围较为保守，较少开拓创新。多年来，A酒店经营也偏于保守。一线员工也习惯于循规蹈矩的工作步骤，认为自己的工作重复简单，觉得只要自己的能力能胜任工作，无所谓参加培训，较少形成比学赶超的竞争氛围，不愿追求职业发展进步。如果一线员工对自身未来职业规划没有正确的认知，不愿进取，不愿意寻求自身突破，即使采用培训激励手段激励一线员工，也难以激发一线员工参与培训，努力提升自我的价值。“我已经在这个酒店从业很多年了。这么多年来，我们酒店的发展趋于稳定，没有出现太大的变化。我这么多年积累的经验能够胜任目前的工作，我很满意目前的工作状态，至于评先评优，就留给年轻人吧，我能做好当下工作就可以了。”（H5,，女，40岁，客房部，高中）工作斗志在很大程度上取决于员工的发展目标，若对自身的发展定位不明确，其发展目标便会很模糊，也就会失去努力的方向和动力。A酒店的大多一线员工一样正如H5员工一样，虽然参与培训，但是重视程度不高，只是例行完成任务，并不会与其他人产生激烈的争夺情绪，完全没有足够的工作斗志。所以，大部分一线员工进入酒店工作是为了谋生。工作缺乏目标，追求保持现状，按部就班。对知识的求知欲不高，因此没有认识到培训的重要性，参与培训的积极性就不高，即使参加培训，学习效率也不高。在酒店培训中，培训激励的主体指酒店管理层、人力资源部门人员、开展培训的部门。从酒店培训情况和培训激励的执行情况来看，酒店对培训工作和培训激励不够重视，导致培训激励措施执行不到位，效果较差。第一，酒店管理层对激励工作重视不足。该酒店虽然现在是中外合作经营，酒店中方企业是国企。工作长期的安稳使酒店管理者缺乏开拓创新，转变经营理念的思维，更对管理、经济、组织行为学等管理学认知不足，对一线员工培训重视不足。高层管理者认为，一线员工经过培训，虽然能够一定程度上提升工作技能，但是，培训需要投入较大人力、物力、财力，而员工经过培训后，需要经过一定时间的实践才能得到质的提升，投资回报较慢，所以普遍认为培训作用不好，认识不到人力资本投资需要目光长远，培训投资需要长时间实践才能体现效益，认为培训不值得大量投入资源。对培训工作重视不足，必然就影响培训激励的执行情况。管理层不重视培训效果，不愿花费精力调动员工培训积极性，容易造成酒店的培训工作流于形式，培训效率低。第二，部门负责人存在认知偏差。酒店业的培训主要是培训一线技能内容。只有提高酒店一线员工的工作技能，开发一线员工的工作潜力，才能提供公司员工的整体业务素质，为酒店发展奠定基础。一线部门员工工作任务较繁重，工作内容直接面对顾客。酒店部门负责人普遍认为要先确保员工有时间完成工作，再组织开展培训。因此，培训时间经常被工作挤占，培训时间随意性比较大，培训次数较少，导致一线员工培训时长不够。有些部门负责人认为，一线工作经常是繁琐重复性高，可以在工作中跟随前辈学习，这样不耽误工作，也可以学到技能。但是，他们忽视一线员工工作技能也是需要经过系统学习，既要有实践经验，也要有理论知识。而且，一线员工直接接触顾客，每天将会遇到各种问题，他们不仅掌握业务操作技能，也要学习人际沟通、心理学等理论知识，这样有利于工作顺利开展。部门负责培训的人员往往把培训工作当做负担，不重视做好培训计划，培训经常存在敷衍的态度，忽视培训激励措施。在培训前，只有通过调研分析，才能了解一线员工培训需求和激励需求。激励计划制定过程中，如果不重视需求调研，没有深入分析一线员工激励需求，忽视一线员工的意见，不能取得良好的培训激励计激励效果。当前，A酒店培训前较少开展培训需求分析，更少部门开展激励需求分析。这使酒店不了解采用何种激励措施才能提高一线员工参与培训积极性，导致酒店即使实施培训激励制度，也会因为激励措施不能满足一线员工需求而降低激励效果。目前，酒店激励方式单一，对一线员工培训激励主要是通过将培训结果与转正、提薪提级相结合，激励计划效果较差，不能有效激励一线员工参加培训。在培训过程中，酒店的培训内容不具有实用性、培训方法局限在理论教学而忽略实际操作、培训师来源单一都将影响酒店培训在工作中的实用性。酒店培训内容主要是基本专业知识。但一线员工普遍认为培训内容较为宽泛，缺乏针对性，所学到的知识不能有效提高工作能力。表2.1A酒店员工培训课程内容培训名称培训内容新员工入职培训酒店历史规章制度礼仪规范消防知识续表2.1A酒店员工培训课程内容各部门业务培训部门根据自身业务组织培训行政人员培训财务管理营销管理安全管理资料来源：员工手册由表2.1可以看出，酒店的培训内容存在局限性。大多是开展绝大多数员工都参加的整体培训，缺乏按照职级划分的培训课程。这使相应职位的一线员工不能获得针对性培训。此外，各部门和岗位要根据自身工作特点设计培训内容，才能有效提高一线员工工作能力。在培训过程中，教学模式较为单一、枯燥，包括大课制培训和部门培训，难以对员工形成吸引力。通过讲师授课只能使学员了解培训内容，缺乏实际操作培训。大课制培训往往是运用在新员工培训等大多数员工需要掌握的培训课程。一般由酒店人力资源部门和资历较高的员工进行培训。由于课堂参与人数较多，往往采用理论授课式培训。这使讲授的课堂内容较为抽象，员工难以在实际工作中正确应用。部门培训由部门领班担任培训师，一般都是通过讲授自己的经验进行教学。这样虽然较为通俗易懂，但缺乏培训技巧，使员工不能够全面掌握工作技能，不能获得系统性的学习。因此酒店在培训中，要注重培训方法，才能提高培训效果，使员工真正从培训中获得收获，提高员工参与培训的积极性。表2.2部分培训课程教学方式培训名称培训内容培训方式新员工入职培训酒店历史课堂讲授规章制度课堂讲授礼仪规范课堂讲授消防知识课堂讲授各部门业务培训部门根据自身业务组织培训课堂演示续表2.2部分培训课程教学方式行政人员培训财务管理课堂讲授营销管理课堂讲授安全管理课堂讲授资料来源：员工手册由表2.2可以发现，酒店的授课方式较少且缺乏实操课程。酒店一线员工的工作是直接接触客人，在工作中经常会遇到各种问题，现实工作中，很多问题是无法通过理论知识解决的，需要员工的随机应变能力。另外，一线员工学习完课程后，如果没有操作，是无法将所学实施熟练运用于工作。频繁练习，才能使学员真正掌握培训内容，并且能在今后的工作中熟练使用。该酒店培训师资队伍人员数量和人员素质不足，主要表现在三个方面：第一，A酒店培训专员人数较少。该酒店的人力资源部门对培训进行统筹管理，承担员工招聘工作。酒店各一线部门由部门主管指定一名培训专员，负责本部门的培训以及与人力资源部门培训专员的沟通工作。酒店行业人员流动较快、新员工较多，各岗位在职老员工的数量也很多，面对如此数量众多的培训对象，当前A酒店的培训管理人员数量与培训所需人员数量不匹配。第二，培训人员任务繁重。A酒店的培训人员都兼职其他工作，工作本,身较为繁忙，难以有更多精力做好培训工作。各一线部门的培训专员在担任本职工作的同时，还要兼职承担培训工作，工作量增加，加之培训师学历、经验、专业水平各不相同，水平具有局限性，培训水平参差不齐。第三，师资队伍教学能力不足。酒店培训师由人力资源部门人员和部门主管担任。人力资源部门人员主要负责入职培训，讲解酒店基本规章制度。部门主管主要在部门培训担任培训师，培训一线员工的业务。酒店业很重视培养培训师，开展针对培训师的教学质量和培训效果考评工作，每年也会通过评选最佳培训师和最佳培训部门，激励培训师积极参与培训教学。但这些培训师往往没有经过专业讲师训练，在教学中，只能教授自己的工作经验，传递酒店文化，缺乏更专业的培训能力。并且A酒店整个人力资源部门只有5人，在兼顾其他4个方面的工作的同时，还需要分身出来兼顾培训。事实上，人力资源部门共有人事劳资、培训、绩效、企业文化以及质检五个方面的工作，并且5人分别主抓对应方面的工作。那么就是每人负责一个方面的工作，培训工作涉及的方面较多，依靠一个人完成难度较大。事实上培训活动开展的过程中整个部门的人都会参与其中，这也给部门其他人的工作带来了压力。由此，由于人员资源的缺乏，导致人力资源部门无法投入足够的时间做培训宣传及需求分析，只能按以往的方案进行机械化培训，进而产生“培训宣传效果不好”、“一线员工对于培训内容的满意度不高”、“培训前需求分析不足”等问题。那么培训活动便很难满足期望理论所指的员工需求，也难以满足需求层次理论指出的更高层次，也难以做到ERG激励理论想要的激励效果。培训目标的设置影响着培训的顺利进行。如果没有设定培训目标，就会影响员工参加培训的努力程度。如果培训目标不符合实际，就会影响一线员工参与培训的积极性。没有设置培训目标，一线员工就不能判断自己的培训成效，与培训前的工作能力没有形成对比，一线员工将不能衡量自己的培训收获，使一线员工努力失去方向，影响一线员工参加培训的重视程度，使一线员工缺乏参与培训的信心。奖励是对学习进行正强化最直接的方式。但是，如果奖励方案不能满足需求，奖励不够及时，都将影响奖励发挥激励的效果。由强化理论可知，当一种行为对个体有利时，个体就会重复做这件事情。行为结果对个体不利时，行为就会消失。从培训的角度，当一线员工认真参加培训获得收益时，就会喜欢参加培训。当一线员工不