集团信息化需求控制管理RCM系统规划方案

集团信息化需求控制管理(RCM)系统规划方案技术创新，变革未来目录CONTENT2项目总体规划3系统详细规划方案4实施策略和推进方案1公司简介行业快速发展，整体规模进一步扩大，处于龙头地位的公司面临着更大的发展机遇和挑战波动的需求如何减低来自多渠道、不及时、不准确预测的影响？如何在维持客户服务水平的基础上降低库存？如何在外包研发、制造和分销的趋势下快速响应供应链变化不断提高的客户要求如何向大众市场提供个性化的产品？如何通过渠道有效的销售产品?如何提高客户满意度？生命周期缩短、响应要求提高如何加速产品市场化？如何确保产品满足不断提高的法规要求？如何减少产品在设计上的缺陷？利润下降如何将服务运作建立为一个利润中心？如何有效地利用外包在减低成本的同事保持核心竞争力？并购和整合后，如何优化资产供应网络分销零售渠道OEM/ODM/EMS自上而下，管理驱动核心先行、外围跟上流程贯通、业务整合规则统一，数据统一项目推进思路与策略1324要解决目前集团面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略总体思路一：在本次项目中，采用“自上而下，管理驱动”的实施思路管理层执行层系统层高层关注什么？业务流程如何做到？系统方案怎样实现？绩效指标财务指标销售数据合同执行情况领导查询界面年度利润资金费用……营业收入销售成本总资产……金额均价……总金额执行情况已付款……科学决策高效可控灵活先进1基于多年的实践，总结出一整套成熟的“五维一体”的“流程驱动、业务整合”为导向的体系，将作为本次流程梳理的方法论（如何评？）评价体系5（干什么？）业务体系（怎么干？）制度体系《业务发展战略》《物资采购管理办法》《财务管理办法》……《ERP业务规范(试行)》《……》（有啥权？）授权体系（谁来干？）职责体系滚动

规划年度

计划资金计划生产

管理物资采购财务

付款库存

物资采购

寻源/合同设备

运维产品

销售计划管理岗采购管理岗财务会计物资管理岗生产管理设备管理授权授权授权授权授权授权授权授权授权授权流程化管理的“五维一体的管理体系”……制度流程化管理体系授权职责4123业务业务规范运营制度战略评价管控性评价效率性评价执行力评价规范性评价总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合2总体思路三：“核心先行，外围跟上”，构建公司以ERP和PLM系统为核心的信息系统架构3销售管理采购管理管理职能报表系统绩效管理投融资管理人力资本管理知识管理全面预算库存管理销售订单流程客户开票人力资源管理绩效考核人事和组织管理薪酬管理招聘培训管理财务管理管理会计会计核算资金管理预算管理成本管理采购执行战略招投标物资库存管理供应商关系管理客户关系管理价格管理客户服务合同管理产品管理供应网络管理仓储及产成品管理异地物流管理运输管理计划与调度管理生产管理供应网络管理生产质量管理生产绩效管理异地物流管理供应计划生产计划销售计划需求计划工厂间供需平衡生产执行工艺改进商务智能/战略决策VMI库存质量检查供应商集团客户考勤管理产品全生命周期管理产品协同产品组合管理可视化其他外围系统MESIMSCOMESOA数据标准统一财务核算统一管理要求统一......业务规则统一总体思路四：“规则统一、数据标准”为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。1235

4管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一，数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务一体化；天津安徽广西江苏福建宁夏河北黑龙江吉林内蒙古西藏陕西云南北京辽宁江西贵州上海海南台湾香港

澳门新疆青海四川湖南湖北甘肃山西山东河南广东浙江重庆专业系统财务系统后端系统统一门户前端系统4滚动

规划年度

计划资金计划生产管理产品销售物资

采购设备

运维库存

物资采购

寻源/合同生产过程全流程核算规则业务规则风险控制123核算规则：通过将会计核算规则嵌入在前端业务过程环节，实现了业会自动转换与会计核算自动化业务规则：将管理制度与控制要求以“流程节点”与“控制开关”的形式利用流程给予承载，落实了集中化管控目标；风险控制：将风险控制与审计要求等规则嵌入业务流程中，有效防范了经营风险；（续）通过将核算规则、业务规则及风险规则等在流程中的嵌入，实现事前、事中控制及风险可控资金计划控制预算控制合同条款控制核算控制预决算控制运行费用控制采购接收核算库存接收核算生产成本核算财务报账核算资产运维核算风险控制权限管控规则合同审计规则工程审计规则4借助企业价值蓝图来实现公司从战略、运营到信息化的全面提升从战略、运营到信息化支撑整体提升管理水平的核心方法：企业价值图（EVM）运用“企业价值图”工具，可以帮助客户明确在实现股东价值最大化过程中，什么是最重要的“企业价值图”将价值创造的驱动因素进行层层分解，最终得到改善企业价值的具体途径和办法收入增长营业利润资产效率期望量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税财产、厂房与设备应收与应付款公司优势外部因素股东价值存货赢得新客户保留现有客户并推动其增长加强定价提高客户互动销量提升企业共享服务销量提升开发与生产效率提升所得税有效性提高财产、厂房与设备的效率提升库存效率提高应收与应付款的效率提升管理有效性提高执行能力加强对高价值/高潜力客户的重视加强对最有效的销售及广告渠道的重视加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案客户组合合理化加强对客户/关系发展的重视增进对现有客户满意度的了解提高对客户投诉和反馈的回复率增进对价格效果/价格优化的重视加强利用促销举措加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）改进促销的架构及定价使目标市场和客户市场合理化加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）改进关系/客户开发流程向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录整合和/或统一财务规划、管理和报告职能将并购战略与业务目标统一起来提高财务报告效率改进资本预算编制流程产品组合的合理化与/或调整加强对设计的重视以提高生产效率改进产品创立/启动流程改进产能规划流程、技能与工具加强对长期降低公司有效税率的重视将节税机会及问题纳入业务规划流程促使税务职能/部门重视主动税务筹划增进税款准备金与现金流出预测的准确性与及时性增加对提高制造能力和服务设计的重视增加对防护设备维护的重视利用效率更高的生产设备增加使用灵活的/可扩展的生产设备增加对共同元件使用的重视增加对高回报产品的重视加强需求预测使商品订单数量和时间控制合理化完善信贷/应收款过期天数战略协调业务部门间信贷/应收款的管理充分利用信贷评级，以拉长付款周期，并降低利率收紧信贷/贷款条件巩固公司治理架构（构成、选择、角色等）增进业务单元间运营、投资、财务、并购和税务战略的协调强化与沟通治理政策与程序提高公司及业务单元级别的战略开发能力将流程改善和创新培养为关键能力建立以卓越运营为中心的文化改进业务流程业绩评估和标杆分析增进对利益相关者（客户、股东、监管者、员工、供应商、合伙人、校友等）利益的理解自上而下：“如何创造价值”1.自下而上：“明晰行动意义”2.打造“横向协同，纵向穿透”的一级信息管控平台一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化目录CONTENT3系统详细规划方案2项目总体规划4实施策略和推进方案1公司简介流程驱动之一—需求到产品一体化一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化1需求到产品总体方案流程关键方案准备概念计划开发验证发布生命周期123流程部门系统销售部门生产部门财务部门储运部门服务部门需求管理1产品数据管理2产品开发流程3业务咨询与分析4产品规划产品开发流程RCM/DCM/ECM需求管理流程需求类型需求与产品关系产品开发项目分类阶段评审与技术评审物料管理产品结构变更管理ERP整合研发部门需求控制管理(RCM)

需求管理流程RCM:RequirementControlManagement版本:OfferingRelease,产品包1原始需求（RR)零散需求正式需求(OR)热点需求包系统特性（SF：SystemFeature）设计规格（DS:DesignSpecification）系统需求（SR：SystemRequirement）设计需求（DR:DesignRequirement）客户问题（PB：Problem）软件需求规格（SRS）（可选）接口（INTF）（可选）需求数据（一线人员提交的未经评审分析的所有需求）（由RAT、CDT、SE等专业人员基于原始需求分析后用科学语言重新描述的、用于指导产品开发的需求）RR:RawRequirementOR:OfferingRelease,产品包需求1需求控制管理(RCM)

需求数据模型-需求类型外观需求制造需求材料需求功能需求性能需求客户需求回收需求安装需求接口需求维修需求长、宽、高、体积、单色调、混杂色调、安全色调电镀、表面光洁度，阳极氧化、喷漆功率、损耗、温度、压力、湿度、能量转化率等制造方法，制造手段、公差和质量，供应商决策机制安装位置、安装形式、安装安全性等输入输出接口规范、输入输出形式、连接方式，密封要求等维修条件，维修次数，时间要求，检验，更换，修理等整机回收、零部件回收等机械信号、电信号、连续信号、间断信号灯材料规格、色泽、物理化学特性、寿命、热处理工艺、材料价格需求控制管理(RCM)

需求数据模型-需求信息结构描述1客户问题：通过对客户面对问题的分析，描述客户期望产品解决大问题XX产品V100R001版本

系统特性：根据客户问题，确定产品用于解决客户问题的特性系统需求：对产品交付的要求，系统外部可见的用例概要描述设计需求：系统外部可见的可测试的最小的用例分支场景设计规格：分配到模块的具体功能需求规格：模块内部的需求规格市场产品包需求架构PBSFSRDRDSSRS…研发SRS............PBSFSRDRDS原始需求正式需求跟踪关系（转换）跟踪关系（分解）需求控制管理(RCM)

需求数据模型-原始需求与正式需求关系1原始需求评审流程DFX回收节点需求结构DFX设计节点需求结构DFX服务节点需求结构DFX销售节点需求结构DFX制造节点需求结构产品结构FPCSORRRFFFFOOOSOFFFFRFRRRROSRSOOP需求控制管理(RCM)

需求数据模型-需求结构与产品结构客户需求信息企业实施资源F-功能需求P-性能需求C-定制需求S-资源需求O-组织需求R-联系需求Rc-规则需求1需求控制管理(RCM)

需求分析及规划零散需求管理：支持来自各地的零散客户需求、销售项目需求、公司内部需求的录入及处理过程、详细状态跟踪；中长期需求管理：支持中长期需求、热点、专项需求调研的处理过程。1需求结构匹配产品物料

需求结构及产品结构1IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI“产品”管理状况发生变化-产品包过去的状况现在的状况2360度产品信息集中管理产品结构物料清单产品选项配置规则材料组成(RoHS)产品记录关于一个产品定义的完整的结构化信息服务数据纠正行动现场指南客户沟通

配置管理数据变更请求/问题Release及变更通知偏离与停产通知变更历史供应商及采购数据已认证供应商认证报告价格协议RFQ流程测试数据测试需求特性计划,测试和报告可靠性试验…制造数据制造过程指南BOM软件数据Controller软件代码Build配置硬件数据设计规格材料规格模型Schematics/DrawingRelease说明项目数据Phase-Gate输出资源预算及成本数据项目状态报告产品组合数据产品列表特性需求记录计划财务分析2应用需求产品概念详细设计基础产品层次结构设计物料工艺/工具原材料发行与

变更记录生产配置记录法律法规条例与标准合同要求文档

通过类型,编码和版次识别详细设计的基础“制造”或“可维修”物料“购买”或“可更换”物料以产品架构为基础管理产品数据2物料管理物料数据架构(标准化、结构化、精细化)分类编码属性集描述产品协同AML/AVL交易信息替代结构ECALSIPC2570可互换标准物料管理流程

(遵循标准，加强早期管理)物料需求评审物料编码发放(遵循可互换标准)物料选型

(RFQ/I)物料认定(共通认证)/供应商开发物料变更/生命周期管理物料管理指标度量满足差异化需求监控物料风险推广物料重用控制成本/保证效率供应商评价物料质量管理MCDPLMBI需求管理成本管理合规管理国际标准2物料的生命周期管控设计试制量产退市初始状态料号发行有条件承认承认报废设计评审工程发放退市通知正式料号申请物料承认物料承认零件作废1.产品及需管理开发过程的物料2.部件等不需要管理开发过程的物料流程物料状态分配临时料号计划正式料号申请工程发放临时料号正式料号初始状态正式料号变更不受控变更开始受控,不可购买,不可生产可采购BOM中的零部件,并制定采购计划不能再生产,采购不可用于量产只能用于一定条件下的生产,如数量在一定数量之内试制可用于生产不可再采购和用于生产2业务场景1展开：产品结构数据流及结构变化设计结构AgilePLM产品EBOM540983HousingAssembly324589PowerAssembly499368BoardAssembly439444Bracket204473Connector950314PCB340789CaptiveScrew940810WarningPlate810864Paint122683ResistorSoftwareECADOfficeDocsMCADOracleERP接口适配器ITEMAMLBOMROUTINGSECOMBOM1.工艺信息2.资源信息3.零部件分类映射2业务场景2展开：分布式文件服务器及供应链协同机制美国新加坡分布式文件服务器3按需选择批处理复制合作伙伴远程用户可信赖的供应商(基于角色的控制)Web客户端eXpressViewer中国分布式文件服务器1分布式文件服务器2122业务场景2展开:可扩展Agile的系统体系架构

可考虑在总部针对异地部署单独应用与文件服务器2产品结构配置管理及变形设计2变更管理也是产品数据重要的管理-变更管理举例2产品数据环保管理-供应商有害物质申报IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI2AgilePLM系统与ERP系统集成Event

物料/BOM

BOM数据表物料数据表数据库AgileAPIWorkflowReleased物料/BOM(Mfr.)(Mfr.Part)

AgilePLM接口适配器中间库OracleEBS系统Load&UpdateEBSJob返回状态标示物料主记录库存/成本/采购前置期2从供应链角度来看产品数据物料、BOM等ERP基础数据来源于PLMPLM管理范畴图片摘自国际配置管理标准手册一般来说，驱动ERP资源需求的因素有三个，除了主计划外，还包括开发项目和变更，开发项目由PLM管理，变更亦由PLM发起如果前端提供的基础数据质量差，ERP的运行质量能好吗?如果开发项目频繁延期，变更不能有效管控，计划能做得准确吗?零部件图纸、工艺文件、烧录软件等生产所需的文档和数据由PLM提供文件版本弄错、图纸不齐套，能正常生产、发货，而不出质量事故吗?2以产品结构为核心标准化、平台化的产品开发整体架构图3产品预研项目技术/平台/模块项目规划开发项目一类项目二类项目三类项目研发项目维护工作范围：产品型号不变，对客户来说无区别，仅修复问题或内部优化定制开发项目产品维护项目概念计划项目产品退市项目新产品项目：全新的内部结构，基本全新硬件单板和应用软件，需要做全部的产品/样机验证和确认改型/模块项目：产品结构/模块、硬件、电源、软件和包装/标签等小更改，不影响产品功能和基本性能，需要做部分产品/样机验证和确认纯软件项目：产品结构/模块、硬件、电源等无更改或者产品本身为纯软件，仅需要做软件的验证和确认四类项目贴牌项目：产品结构/模块、硬件、电源等无更改，软件也没有重新编译，仅包装、印刷品、铭牌、logo等变化，完全不影响产品功能和性能定义产品开发项目分类,为各类项目预设项目流程模板

兼顾项目计划与执行的效率与质量3项目计划3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI资源分配3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI项目评审3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI接受开发任务3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI结构设计发布3IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI硬件设计发布IMPCECEVPPMPQMPCMPGCBI3市场与销售项目管理设计/工艺开发寻源与采购生产与质量服务与维保

客户内部工厂供应商及

外协厂关于单源事实记录的中央信息库需求，规格,配置,模型,图纸,参数，物料,BOM,评审,变更,工艺文件,工装夹具,厂牌型号,物料规格书,包装设计,包装材料,标签,质量记录CAPP/ERP协同协同内部

组织内外部

合作伙伴概念计划开发验证发布生命周期退市产品开发流程标准化(项目模板+自动化执行流程)管理层获得更多的可见性组合管理追踪,状态报表与分析小结：统一平台集中管理产品研发数据和流程,应对差异化的业务需求3产品规划组合管理产品规划技术管理平台管理资源管理产品开发生命周期管理设计控制管理DCM概念计划开发工程控制管理ECM确认生命周期退市上市需求控制管理RCM的系统性研发管理解决方案4建立和优化研发管理系统时，必须进行系统的，全面的综合考虑，并将整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。必须考虑四个要素：研发理念(研发使命与愿景、价值观、基本原则)研发策略(研发目标、产品策略及技术战略、产品路标)研发流程/制度(主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统)研发组织结构(部门、角色、职位的划分、定位及职责)构建企业研发流程框架产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程4IPD流程6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板基于研发流程框架，设置角色和职责、任务描述、项目计划、模板4自顶向下产品开发流程设计结合Agile高科技最佳实践的自底向上操作级流程设计Design&Development开发Prototype/Pilot确认SustainingEngineering&Mgmt生命周期BusinessAnalysis&Management计划Ideation/ConceptDevelopment概念EndofLifePhaseMgmt退市NPIRelease/Ramp上市Quality/DefectTracking&Analysis,Traceability(PQM,ERP/MES)

-5.4上市后QA监控(PC/PQM)

-6.6用服管理(PQM/CRM)CorrectiveAction/PreventionAnalysis(PQM)

-5.4上市后QA监控(PC/PQM)ContinuousImprovement/ChangeMgmt

-6.3产品改善决策(PQM)Change/Redesign

Engineering

-6.5产品改善执行(PQM/PC)6.1BusinessReview,DecisionSupport(PLMBI)6.2制定退市决策(PPM)6.4管控销售波动(PLMBI)Operations&Organization

Readiness

-5.3量产管理(PC)Aftermarket,Web,SpareParts,Campaigns,Sales,Channels,Planning,Suppliers,Mfg,Strategy,PR/AR,MktgCollateral,Partners(PC,Integration,ERP/CRM)EarlyAdoptersPrograms

-5.1市场推广(PPM/ERP)EfficientPhase-Out

-7.1退市管理(PC)

-7.2EOM(PC,ERP/CRM)Enterprise-wideNotifications(PLMBI,ERP/CRM):Afterservice/support

-7.4EOS(PC,ERP/CRM)SCM/MFGplanning&scheduling

-7.3EOP(PC,ERP/CRM)DetailedMarket&ChannelAnalysis

-2.3市场策略和计划制定(PC/EV)BusinessPlan

-2.1商业计划书制定(PC/EV)DetailedProjectPlan

-2.4项目计划制定(PPM)FinalReview,AnalysisandApproval

-2.2用户需求确定(PC/DOORS)2.11用服策划与执行(PQM)Procurement

-4.3供应链量化管理(PC)Buildprototypes

-4.1设计转换(PC/EV/ERPInt.)ManageCorrective/PreventiveAction(PQM)

-5.2产品可靠性管理(PC/PQM)Manufacturingalignment

-4.2控制量产(PC,PQM)QualityTack&Analyze

-4.4用服支持开展(PQM)DetailedProjectPlan

-3.2项目计划刷新(PPM)Design&DocumentationControl

-2.7设计输入(PC/EV)

-2.8系统方案设计(PC/EV)

-3.1商业计划书刷新(PC)Engineering&BOM

-2.13包装、标贴和手册(PC/EV)ManufacturingProcessDesign

-2.09制造计划制定(PC/EV)

-3.5制造工艺开发(PC/EV)

-3.10工艺确认(PC/EV)DFx:Quality,Cost,Compliance,&Mfg

-2.12V&V方案制定(PC/EV)Sourcing,&RFQ,Contracts,SupplierQuality,Collaboration

-2.10供应链计划制定(PC,PCM/ERP)

-3.6供应链开发与准备(PC,PG&C)DesignCollaboration

-3.4产品开发(PPM/PC/EC/EV)

-3.7产品注册(PPM/PC/PG&C)

-3.8产品验证(PPM/PC/PG&C)

-3.9设计确认(PPM/PC)CreateQualityPlan

-2.5QA计划制定(PC/PQM)

-2.6风险管理实施(PC/PQM)

-3.3QA计划刷新(PC/PQM)3.11发布准备(PPM/PC)CaptureIdea/Concept&Requirements

-

1.1商业计划书起草(PC/EV)

-1.2用户需求初稿(PC)

-1.3关系人需求分析(PC)Preliminary

OpportunityReview

-1.4技术可行性分析(PC/EV)Patent&ComplianceResearch,RegulatoryAssurance

-1.6法规注册评估与策划(PC/PG&C)

-1.7知识产权策划和管理(PC/EV)PrelimProjectPlan

-1.5项目计划起草(PPM)NPIlevel0-3processesAudit(PQM,PLMBI,ERP/CRM)Non-conformance(PQM)RiskManagement(PC,PQM,PPM,ERP/CRM)Technology/ProductTransfer(PPM/PC)DevelopMBOM(PC)ConfigurationMgmt(PC/PVM)Training(PC)Compliance-BasedDisposal(PQM)Enterprise-wideNotifications(PLMBI,ERP/CRM):StrategyCommUpdatePricelistsChannelMarketing/WebPRSales/Customer(PLMBI,ERP/CRM)SparesMgmt(PLMBI,ERP/CRM)PortfolioAnalysis,&Mgmt(PPM)Make-vs-BuyAnalysis(PCM)Commercialization,ProgramApproval(PPM)Product/processverification(PC/DOORS)ChangeMgmt(PC)CostMgmt(PCM)AgentRecipeDevelopment(RMW)ProductFamilyDevelopment(PC)Make-vs-BuyTech.Analysis(PCM)ConceptualBOM(PC)PrelimSourcingStrategy(PCM/ERP)PreliminaryCost/BudgetAnalysis(PCM/ERP)Profitability&Riskanalysis(PPM,PLMBI)PreliminaryIdea/OpportunityApproval(PC/RM)AgilePLM最佳实践–ProcesslevelandhierarchywithinNPItobedefined（Level4-6)4设计控制管理域客户需求文档设计和开发计划设计变更评审设计变更控制设计变更历史记录设计输入设计输出设计评审及审核设计跟踪设计转移设计确认设计验证风险管理工程控制管理域部件及供应商部件管理(生命周期及EOL)部件需求及规格部件寻源部件认证部件维护部件及供应商选择产品配置管理产品结构定义替代料及插件位置及数量定义规则及约束BOM审核与发布工程变更及配置管理产品基线有效性管理变量及规则PR,ECR,ECNCRB,CIBandChangeAdministrator设计控制管理域(DCM)和工程控制管理域(ECM)4#设计控制开发流程流程细化1.1商业计划书起草-1.2用户需求初稿

1.4技术可行性分析

2.4项目计划制定-2.6风险管理实施

上市前

上市後

2.7设计输入

2.8系统方案设计

Designforexpert(DFX)

Prototypeevaluation

Systemmodelingevaluation

2.11用服策划与执行

2.12V&V方案制定

2.19制造计划制定

3.1商业计划书刷新-3.2项目计划刷新-3.4产品开发

Hardware–Level4processavailable

Software–Level4processavailable

Equipment

Reagents–Level4processavailable

ConsolidationofModules

#设计控制开发流程流程细化3.5制造工艺开发

ManufacturingProcessRequirement

EquipmentSpecification&Purchase

Manufacturingprocessdevelopment

3.6供应链开发与准备

SupplierSelection&Evaluation

Componentsvalidation

Massproductionplanning

3.8产品验证

Equipmentverification

Reagentsverification

Systemverificaiton

3.9设计确认

Productvalidation

clinicalvalidation

4.1设计转换

4.3供应链量化管理

5.1市场推广

5.3量产管理

设计控制管理域(DCM)相关流程细化4工程控制管理域(ECM)相关流程细化#工程变更及配置流程DesigntoLevel4-61.1计划和发布基线管理Yes1.2闭环变更流程:

PRs,ECRs,&ECNsYes1.3工程变更实施Yes1.4有效期管理Yes1.5标识及命名规定Yes1.6版本及跟踪Yes1.7变更日志及审核Yes1.8变更审核委员会(CRB)，变更实施委员会(CIB)，变更管理员(CA)No1.9快速变更流程FastTrackChangeProcessYes1.10技术评审TechnicalReviewinChangeProcessYes#部件及供应商部件流程DesigntoLevel4-61.1部件规格及需求(ComponentRequirements)Yes1.2部件寻源(ComponentSourcing)Yes1.3部件认证(ComponentCertification)Yes1.4部件维护(ComponentMaintain)Yes1.5部件及供应商选择Yes#BOM及配置管理DesigntoLevel4-61.1产品结构Yes1.2有效性管理Yes1.3规则及变量Yes1.4配置BOM审核及发布Yes4以客户需求为中心，基于产品形成，建立单一产品信息源(SingleVersionOfTheTruth)；形成产品设计、开发的统一管理平台，集成各类产品开发工具，统一管理各种产品开发数据，实现从需求到交付的端到端信息流拉通；支持多产品系列、多研发、多工厂模式(ODM、OEM等)；能适应并支持公司未来相关的业务调整与变革；提高并保证数据质量。总结：公司PLM重点需求及目标总结：WhyAgile?在同类型产品中,较适合于高科技电子业可参考客户众多,可参考能力强，并形成网络：Apple,Cisco,Acer,Google,Facebook,Amazon,Foxconn,HP,IBM,Intel,Qualcomm…产品功能及范围适合高科技电子行业的特点:项目管理、成本管理、合规管理、需求管理、缺陷追踪、较强的供应商协同的能力顾问大多较熟悉高科技行业产品有较强的可配置能力，需开发量少权限控制粒度细系统开放，数据导入/导出、系统集成较容易，大部分客户实施了集成系统技术架构先进，再加上Oracle的技术支撑，系统性能和稳定性均较出色，系统维护要求投入低总结:AgilePLM系统模块及路线图OracleAgileCustomerNeedsManagement需求管理需求规划计划开发服务退市验证制造Agile电子商务CRM数据池ERP/FIN制造服务寻源设计/CADOracle产品主数据管理(ProductHub)OracleAgileAIA从设计到发放PIPOracleMDMPIPOracleAgileBusinessIntelligence商业智能OracleAgileProductPortfolioManagement产品组合管理OracleAgileProductCollaboration产品协同OracleAgileEngineeringCollaboration/CADIntegrations工程协同

OracleAgileProductQualityManagement产品质量管理OracleAgileProductGovernanceandCompliance产品法规与符合性管理OracleAgileProductCostManagement产品成本管理目录CONTENT4实施策略和推进方案2项目总体规划3系统详细规划方案1公司简介利用全球实施方法论和工具，融合全球实践，遵循公司IT系统规范，确保项目稳妥推进信息化系统实施方法论EVDforOracle蓝图方案设计上线准备系统切换上线

维护24系统配置和开发35项目

启动16实施策略和方法项目组织变革管理项目计划项目质量管理流程与系统整合项目过程管控体系123456项目培训和知识转移体系87实施方法我们在本次项目的实施过程中还将重点关注几个核心关注点公司ERP+PLM项目的成功支撑企业战略着陆本项目实施核心关注点用户基础薄，如何真正”授人以渔”？业务数据复杂、众多，如何整理？周期长，业务情形复杂，如何有效管控过程？方案设计如何兼顾企业现实和未来拓展？如何保证上线后的顺畅运行？如何做好变革管理，将决定项目建设成败？123456总部下属单位需求调研问卷准备与下发下属单位现状及需求调研形成需求报告初稿下发征求意见；部分相关单位现场确认差异分析与初步方案下属单位方案讨论与意见征集集中讨论与方案修订方案下发与意见确认方案修订与专家评审全面实施方案模板的制定，必须在集团范围内，充分考虑各分子公司的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，从而才最终确定。在试点方案设计阶段，我们将应用有着成功经验的“四上四下”方法，保证充分考虑全集团范围内各分子公司的业务需求全盘考虑，逐步验证1:

唐中强PLM管理组:

郭海光财务管理组:

葛艺

供应链管理组:

黎方生产管理组公司高层：

高层：程中项目领导委员会公司总监/经理：

总监：丁伟

经理：葛艺项目管理办公室:

黄晟数据管理组:

邹强

技术管理组IT规划专家：张涛

系统架构师：孙洪祥

商务智能专家：曾辉煌

变革管理专家：程序

行业专家下属单位业务部门关键用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司用户信息化部门内部顾问以各专业业务组为原则建立总部和下属单位两级项目组织，配备资深的顾问资源团队下属单位最终用户全部团队成员具备OracleR12实施经验平均8年以上的项目咨询经验平均5个以上大型项目经验2借鉴以往成功经验，建立4级计划执行与反馈机制，确保项目进度可控《项目管理组工作任务表》阶段整体工作计划各小组

阶段工作任务表各小组

双周明细工作计划总体实施策略与步骤《未来管理平台概要方案设计报告》《统一方案阶段整体计划》统一方案阶段统一方案阶段工程小组《W1-W2双周滚动计划》《W2-W3双周滚动计划》《W3-W4双周滚动计划》

……《第一阶段整体计划》《第二阶段整体计划》《财务管理组工作任务表》《技术实现组工作任务表》项目经理项目领导委员会项目经理项目领导委员会各小组组长项目经理各小组组长项目经理2341计划文档提交人

反馈人审批人

执行监控人计划逐层细化展开执行反馈逐级参照控制2流程梳理与蓝图方案M1系统实现上线切换运行维护M2M3M4M5M6M7M8M9M10关键里程碑项目启动

方案讨论

方案确认

系统完成

数据完成切换上线

ERP实施组集中调研需求分析总体方案方案细化与确认研讨评审系统配置与测试环境准备客户化功能设计+开发+接口UAT测试数据清理方案业务数据清理数据导入数据补录切换上线标准功能培训方案培训系统配置培训系统操作培训最终用户培训运行维护PLM实施组流程咨询方案确认系统构建与测试上线准备切换上线关键用户培训最终用户培训上线维护运行维护接口测试统筹兼顾的项目实施计划，重点关注项目里程碑点计划的同时，必须着眼于具体落实和全程管控……稳健实施，万无一失2公司ERP项目问题跟踪仪表盘将利用特色的“项目问题管理仪表盘”，全面跟踪项目问题，保障项目高质量、低风险稳步推进公司ERP+PLM项目问题跟踪仪表盘行号组别流程优先级问题提交者责任人审批人提交时间关闭时间状态建议解决方案后续工作步骤最终处理意见

1财务管理日记账凭证流程高

已完成

2分销管理销售流程高

没开始

3生产管理生产管理流程高

解决中

4PLM管理产品定义流程中

解决中

1234567981011122设置数据静态数据动态数据设置相关数据指与系统设置相关，需要在使用系统前进行预先导入或配置的数据。静态数据通常指与业务相关，一旦录入系统，在以后的业务过程中较少发生改变的数据动态数据通常指日常业务数据，该类数据会随着业务的发生而产生，几乎每笔业务的数据均不相同提前收集，提前确认提前收集＋增量完善模拟收集＋正式收集程序自动导入＋手工录入程序自动导入程序自动导入＋手工录入针对不同的数据项，采用不同的转换策略；进行模拟收集提高用户对数据收集的熟悉程度，通过分时段收集减轻上线时压力将根据以往成功经验和成熟工具，对不同层级的数据量身打造切换策略，并定制数据处理工具，确保“系统血液”的清洁。数据分类收集方式导入手段3根据以往经验，对于多实施单位的上线，为了确保数据切换质量和稳定，建议在上线切换阶段专门成立数据管控组整体把控数据质量负责数据切换工具开发和实现负责数据清理方案、切换策略、转换工具设计、工具测试等全程制订数据清理和切换策略，设计数据转换工具，管控数据转换进度和质量……专职数据管控团队数据管控小组项目领导委员会项目管理办公室项目管理组业务管理组财务管理组技术开发和系统管理组顾问共进内部顾问数据清理方案数据切换策略方案数据切换工具功能设计数据切换工具测试数据切换跟踪和指导静态数据整理/确认动态数据整理和确认1423567导入8导入9上线1423蓝图方案上线准备系统切换后续

维护系统实现项目

启动实体公司关键用户1人2人实体公司各1人数据小组、有序切换3项目实施过程中，建立多层级的项目培训和知识转移体系和知识转移策略，尤其是对内部核心用户团队的培养策略给关键用户知识传输的目的是增强项目组成员的能力，保证项目的顺利实施。并且通过项目过程中关键用户同顾问的全面协作，帮助公司建立一支能支持最终用户的高级运维队伍。咨询顾问公司关键用户最终操作用户群系统培训定期项目会议共同讨论解决方案共同开发递交物软件培训课程培训支持操作支持公司中高层管理项目工作汇报方案和系统概念推广会4知识转移规划启动在实施过程中团队与公司关键用户团队中进行知识转移知识转移上线后，团队提供间接、次要支持与帮助公司关键用户逐渐承担主要责任

次要支持质保期，公司关键用户承担主要系统支持责任逐渐淡出

主要支持团队会确保整个知识转移流程在整个项目过程中顺利进行1周若干周若干周若干周培训：财务系统功能培训最终用户功能培训开发培训…..交接：方案及实施讲解文档交接制定良好的项目知识转移流程，真正“授人以渔”4侧重于全过程的项目培训和知识转移计划安排，协助建立一支强有力后续支持团队，切实做到“授人以渔”[ERP系统关键问题答疑]业务蓝图项目启动系统实现上线准备上线支持系统切换Oracle技术交流[OracleR12新功能基础培训][Oracle系统升级详细方案培训][Oracle系统升级步骤和技术培训][ERP平台业务需求分析宣讲][ERP平台概要设计方案宣讲][ERP平台CRP培训－财务管理][ERP平台CRP培训－物流管理][ERP平台CRP培训－合同管理][ERP平台CRP培训－项目管理]OracleDeveloper原厂交流[ERP业务蓝图阶段评审汇报][ERP未来业务处理流程培训－财务管理][ERP未来业务处理流程培训－物流管理][ERP未来业务处理流程培训－合同管理][ERP未来业务处理流程培训－项目管理][ERP系统详细解决方案培训－财务管理][ERP系统详细解决方案培训－物流管理][ERP系统详细解决方案培训－合同管理][ERP系统详细解决方案培训－项目管理][Oracle财务培训]-原厂[Oracle物流培训]-原厂Oracle生产培训-原厂[Oracle合同培训]-原厂[Oracle技术开发培训]-原厂[OracleDBA培训]-原厂技术开发培训]-原厂全球项目管理方法论培训业务流程优化工作方法和案例培训业务管控模式设计方法和案例培训行业最佳实践以及案例培训管控标准化交付成果宣讲业务标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲IT标准化交付成果宣讲管理标准化阶段评审[工作流系统安装调试培训][工作流平台配置和开发培训][工作流系统操作培训][系统管理安装和管理培训][Oracle技术开发培训][OracleDeveloper技术开发培训][ERP系统配置培训－财务管理][ERP系统配置培训－物流管理][ERP系统配置培训－合同管理][ERP系统配置培训－项目管理][ERP系统操作培训－财务管理][ERP系统操作培训－物流管理][ERP系统操作培训－合同管理][ERP系统操作培训－项目管理][数据转换策略和收集培训][ERP系统平台上线切换阶段评审汇报][ERP系统管理员培训][ERP系统备份和恢复维护培训][ERP系统用户权限管理培训][ERP系统最终用户培训－财务管理][ERP系统最终用户培训－物流管理][ERP系统最终用户培训－合同