银行员工思想动态调查报告2026(3篇)

银行员工思想动态调查报告2026(3篇)第一篇2026年总行党委宣传部联合人力资源部、工会于3月1日至4月15日对全辖37家一级分行、12家直属支行、9家全资子公司共12.76万名在职员工开展思想动态全覆盖调研，本次调研采用线上匿名问卷、分层座谈会、一对一访谈、工作场景行为数据交叉核验四种方式结合，累计回收有效问卷123129份，有效回收率96.5%，召开各层级座谈会217场，访谈一线员工、中层管理者、后台支撑人员共1892人，样本覆盖柜面服务、营销拓展、风险管理、金融科技、行政管理全序列岗位，其中30岁以下青年员工占比42.7%，30-45岁中年员工占比48.2%，45岁以上员工占比9.1%，男性员工占比47.3%，女性员工占比52.7%，劳务派遣、外包等灵活用工人员占比16.8%，样本结构与全行人员结构匹配度达98.2%，调研结果具备充分代表性。本次调研显示，全行员工思想主流积极向上，对全行发展战略的认同度、职业忠诚度、薪酬福利满意度均处于近五年最高水平，但也存在部分岗位员工职业焦虑突出、少数青年员工动力不足、特定群体归属感较弱等倾向性问题，需针对性制定引导和优化措施。当前员工思想动态的主流特征主要体现在四个方面：第一，战略认同度持续提升。89.2%的受访员工对本行2025年正式实施的“数字化+场景化”双转型战略表示高度认同，认为战略方向符合银行业息差收窄背景下的发展趋势，能够有效应对互联网金融分流、直接融资占比提升的行业挑战；78.6%的员工表示能够清晰认知自身岗位在战略落地中的职责定位，其中金融科技条线员工的战略认同度最高，达94.7%，一线柜面员工的战略认同度为82.3%，较2025年同期调研提升6.7个百分点，主要得益于2025年全行开展的战略宣讲进网点活动覆盖全部基层岗位。第二，职业忠诚度稳中有升。调研显示，受访员工中明确表示未来1-3年不会主动离职的占比达76.9%，较2025年提升2.1个百分点，其中工作年限5年以上的员工忠诚度达89.4%，刚入职1-2年的青年员工主动离职意愿较2025年下降4.3个百分点，主要原因是2025年全行推行的青年员工导师制、新员工住房补贴政策落地见效，62.4%的新员工表示上述政策有效降低了生活压力，愿意长期留在本行发展。第三，薪酬福利满意度稳步增长。72.3%的受访员工对当前薪酬水平表示满意或基本满意，较2025年提升3.8个百分点，其中2025年针对一线营销人员推行的“绩效薪酬延期支付可调档”政策、针对后台支撑人员推行的“项目制额外奖励”政策满意度分别达81.2%和78.6%，92.1%的员工表示对本行的五险一金、补充医疗、年度体检、带薪年假等福利政策感到满意，福利满意度位居银行业调研排名前15%。第四，民主参与意愿显著增强。83.7%的受访员工表示愿意对本行的业务发展、内部管理提出意见建议，2025年全行员工诉求平台累计收到各类建议12.7万条，其中72%的建议被采纳落地，建议采纳反馈率达100%，有68.2%的员工表示自己提出的建议被采纳后，工作积极性得到明显提升，尤其是基层网点提出的弹性排班、智能柜台功能优化等建议落地后，一线员工的工作负担平均下降17%。调研同时发现，当前员工思想动态中存在四方面倾向性问题，需引起高度重视：第一，部分岗位员工职业焦虑较为突出。32.7%的柜面员工表示，当前智能柜台、数字客服已经承接了82%的常规柜面业务，担心未来3年内岗位被裁撤，自身缺乏转岗所需的数字化技能，其中45岁以上的柜面员工该比例达57.2%；28.9%的金融科技条线员工表示，当前全行数字化转型进程加快，AI开发工具的普及使得常规代码编写工作的替代率达40%，自身面临“技术迭代快、学习跟不上”的压力，近半年来日均学习时长超过1.5小时的科技岗员工占比达72.3%，仍有31.4%的员工表示无法跟上业务需求的技术迭代速度；27.6%的零售客户经理表示，2026年以来监管对消费贷、经营贷资金流向的核查要求升级，每笔放款后要完成3次资金流向回溯排查，平均每笔业务的后台操作时长较2025年增加47分钟，而考核指标中零售信贷放款量较上年提升15%，两头挤压下每月有近12%的客户经理无法完成考核指标，绩效薪酬被扣减幅度超过20%。第二，少数青年员工存在“躺平”“佛系”心态。调研显示，18.7%的30岁以下青年员工表示“不想晋升、不想承担额外工作，只要完成本职工作即可”，其中入职3-5年的青年员工该比例达24.3%，主要原因是部分分支行的晋升通道不够透明，76.2%的持“躺平”心态的青年员工表示“身边同事晋升主要靠关系，努力工作也没用”，还有52.7%的青年员工表示当前一线城市房价、育儿成本过高，即使努力工作也无法实现购房、育儿的目标，因此降低了自身的职业期待。第三，异地交流干部、外派员工的归属感不足。调研显示，42.3%的异地交流干部、外派员工表示“长期在外工作，无法照顾家庭，存在较强的后顾之忧”，其中家有12岁以下子女的外派员工该比例达67.8%，31.2%的外派员工表示所在分支行没有为其提供足够的生活保障，部分偏远地区的外派员工甚至存在住宿条件差、通勤不便的问题，23.7%的外派员工表示未来1-2年内希望调回原籍工作，若无法实现则考虑离职。第四，灵活用工人员的身份认同度较低。调研显示，62.8%的劳务派遣、外包等灵活用工人员表示“感觉自己不是银行的正式员工，没有归属感”，72.3%的灵活用工人员表示无法享受与正式员工同等的培训、晋升、福利机会，其中有37.2%的灵活用工人员表示已经在本行工作超过3年，但仍没有转正的渠道，近一年来灵活用工人员的离职率达28.7%，远高于正式员工6.2%的离职率。从成因来看，上述问题的产生来自三个层面：一是行业环境层面，2026年银行业净息差已经降至1.74%的历史低位，银行盈利压力持续加大，为了保持利润增长，各银行普遍加大了考核力度，员工的工作压力随之上升；同时数字化转型加速，技术对传统岗位的替代效应不断显现，员工的技能焦虑不断提升；另外银行业的薪酬涨幅持续收窄，2025年全行业平均薪酬涨幅仅为3.2%，远低于互联网、新能源等行业的涨幅，部分青年员工的职业获得感下降。二是内部管理层面，部分分支行的考核机制不够科学，存在“重结果、轻过程”的问题，没有考虑到不同区域、不同岗位的实际情况，考核指标“一刀切”，导致部分员工无法完成考核；部分分支行的晋升通道不够透明，存在“论资排辈”“关系优先”的问题，打击了青年员工的工作积极性；针对员工的技能培训不够精准，没有针对不同岗位、不同年龄层的员工制定定制化的培训方案，导致部分员工的技能无法跟上业务发展的需求；针对员工的人文关怀不够到位，尤其是对异地交流干部、外派员工、灵活用工人员的诉求响应不及时，导致员工的归属感不足。三是员工个体层面，95后、00后已经成为全行员工的主力，这部分员工的成长环境较为优越，更加注重工作生活平衡，对职业发展的期待更加多元，不认同“加班文化”“奉献文化”，部分管理者的管理方式没有及时调整，导致青年员工的抵触情绪较强；部分中年员工面临“上有老、下有小”的家庭压力，同时面临技能迭代的职业压力，双重压力下容易产生焦虑情绪；部分员工的自我调节能力不足，面对工作压力时没有有效的疏导渠道，容易产生负面情绪。针对上述问题，总行将出台五方面针对性措施：第一，优化考核激励机制，减轻员工工作压力。总行将出台考核指导意见，要求各分支行根据不同区域、不同岗位的实际情况，科学设置考核指标，不得层层加码，对于零售信贷、柜面服务等操作类岗位，要适当降低量化考核的权重，增加服务质量、合规操作的考核权重；针对客户经理的资金流向核查工作，总行将开发智能化核查工具，将每笔业务的核查时长压缩至10分钟以内，减轻客户经理的后台操作压力；推行绩效薪酬容错机制，对于因客观原因无法完成考核指标的员工，不得随意扣减基础薪酬，保障员工的基本收入。第二，完善分层分类培训体系，缓解员工技能焦虑。针对柜面员工，总行将制定转岗培训计划，为45岁以下的柜面员工提供零售营销、普惠金融、财富管理等方向的免费培训，培训合格后优先安排转岗，对于45岁以上的柜面员工，将调整其岗位职能，主要负责智能柜台引导、老年客户服务等工作，避免直接裁撤岗位；针对金融科技条线员工，总行将建立技术等级晋升通道，为员工提供定期的技术培训、交流机会，鼓励员工参与前沿技术研发，对于取得技术认证、研发成果的员工给予额外奖励；针对新业务、新产品的培训，将采用线上录播+线下实操+场景模拟的方式，确保员工能够熟练掌握业务技能，提升业务成单率。第三，畅通职业发展通道，激发青年员工工作积极性。总行将进一步完善晋升机制，明确晋升标准、晋升流程，所有晋升岗位全部公开竞聘，全程公示，杜绝“论资排辈”“关系优先”的问题；推行“管理+专业”双通道晋升机制，对于不想走管理岗位的专业型员工，可通过专业通道晋升，享受与管理岗同等的薪酬待遇；针对青年员工，推行“轮岗交流”制度，每年安排20%的青年员工到不同岗位、不同区域轮岗，拓宽青年员工的职业发展路径。第四，强化人文关怀，提升员工归属感。针对异地交流干部、外派员工，总行将出台专项保障政策，为外派员工提供不低于当地平均水平的住宿条件，每月发放外派补贴，每年增加20天的探亲假，报销往返交通费用，对于家有12岁以下子女、60岁以上老人的外派员工，优先安排调回原籍工作；针对灵活用工人员，总行将出台转正管理办法，对于在本行工作超过2年、考核合格的灵活用工人员，每年安排10%的转正名额，同时灵活用工人员与正式员工享受同等的培训、福利机会；完善EAP员工心理援助服务，在所有分支行设立心理咨询室，为员工提供免费的心理咨询、压力疏导服务，每年组织员工开展心理健康体检，及时发现和疏导员工的负面情绪。第五，加强思想引领，凝聚员工共识。各级党组织要定期开展主题党日、形势政策宣讲活动，及时向员工传达全行的战略部署、发展成果，让员工清晰认知自身岗位的价值，增强员工的使命感、责任感；定期开展“最美员工”“岗位标兵”等评选活动，宣传先进典型的事迹，发挥榜样的示范带动作用；建立员工诉求快速响应机制，对于员工提出的意见建议，要在7个工作日内给予反馈，能够解决的及时解决，无法解决的要说明原因，充分尊重员工的民主权利，调动员工参与全行发展的积极性。第二篇2026年XX市商业银行党委于6月上旬对全行12家区县支行、28家社区网点、6个总行职能部门共2147名员工开展思想动态专项调研，调研聚焦城商行数字化转型落地、普惠金融业务扩张、地方政府重点项目对接三大核心工作背景下的员工思想波动，共回收有效问卷2089份，有效回收率97.3%，访谈员工326名，覆盖前台营销、中台风控、后台支撑全序列岗位，其中本地户籍员工占比89.7%，35岁以下青年员工占比56.2%，从业年限10年以上的老员工占比27.4%，样本结构与全行人员结构匹配度达97.8%，调研结果能够真实反映全行员工的思想状态。调研显示，全行员工思想整体稳定，对城商行本地化发展战略的认同度较高，团队凝聚力较强，但也存在老员工数字化适应能力不足、青年员工薪酬满意度较低、客户经理惜贷情绪突出等问题，需结合城商行发展实际制定优化措施。当前员工思想的主流态势主要体现在四个方面：第一，对本地化发展战略的认同度较高。92.1%的受访员工对本行“立足本地、服务中小、服务民生”的战略定位表示高度认同，认为城商行的核心优势就是本地化，87.6%的员工表示2025年以来本行承接的政务服务进网点、普惠金融上门办等业务，有效提升了本行在本地的品牌知名度，自身的职业自豪感也随之提升，其中负责普惠金融业务的客户经理战略认同度最高，达96.3%，主要原因是普惠金融业务的客户多为本地小微企业、个体工商户，客户经理能够切实感受到自身工作对本地经济发展的助力。第二，对团队氛围的满意度较高。86.4%的受访员工表示所在团队的工作氛围较好，同事之间相处融洽，能够互相帮助完成工作任务，由于本行员工多为本地户籍，员工之间的共同话题较多，团队凝聚力较强，近三年来全行的团队冲突发生率仅为1.2%，远低于行业平均水平。第三，对工作稳定性的认可度较高。79.3%的受访员工表示选择在城商行工作的主要原因是工作稳定，不会轻易被裁员，尤其是2025年以来互联网行业、房地产行业大规模裁员的背景下，本行的人员流动率仅为5.7%，远低于其他行业，82.7%的员工表示未来1-3年不会主动离职，希望能够长期在本行发展。第四，参与本地业务拓展的积极性较高。81.2%的受访员工表示愿意利用自身的本地人脉资源，帮助本行拓展业务，2025年全行员工引荐的本地客户达1.2万户，占全年新增客户的32.7%，其中有62.3%的员工因为引荐客户获得了额外的绩效奖励，工作积极性得到进一步提升。调研同时发现，当前员工思想中存在四方面突出问题：第一，老员工数字化适应能力不足。调研显示，47.2%的从业年限10年以上的老员工表示，当前本行推行的智能办公系统、数字化营销工具操作复杂，自己不会使用，其中55岁以上的老员工该比例达78.6%，部分老员工表示“干了一辈子柜台，现在突然要用智能设备，眼睛也花了，手也笨了，学不会”，还有32.7%的老员工认为数字化工具不仅没有减轻工作负担，反而增加了很多操作流程，因此对数字化转型存在抵触情绪。第二，青年员工薪酬满意度较低。调研显示，仅42.3%的35岁以下青年员工对当前薪酬水平表示满意，远低于老员工78.6%的满意度，68.7%的青年员工表示本行的薪酬水平比当地国有大行低15%-20%，而且涨幅较慢，近三年来青年员工的平均薪酬涨幅仅为2.1%，远低于当地平均工资涨幅3.7%的水平，还有52.4%的青年员工表示本行的晋升速度较慢，很多工作了5年以上的青年员工仍然是普通柜员，看不到职业发展的希望，近一年来青年员工的离职率达11.2%，远高于老员工1.3%的离职率。第三，客户经理不良贷款追责压力过大。调研显示，62.8%的对公、普惠客户经理表示，当前本行的不良贷款追责机制过于严格，只要出现不良贷款，不管是什么原因，都要扣减客户经理的绩效薪酬，甚至要终身追责，部分客户经理表示“一笔不良贷款的追责金额相当于我半年的工资，现在不敢随便放款，宁愿少做业务也不要出现不良”，2026年上半年全行普惠贷款的放款量仅完成全年计划的42.3%，很大程度上是因为客户经理的“惜贷”情绪导致的。第四，社区网点员工工作负担过重。调研显示，72.3%的社区网点员工表示，当前社区网点不仅要承担常规的金融服务工作，还要承接政务服务代办、养老资格认证、反诈宣传等大量的非金融工作，平均每天的非金融工作时长占比达40%，而且这些非金融工作没有纳入考核指标，也没有额外的补贴，部分社区网点员工表示“每天忙得脚不沾地，但是绩效还不如其他网点的员工，觉得很不公平”，还有28.7%的社区网点员工表示，经常要利用下班时间到社区开展宣传活动，占用了大量的私人时间，无法照顾家庭。从成因来看，上述问题的产生主要来自三个层面：一是行业竞争层面，当前本地国有大行、股份制银行都在下沉服务，抢占本地的中小微企业、零售客户资源，城商行的客户资源被不断分流，盈利压力持续加大，为了控制成本，本行的薪酬涨幅持续收窄，同时为了控制风险，不断收紧不良贷款的追责机制，导致员工的工作压力不断上升。二是内部管理层面，针对老员工的数字化培训不够精准，多为统一的线上录播课程，没有考虑到老员工的学习能力、操作习惯，导致老员工的学习效果较差；针对青年员工的薪酬体系不够合理，基础薪酬占比较低，绩效薪酬占比较高，而青年员工的客户资源较少，绩效薪酬普遍较低，同时晋升通道不够通畅，很多管理岗位都被老员工占据，青年员工的晋升空间有限；针对非金融工作的考核机制不够完善，没有将政务服务、反诈宣传等非金融工作纳入考核体系，也没有给予额外的补贴，导致社区网点员工的工作积极性不高；不良贷款追责机制不够科学，没有区分主观原因和客观原因，只要出现不良就追责，导致客户经理的“惜贷”情绪严重。三是员工个体层面，老员工的学习能力、接受新事物的能力较弱，习惯了传统的工作方式，对数字化转型存在畏难情绪；青年员工的生活压力较大，很多都面临购房、育儿的压力，对薪酬的敏感度较高，更看重职业发展的速度，对城商行较慢的晋升节奏感到不满；部分客户经理的风险识别能力不足，无法准确判断客户的风险状况，担心出现不良贷款被追责，因此不愿意拓展新业务。针对上述问题，本行将出台五方面针对性措施：第一，精准开展数字化培训，提升老员工的适应能力。针对老员工的学习特点，开发简易版的数字化工具操作手册，将操作流程简化为图文并茂的步骤说明，同时安排青年员工与老员工结对子，一对一辅导老员工操作数字化工具，对于学会使用数字化工具的老员工给予额外的奖励；调整老员工的岗位职能，对于年龄较大、学习能力较弱的老员工，安排其负责老年客户服务、业务复核等不需要复杂数字化操作的岗位，充分发挥老员工的经验优势；对于数字化转型的意义、作用，要定期向老员工宣讲，让老员工认识到数字化转型能够减轻工作负担，消除老员工的抵触情绪。第二，优化薪酬晋升体系，提升青年员工的满意度。针对青年员工，提高基础薪酬的占比，将基础薪酬占比从当前的40%提升至60%，保障青年员工的基本收入，同时建立青年员工专项薪酬增长机制，每年青年员工的薪酬涨幅不低于当地平均工资涨幅；拓宽青年员工的晋升通道，每年拿出30%的管理岗位、专业岗位面向青年员工公开竞聘，对于工作业绩突出、能力较强的青年员工，可以破格晋升；建立青年员工轮岗机制，每年安排25%的青年员工到不同岗位轮岗，帮助青年员工找到适合自己的职业发展方向，同时为青年员工提供与国有大行、股份制银行交流学习的机会，提升青年员工的业务能力。第三，完善不良贷款追责机制，激发客户经理的展业积极性。建立不良贷款容错机制，区分主观原因和客观原因，对于因不可抗力、市场波动等客观原因导致的不良贷款，不予追责，对于因主观疏忽、违规操作导致的不良贷款，按照情节轻重进行追责；降低不良贷款的扣减比例，将不良贷款的扣减比例从当前的不良金额的10%降至2%，同时推行不良贷款追偿奖励机制，对于成功追偿不良贷款的客户经理，给予追偿金额5%的奖励；针对普惠金融业务，出台专项风险补偿政策，对于普惠金融业务的不良率容忍度提升至3%，超出容忍度的部分才进行追责，消除客户经理的“惜贷”情绪。第四，优化社区网点考核机制，减轻员工工作负担。将政务服务代办、反诈宣传、养老资格认证等非金融工作纳入社区网点的考核体系，设置专项考核指标，对于完成非金融工作任务的员工给予额外的绩效补贴，补贴标准不低于同级别金融业务的补贴标准；推行弹性排班制度，对于需要利用下班时间开展社区宣传活动的员工，可以安排调休，或者给予额外的加班补贴，保障员工的休息时间；优化社区网点的人员配置，根据社区网点的业务量、非金融工作量，适当增加人员编制，减轻现有员工的工作负担。第五，强化本地特色文化建设，增强员工凝聚力。定期开展本地特色的团建活动，比如组织员工参与本地的公益活动、民俗活动，增强员工的本地归属感；建立员工家属慰问机制，每年中秋、春节等传统节日，对员工家属进行慰问，对于家庭困难的员工给予专项补助；定期开展“本地服务之星”评选活动，表彰在服务本地客户、助力本地经济发展方面表现突出的员工，发挥榜样的示范带动作用，增强员工的职业自豪感。第三篇2026年XX省农行XX县支行党总支于9月对全行8个乡镇网点、3个城区分理处共189名在岗员工开展思想动态季度调研，调研结合秋收旺季金融服务、乡村振兴信贷投放、农民工返乡金融服务三大季度核心任务，采用全员问卷、网点现场访谈、员工家属电话随访三种方式，全面掌握县域支行员工的思想状态、现实诉求、工作难点，共回收有效问卷187份，有效回收率98.9%，访谈员工62名，其中乡镇网点员工占比61.9%，30岁以下青年员工占比38.6%，从业年限20年以上的老员工占比22.2%，调研结果能够全面反映县域支行员工的真实情况。调研显示，全行员工思想整体积极向好，对服务乡村振兴的使命感、对支行的归属感均较强，旺季攻坚的凝聚力突出，但也存在乡镇网点生活保障不足、青年员工留任难度大、下沉服务压力突出等问题，需结合县域实际制定优化措施。当前员工思想的主流特征主要体现在四个方面：第一，对乡村振兴相关工作的认可度较高。89.3%的受访员工表示，参与乡村振兴金融服务工作具有较强的使命感，能够切实帮助农民解决融资难题，助力本地农业产业发展，78.6%的员工表示2025年以来本行推出的惠农e贷、农机贷、种业贷等信贷产品，受到了本地农户的广泛欢迎，很多农户因为获得了贷款实现了增收，自身的工作价值感较强，其中负责乡村振兴信贷业务的客户经理认可度最高，达94.7%。第二，对支行的人文关怀满意度较高。82.7%的受访员工表示支行领导能够及时了解员工的诉求，帮助员工解决实际困难，2025年以来支行先后解决了乡镇网点员工的住宿、通勤、午餐等问题，员工的满意度较高，近三年来全行员工的离职率仅为4.2%，远低于全省县域支行平均8.7%的离职率。第三，旺季攻坚的凝聚力较强。91.2%的受访员工表示愿意参与秋收、春节等旺季的攻坚工作，2025年秋收旺季，全行员工主动放弃休息时间，上门为农户提供秋收资金结算、信贷投放等服务，累计投放秋收信贷资金2.7亿元，结算资金12.3亿元，顺利完成了旺季工作任务，得到了县委县政府的表彰，员工的集体荣誉感较强。第四，对职业稳定性的认可度较高。87.4%的受访员工表示在县域支行工作较为稳定，收入水平在当地属于中上游，能够满足家庭的生活需求，尤其是在当前就业形势较为严峻的背景下，很多员工都表示珍惜当前的工作机会，愿意长期在支行发展。调研同时发现，当前员工思想中存在四方面突出问题：第一，乡镇网点员工的生活保障仍有短板。调研显示，37.2%的乡镇网点员工表示，当前乡镇网点的住宿条件较差，部分网点的员工宿舍没有独立卫生间、暖气，冬季取暖困难，28.7%的乡镇网点员工表示，乡镇网点的通勤不便，很多员工家在县城，每天往返县城和乡镇需要1-2个小时，遇到雨雪天气通勤存在安全隐患，还有22.3%的乡镇网点员工表示，乡镇网点的午餐质量较差，没有专门的食堂，只能自己做饭或者到镇上的小餐馆吃饭，饮食安全没有保障。第二，青年员工的留任难度较大。调研显示，47.2%的30岁以下青年员工表示未来1-3年内希望调回市区工作，或者考公、考事业编，不愿意长期留在乡镇网点工作，主要原因是乡镇网点的生活条件较差，业余文化生活匮乏，很多青年员工表示“乡镇网点下班之后没有地方可以去，只能在宿舍玩手机，生活很无聊”，还有62.8%的单身青年员工表示，乡镇的适龄交友对象较少，找对象困难，因此不愿意长期留在乡镇工作，近三年来支行新招聘的12名青年员工中，已经有3名离职，2名申请调回市区，留任率仅为58.3%。第三，下沉服务的工作压力较大。调研显示，68.7%的乡村振兴客户经理表示，当前需要下沉到村开展服务，平均每天要跑3-5个村，车程超过2个小时，很多村的道路不好走，遇到雨雪天气根本无法通行，还有72.3%的客户经理表示，很多农户的文化水平较低，对信贷政策、数字化工具的接受度较低，需要反复讲解才能明白，工作效率较低，部分客户经理表示“一天跑了5个村，只办了2笔业务，感觉很累，而且考核指标又高，很难完成”，2026年上半年全行乡村振兴信贷投放仅完成全年计划的48.7%，很大程度上是因为下沉服务的效率较低导致的。第四，老员工的退休衔接压力较大。调研显示，当前支行有22.2%的员工年龄在55岁以上，未来3年内将全部退休，这些老员工大多是乡镇网点的骨干，熟悉本地的情况，和农户的关系较好，而新招聘的青年员工大多是外地人，不熟悉本地的方言、民俗，很难快速接手老员工的工作，部分老员工表示“自己马上就要退休了，但是年轻人接不上手，担心自己走了之后，农户的业务没人管，影响支行的业务发展”。从成因来看，上述问题的产生主要来自三个层面：一是县域发展层面，当前县域尤其是乡镇的基础设施建设较为落后，生活条件、娱乐设施不完善，对青年员工的吸引力较低，同时乡镇的公共服务水平较低，教育、医疗资源匮乏，很多青年员工担心未来子女的教育问题，因此不愿意长期留在乡镇工作。二是内部管理层面，针对乡镇网点员工的补贴力度不够，当前乡镇网点员工的乡镇补贴仅为每月300元，远低于其他银行每月500-800元的补贴标准，不足以弥补乡镇工作的额外支出；针对青年员工的关怀不够到位，没有针对青年员工的交友、文化生活需求提供相应的支持，导致青年员工的归属感较低；针对下沉服务的考核机制不够科学，没有考虑到下沉服务的交通成本、时间成本，考核指标和城区网点的考核指标一致，导致客户经理的工作压力较大；针对新老员工的衔接工作没有提前安排，没有建立老员工传帮带的机制，导致青年员工无法快速熟悉本地情况，接手老员工的工作。三是员工个体层面，青年员工大多成长在城市，习惯了城市的生活方式，对乡镇的生活条件难以适应，同时青年员工更加注重生活质量、职业发展，认为在乡镇网点工作没有发展前途，因此不愿意长期留在乡镇；老员工的年龄较大，学习能力较弱，对数字化工具的接受度较低，很多老员工仍然采用传统的工作方式，工作效率较低，同时老员工即将退休，工作积极性有所下降。针对上述问题，支行将联合上级行出台五方面针对性措施：第一，完善乡镇网点生活保障，提升员工的幸福感。加大对乡镇网点的投入，对乡镇网点的员工宿舍进行改造，配备独立卫生间、暖气、空调、洗衣机等生活设施，改善员