第1章-管理导论

《管理学》（第2版）教学课件广东外语外贸大学国际工商管理学院

曾坤生教授ISBN：9787302292050定价：42.00元出版社：清华大学出版社第一章管理导论开篇案例

家得宝公司玩“硬球”家得宝公司CEO罗伯特·纳德利（RobertNardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础时，纳德利却要让家得宝更加集权化。当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。这一组织形式在20世纪50～60年代经济扩张时期甚为流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，如企业文化和员工授权。

纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别列出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。纳德利的原则很简单。首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。其次，减轻扩张所带来的资金压力。再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是依赖直觉作出决策，而在此之前，公司的创始人正是这样做的。最后，坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来，纳德利已经替换了98%的高级经理。

削减成本并不是纳德利关心的唯一问题。他还推动公司强力介入面向建筑承包商的批发业务。相对于零售业务，批发业务的销售利润较低，同时专业客户对服务与品质也更挑剔。但是，这一产业目前还处于相对零散的状态，家得宝作为第一家大规模的竞争者可以获得先发优势。纳德利还扩展了家得宝所提供的服务，这也是一个竞争相对较弱的领域。同时，企业也开始尝试自己进行产品测试和产品开发，而“软”主题也并没有置之不理。已经通过面试的求职者还要参加一项角色扮演练习，只有最好的执行者和处理问题的能手才能通过考试。自2002年以来，家得宝的销售已经增长了30%，但股份却下降了20%，顾客满意度也比主要竞争对手Lowe’s低。一位前任经理认为，纳德利只是在考核客户服务，而不懂得如何激发员工改进客户服务。“操作程序无懈可击，只是没有了灵魂。”人们说纳德利把一家灵活的、焕发着企业家精神的企业变成了一座“工厂”，这位CEO必须找到方法来回击对他的批评。纳德利很清楚自己的措施在行业中被认真对待是倒行逆施，但他相信差异化的战略威力。不能指望依靠那些人人都在用的战略来获得优势。战胜对手必然需要不同寻常的甚至是叛逆的战略。资料来源：[美]里基·W.格里芬．管理学．第9版．北京：中国市场出版社，2008：24～25讨论题：

1．从本案例中举出纳德利进行计划、组织、领导和控制的例子。

2．纳德利扮演了哪些管理角色？他运用了哪些管理技能？

3．在你看来，纳德利更重视管理的科学性还是艺术性？他的方法是否存在一些问题？第一节管理范畴及其性质一、管理的含义管理是在特定的环境下，组织对其所拥有的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的一系列动态的创造性活动及其过程。二、管理的特性（一）动态性（二）科学性（三）艺术性（四）创造性（五）经济性三、管理目标管理目标决定着管理活动或管理工作的方向。管理目标有组织的总体目标和具体目标之分。组织的总体目标一定是层层纵向分解，或按照不同领域横向分解，这些分解后的小目标既是组织既定目标的规定，同时又是管理活动或管理工作欲达到的具体目标。组织既定目标是其存续的目的性的一个阶段性表现。组织的既定目标具有功利性和非功利性的双重特性。组织既定目标的功利性特征实质上是该目标对社会、国家以及对组织本身的根本价值的体现。组织既定目标的非功利性则是指在目标实现过程中获得的非既定设想的其他价值。四、管理工作的不确定性（一）管理客体的不确定性（二）管理运行时空的不确定性（三）管理工具、手段的不确定性（四）管理实施结果的不确定性五、管理的二重性管理的二重性是指管理同时具有自然属性和社会属性两个方面。一方面，管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。六、管理活动的实质将管理活动的任务、职能和目标结合起来思考，不难看出，管理活动的实质就是信息的沟通。第二节管理过程与职能一、管理过程二、管理职能从职能角度看，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制四大职能所构成的一个过程。（一）计划计划（planning）是管理者用来识别并选择组织的恰当目标和行动方案的过程，包括三个步骤：（1）决策组织将要追求的目标；（2）决定实现这些目标所要采取的行动方案；（3）决定如何分配组织资源以实现组织目标。（二）组织组织（organizing）是管理者建立一个组织成员之间能够互动和合作的工作关系结构以实现组织目标的过程。组织的职能之一就是根据员工各自承担的特定工作任务，将他们分配到各个部门工作。在组织过程中，管理者还要在不同个人和部门之间分配职权和职责。此外，还要决定如何最有效地协调组织资源，尤其是人力资源。组织的结果是创设组织结构（organizationalstructure）——一种能够协调和激励组织成员，使之协同工作以实现组织目标的正式的工作及其报告关系体系。计划的结果是战略（strategy），即一组关于追求什么样的组织目标、采取什么样的行动方案以及如何使用资源以实现组织目标的决策。（三）领导在领导（leading）过程中，管理者不仅要为组织成员清楚地描述一个明晰的发展前景，还要激发他们的活力，使员工明白自己在实现组织目标的过程中所发挥的作用。领导过程中要运用权力、影响力、观察力、说服力以及沟通技巧来协调个人和集体的行为，使他们的活动和努力步调一致。领导者还要鼓励员工向高层次发展。领导的结果是培养高度积极主动和服从指挥的组织成员。（四）控制在控制（controlling）过程中，管理者要评估组织完成目标的程度，并采取相应的行动以保持或者改善组织业绩。控制过程的结果是准确测评绩效和规范组织效率和效果的能力。计划、组织、领导、控制这四项管理职能是管理者工作的本质。不论是在管理等级的哪个层次，还是在组织中的哪个部门，有效的管理都意味着成功地进行决策并履行这四项管理职能。第三节管理者与管理系统一、管理者及其类型（一）管理者的类型为了使组织活动既有效率又有效果，组织一般需要三种类型的管理者，即基层管理者、中层管理者和高层管理者。三个管理层从下到上排列成一个层级结构。（二）管理层级

1．基层管理者（first-linemanager）

2．中层管理者（middlemanager）

3．高层管理者（topmanager）首席执行官（CEO）是一个公司最重要的管理者，所有其他的高层管理者都要向他报告。二、管理角色与管理技能最著名的管理角色模型是亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）提出的有效管理者的十种角色。（一）亨利·明茨伯格的管理角色模型表1-1明茨伯格的管理角色分类角色

描述

特征活动人际关系 挂名首脑 象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律

文件领导者 负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责

实际上从事所有的有下

级参与的活动联络者 维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息 发感谢信；从事外部委

员会的工作；从事有外

部其他人员参加的活动信息传递 监听者 寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境 阅读期刊和报告；与有

关人员保持私人接触传播者 将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员 举行信息交流会；用打

电话的方式转达信息发言人 向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等

召开董事会；向媒体发布

信息决策制定 企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革 组织战略制定和检查会

议，以开发新项目混乱应对者 当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动 组织应对混乱和危机的

战略制定和检查会议资源分配者 负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策 调度、授权、开展预算

活动、安排下级的工作谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表

参加与工会的合同谈判（二）管理技能罗伯特·卡茨（RobertL.Katz）的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。

1．技术技能技术技能（technicalskills）是指对某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，即我们常说的业务方面的技能。

2．人际技能人际技能（humanskills）是指管理者在与人沟通以及激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。

3．概念技能概念技能（conceptualskills）是指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。表1-2不同层级的管理者的角色分配 决策角色 信息角色 人际关系角色 高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者第四节管理道德与社会责任

一、管理道德（一）什么是管理道德道德（ethics）是指规定行为是非的价值观、观念和原则。管理道德是管理者行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的职业道德规范体系，它通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化，以提高管理效益。（二）影响管理道德的因素1．道德的发展阶段根据西方道德理论的研究，道德发展存在三个层次，每一个层次又分为两个阶段。在每一个层次上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响.表1-3道德的发展阶段层次

阶段前惯例层次只受个人利益的影响。决策的依据

1．遵守规则以避免受到物质惩罚是个人利益，由不同行为方式导致

2．只在符合其直接利益时才遵守的奖赏和惩罚决定自己的利益 规则惯例层次受他人期望的影响。包括遵守法律，

3．做周围的人所期望的事对重要人物的期望作出反应，并保持

4．通过履行自己所赞同的义务来维对人们期望的一般感觉

持平常秩序原则层次受自己认为正确的个人道德原则的影响。5．尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，这些原则可能与社会准则或法

而不管其是否符合大多数人的意见律一致，也可能不一致

6．遵守自己选择的道德原则，即使

这些原则违背了法律2．个人特征人们还发现有以下两个个性变量影响着个人的行为。（1）自我强度用来度量一个人的信念强度。（2）控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。3．结构变量组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构为管理者提供了有力的指导，而另一些则会令管理者模糊。4．组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为。

5．问题强度影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它取决于以下六个因素。（1）某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益有多大。例如，使1

000人失业的行为比仅使10人失业的行为伤害更大。（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）。例如，较多的美国人认为对德克萨斯州的海关官员行贿是错误的，而较少的美国人认为对墨西哥的海关官员行贿是错误的。（3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大。例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给守法的公民更有可能带来危害。（4）在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长。例如，减少目前退休人员的退休金，多少时间内会影响到在职职工的工作积极性。（5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近。例如，自己工作单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。（6）道德行为对有关人员的影响的集中程度如何。例如，担保政策的一种改变——拒绝给10人提供每人10

000元的担保，比担保政策的另一种改变——拒绝给10

000人提供每人10元的担保——的影响更加集中。（三）四种管理道德观

1．道德的功利观这种观点认为，决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益。

2．道德的权利观这种观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。这些基本权利包括隐私权、言论自由权、游行自由权和法律规定的其他各种权利。

3．道德的公正观这种观点主张管理者一定要公平和公正地制定和实施规则。

4．社会契约整合观这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策。其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更具体的契约。实践中的道德：制造运动鞋的血汗工厂今天，越来越多的企业开始把各种各样的产品和服务外包给世界贫困地区和国家中的承包商生产。于是，对企业这种行为的审查也日益增多。耐克公司是世界最大的运动鞋生产商，它每年的销售收入都不下90亿美元。耐克公司也是第一批遭到社会强烈谴责的企业之一，因为批评者们揭露了接受耐克产品外包生产的国家中的工人遭到了不公正的待遇。印度尼西亚的工人们在温热嘈杂的工厂中缝制运动鞋，他们每天的工资只有8美分，一个月最多能拿到18美元。越南和中国工人的情况比印度尼西亚稍微好一些，他们一天能挣到1.6美元。然而，批评家们指出，在这些国家里，要维持一个人的基本生活标准，每天至少需要3美元。这些事实在美国引发了一场公开抗议，耐克公司的劳工政策遭到了社会的强烈抨击，人们拒绝购买耐克公司的产品。这一系列事件迫使耐克公司拥有亿万资产的老板菲利普·奈特重新认识耐克的劳工政策。随后，耐克公司宣布，从今以后，所有为耐克公司生产产品的工厂都将受到独立的监控和检查。耐克公司的竞争对手锐步公司，也同样因为类似的劳工问题而受到了社会的指责。随即，锐步公司就宣布把马来西亚工人的工资水平提高20个百分点。在这之后，耐克公司也宣布为马来西亚的工人提高工资，涨幅达25%，工资水平提高后，工人的工资可以达到每月23美元。尽管在我们看来，工资数额增加得并不多，但对这些国家的工人们来说，这已经是很大的提高了。在亚洲，另一家运动服生产商阿迪达斯一直以来都没有遭到类似的批评和指责，但是在1999年，有报道称，在萨尔瓦多（EISalvador），阿迪达斯公司的一家中国台湾承包商在工厂中雇用年仅14岁的女童工，并且要求她们每周至少工作70个小时。这些女童工每天只被允许休息两次，而且在休息室中待的时间不能超过3分钟，否则工厂将会扣掉她们一天的工资。阿迪达斯立即对此作出了反应，以避免耐克公司曾经遭遇过的那种噩梦般的公众指责。阿迪达斯公司宣布，从此以后，公司的承包商将被要求遵守更加严格的劳工标准。在运动鞋制造行业发生的这些事件并不是绝无仅有的，在服装行业以及电子产品和玩具等一些行业，这种事情也是层出不穷。像沃尔玛、塔吉特、盖普、索尼和美泰这样的大公司也都曾经被迫重新评价它们的劳工政策的道德性，并保证将来对承包商进行长期的监督。对这种承诺的陈述在许多公司的网页上都能够看到，如耐克公司的网页（）和盖普公司的网页（）。资料来源：[美]里基·W.格里芬．管理学．第9版．北京：中国市场出版社，2008：234二、社会责任（一）企业社会责任的概念社会责任（socialresponsibility）指的是一系列组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。企业社会责任（CompanySocialResponsibility，CSR）可以定义为包含了盈利、守法、合乎伦理和支持社会的商业行为。履行社会责任意味着盈利性和对法律的遵守是讨论企业伦理和企业以其资源支持社会程度的最主要条件。因此，企业责任可以分解为经济、法律、伦理和慈善四个部分。图1-2组织利益相关者（二）有关企业社会责任的基本观点图1-3社会责任的两种观点（三）社会责任四阶段模型企业社会责任实际上是逐步拓展和深化的。下面通过社会责任四阶段模型予以理解这一扩展过程。第一阶段：管理者只是追求成本最小化和利润最大化，从而提高股东的利益，虽然遵守所有的法律法规，但管理者并未感到有义务满足其他的社会需要。第二阶段：管理者只是追求对员工的责任，并高度重视人力资源管理，希望招聘、留住和激励优秀的员工。这一阶段的管理者主要着力于改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等。第三阶段：管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面，强调公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措，认为只有通过满足具体环境中其他各方面的需要才能实现对股东的责任。第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动，如改善所在地的教育和医疗卫生事业，美化环境，保护资源，服务社会，改善行业及企业的商业惯例，与社区共享非专有信息等。他们还会主动去影响和推动其他的公私机构，共同促进上述目的的实现，即使这些活动会对利润产生消极影响，他们也会在所不惜。（四）社会责任方式

1．防御法防御法（defensivestance）指的是起码承诺以合乎道德的方式行为。选择防御法的管理者在合法范围内活动，严格遵守法律要求，但他们从来不想承担法律规定之外的社会责任。这些管理者会尽自己所能，确保员工的行为合法，并且不会伤害到他人。但是当需要作出道德选择时，这些管理者依然会把股东的利益要求放在第一位，甚至不惜牺牲其他利益相关者的利益。

2．调节法调节法（accommodativestance）承认对社会负责的必要性。采纳调节法的管理者赞成组织成员的行为不仅要合法，还要合乎道德的观点。他们努力平衡各种利益相关者的利益，以便使股东的要求和利益相关者的要求看起来是相互关联的。采用这种方法的管理者试图使他们作出的选择在全社会看起来都是合理的，并力图做到尽善尽美。

3．前摄法采用前摄法（proactivestance）的管理者积极主动地以社会责任方式行为，想方设法了解不同利益相关者的要求，乐于利用组织资源促进股东及其他利益相关者的利益。（五）企业社会责任的具体体现

1．企业对环境的责任（1）企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别是要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。（2）企业要以绿色产品为研究和开发的主要对象。（3）企业要治理环境。2．企业对员工的责任（1）不歧视员工。（2）定期或不定期培训员工。（3）营造一个良好的工作环境。

（4）善待员工的工作环境。

3．企业对顾客的责任（1）提供安全的产品。（2）赢得顾客信赖。（3）完善售后服务。

4．企业对竞争对手的责任

5．企业对投资者的责任

6．企业对所在社区的责任（六）管理社会责任

1．正式的组织方法管理社会责任的某些方法是正式的需要规划的活动。正式的组织方法包括遵守法律、服从伦理和慈善捐助。

2．非正式的组织方法组织领导与文化和组织对待举报者的态度都有助于形成和限定人们对组织社会责任立场的感受。结尾案例波音公司的第二次机会，还有第三次波音公司是世界上最大的飞机制造商，向世界的军事和商业购买者提供产品和服务。这家公司生产喷气式飞机、直升机、导弹、卫星等产品，是美国最大的出口商。波音拥有15.3万名员工，2005年净利润超过了15亿美元。波音公司也是世界上最大的公司之一。像这样一家知名和显眼的公司不大可能完全避免非伦理的行为。但是，对这家公司过去5年来行为的调查发现，在一个对错误行为视而不见的文化引导下，波音公司已经深深地卷入了不伦理和不合法的行为。问题很早就出现了，但是引起人们的注意却是在2002年。当时波音公司的CEO是菲利普·康迪特（PhilipCondit），他是工程师出身，拥有博士学位，在波音公司工作了37年。1997年波音公司收购竞争对手麦道公司后，在运营和文化的整合中遇到了困难。合并造成了26亿美元的亏损，愤怒的股东指控公司隐瞒了真实的财务状况，对公司提出了诉讼。2002年2月，波音公司支付了9200万美元进行和解，但不承认自己的行为有过错。

2003年，波音公司的经理们被揭露出使用了从竞争对手洛克希德——马丁公司偷出来的文件。波音公司有可能利用这些文件在国防