2023年04月高等教育自学考试《13683管理学原理(中级)》试题

2023年04月高等教育自学考试《13683管理学原理(中级)》试题一、单项选择题：本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。1.管理的核心是（）A.实现组织目标B.协调资源C.处理人际关系D.提升效率2.提出“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”的管理学家是（）A.泰勒B.法约尔C.韦伯D.梅奥3.古典管理理论中，科学管理理论的代表人物泰勒的核心贡献是（）A.提出管理的五项职能B.倡导工作标准化和差别计件工资制C.构建理想的行政组织体系D.发现非正式组织的存在4.企业为了适应消费者环保意识提升的趋势，推出可降解包装的产品，这一举措应对的是外部环境中的（）A.政治环境B.经济环境C.社会文化环境D.技术环境5.某企业在做决策时，会收集多个方案的预期收益、风险水平、实施成本等数据，通过量化计算选择最优方案，这遵循的决策原则是（）A.满意原则B.最优原则C.功利原则D.系统原则6.下列关于非程序化决策的描述，正确的是（）A.是对重复出现的日常问题做出的决策B.通常有固定的决策流程和标准C.多由基层管理者负责实施D.主要应对例外性、突发性的新问题7.某餐饮企业制定了未来3年在全国新开500家直营门店，实现营收翻番的发展规划，这属于（）A.战略计划B.战术计划C.作业计划D.项目计划8.计划编制过程中，在确定目标之后的下一步工作是（）A.评估当前条件B.预测未来环境C.拟定备选方案D.选择最优方案9.按照“集中政策、分散经营”的原则设立，各事业部独立核算、自负盈亏的组织结构形式是（）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制10.某互联网公司为了开发一款新的APP，从技术部、市场部、产品部各抽调5名员工组成临时项目组，项目结束后成员返回原部门，这种组织结构是（）A.直线职能制B.事业部制C.矩阵制D.网络结构11.下列不属于组织文化隐性内容的是（）A.组织价值观B.组织伦理规范C.组织行为准则D.组织视觉标识12.企业定期举办新员工入职培训、周年庆、年度评优等活动，其主要目的是（）A.提升员工业务能力B.促进组织文化落地C.降低管理成本D.提高决策效率13.根据管理方格理论，既高度重视工作任务完成，又高度关心员工需求，能够让组织目标和个人需求实现最佳结合的领导方式是（）A.贫乏型管理B.任务型管理C.乡村俱乐部型管理D.团队型管理14.某部门主管总是直接给下属安排具体工作任务，要求下属严格按照流程执行，很少征求下属的意见，这种领导方式属于（）A.专制型领导B.民主型领导C.放任型领导D.支持型领导15.根据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是（）A.公司的薪酬政策B.工作环境和条件C.工作本身的挑战性D.同事之间的关系16.企业为表现优秀的员工提供晋升机会、赋予其更重要的工作任务，这属于（）A.正强化B.负强化C.惩罚D.消退17.公司月度例会上，销售经理向总经理汇报上月的销售业绩、市场拓展情况以及存在的问题，这种沟通属于（）A.下行沟通B.上行沟通C.平行沟通D.斜向沟通18.某公司在部门沟通中，经常出现“上报的信息经过层层筛选，领导收到的都是下级想让他看到的内容”的问题，这种沟通障碍属于（）A.信息过滤B.语义歧义C.情绪干扰D.空间距离障碍19.企业在年初设定各部门的年度目标，年中对比实际完成情况和目标的差距，分析原因并及时调整，这属于控制类型中的（）A.前馈控制B.现场控制C.反馈控制D.事前控制20.某生产企业建立了产品质量追溯系统，一旦产品出现质量问题，可以快速定位到具体的生产环节和责任人，这体现的控制原则是（）A.及时性原则B.客观性原则C.重点控制原则D.弹性控制原则二、多项选择题：本大题共5小题，每小题2分，共10分。在每小题列出的备选项中至少有两项是符合题目要求的，请将其选出，错选、多选或少选均无分。21.管理的基本职能包括（）A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新22.梅奥通过霍桑实验得出的结论包括（）A.工人是“社会人”而非“经济人”B.企业中存在非正式组织C.生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系D.应通过科学的工作方法提升生产效率E.理想的行政组织体系是最有效的组织形式23.目标管理的特点包括（）A.强调员工参与目标制定B.以自我管理为核心C.强调自上而下的目标分解D.重视工作成果而非工作过程本身E.仅关注短期目标的实现24.影响组织设计的主要因素有（）A.组织战略B.组织规模C.技术水平D.外部环境E.员工年龄25.下列控制方法中，属于预算控制方法的有（）A.弹性预算B.零基预算C.比率分析D.滚动预算E.平衡计分卡三、判断题：本大题共10小题，每小题1分，共10分。判断下列每小题的正误，正确的打“√”，错误的打“×”。26.管理的普遍性意味着所有组织的管理活动都遵循完全相同的规律，不存在差异化。（）27.权变管理理论认为，不存在普遍适用的、最好的管理理论和方法，管理者应当根据环境的变化调整管理方式。（）28.企业的供应商、顾客、竞争对手都属于组织的一般环境。（）29.战术计划是战略计划的细化和落实，通常由中层管理者负责制定，时间跨度一般在1-3年。（）30.组织的管理幅度越宽、管理层次越少，其组织结构就越倾向于高耸型结构。（）31.内部招聘的优势在于能够为组织带来新的思想和方法，避免组织出现“近亲繁殖”的问题。（）32.领导和管理是两个完全相同的概念，管理者天然就是领导者。（）33.根据弗鲁姆的期望理论，个体对通过努力获得某一绩效的可能性判断越高，其受到的激励程度就越高。（）34.非正式沟通传播的信息都是不准确的，管理者应当全面禁止非正式沟通的存在。（）35.前馈控制是在活动开始之前进行的控制，能够避免预期问题的出现，减少事后调整的成本。（）四、简答题：本大题共5小题，每小题6分，共30分。36.简述西蒙“管理就是决策”思想的主要内涵。37.简述滚动计划法的基本思路和优势。38.简述组织变革的主要阻力来源以及应对阻力的常见措施。39.简述公平理论的核心内容及其对管理实践的启示。40.简述有效控制的基本要求。五、论述题：本题10分。41.结合当前数字经济背景下企业经营环境的变化，论述动态网络型组织结构的特点、优势和局限性，并说明其适用场景。六、案例分析题：本题20分。42.案例：H公司是一家成立于2018年的智能家居企业，成立初期团队规模只有20人，创始人张总采用高度集权的管理模式，所有决策都由自己亲自做出，各部门员工直接向张总汇报工作，组织运行效率很高，成立仅3年就推出了3款爆款产品，年营收突破5亿元。随着企业规模快速扩张，到2022年员工人数已经超过300人，设立了研发部、生产部、市场部、销售部、人力资源部、财务部等多个职能部门，但是张总依然保持着过去的管理习惯：研发部的新产品立项需要张总签字审批，生产部的原材料采购金额超过1万元要张总同意，甚至市场部的宣传方案、销售部的客户折扣政策都需要张总最终拍板。各部门主管没有任何决策权，遇到问题只能层层上报，等张总审批后才能执行。渐渐地，公司运营出现了一系列问题：新产品研发审批流程过长，错过最佳上市时机，2022年有2款研发了半年的产品因为竞争对手提前推出同类产品而被迫终止；生产部门因为采购申请迟迟得不到批复，多次出现停工待料的情况；销售部门因为客户折扣申请审批慢，丢失了好几个重要的大客户。各部门主管和员工怨声载道，工作积极性大幅下降，2022年公司员工流失率达到了35%，营收增速也下滑到了10%以下。张总意识到公司的管理模式已经不适应现在的发展规模，于是聘请了专业的管理咨询团队进行调整。咨询团队经过调研后提出了一系列改革方案：首先，梳理各部门的权责清单，将50万元以下的采购审批、普通新产品的立项、常规营销方案制定、客户日常折扣审批等权限下放给对应部门的主管，张总只负责公司战略方向制定、重大投资决策、核心管理人员任免等重要事项；其次，建立目标管理体系，年初公司制定年度总目标，然后分解到各个部门，各部门再分解到每个员工，明确每个岗位的绩效目标，年末根据目标完成情况进行考核和奖惩，日常工作过程由员工和部门主管自主安排；第三，建立管理层和员工的定期沟通机制，每个月召开一次员工座谈会，收集员工的意见和建议，对提出合理化建议的员工给予现金奖励，同时公司设立了开放的内部沟通平台，员工可以直接向管理层反馈问题。改革方案推行半年后，公司的运营效率明显提升，新产品的研发周期缩短了40%，采购审批平均时长从原来的7天缩短到1天，2023年第一季度营收同比增长了35%，员工流失率也下降到了10%以下。问题：（1）结合组织设计的相关知识，分析H公司改革前管理模式存在的问题及其成因。（8分）（2）结合授权的相关原则，说明H公司改革过程中权限调整的合理性。（6分）（3）结合沟通和激励的相关理论，分析H公司建立员工沟通机制和目标管理体系对提升员工积极性的作用。（6分）以下为试题参考答案部分：一、单项选择题1.C2.B3.B4.C5.B6.D7.A8.A9.D10.C11.D12.B13.D14.A15.C16.A17.B18.A19.C20.C二、多项选择题21.ABCDE22.ABC23.ABCD24.ABCD25.ABD三、判断题26.×27.√28.×29.√30.×31.×32.×33.√34.×35.√四、简答题36.西蒙“管理就是决策”思想的内涵主要包括：第一，决策贯穿于管理的全过程，计划、组织、领导、控制等所有管理职能的开展都需要进行决策，计划阶段要确定组织目标、选择行动方案，组织阶段要设计组织结构、配备人员，领导阶段要选择领导方式、激励员工，控制阶段要制定控制标准、纠正偏差，本质上都是决策的过程。第二，决策是管理者的核心工作，管理者的所有工作最终都可以归结为决策活动，管理者层级越高，决策的影响范围越大、重要性越高。第三，决策的有效性决定了管理活动的成效，合理的决策是提升组织效率、实现组织目标的基础，决策失误会导致所有管理活动偏离正确方向，造成资源的浪费。第四，决策遵循满意原则而非最优原则，由于决策者的认知能力有限、信息不完全，不可能找到所有可行方案，也无法准确预测所有方案的未来结果，因此只能选择相对满意的方案，而非理论上的最优方案。37.滚动计划法的基本思路是：按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境变化，定期调整和修订未来的计划，逐期向后滚动，将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。例如制定5年计划时，第一年的计划制定得详细具体，第二年、第三年的计划相对详细，第四年、第五年的计划较为粗略，每过去一年，就根据当年的执行情况、环境变化对后续4年的计划进行调整补充，同时新增第6年的计划，形成新的5年计划。滚动计划法的优势主要包括：第一，提升计划的适应性，能够根据环境变化及时调整计划内容，避免计划的僵化，更好地应对外部环境的不确定性，提高计划的质量。第二，实现长期计划和短期计划的衔接，保证长期计划对短期计划的指导作用，同时根据短期计划的执行情况及时修正长期目标，避免长期计划和短期工作脱节。第三，提高计划的弹性，增强组织的抗风险能力，当外部环境出现波动时能够快速调整资源配置，减少环境变化带来的冲击。第四，保证计划的连续性，避免因为计划周期结束出现工作衔接的断层，使组织活动始终保持有序推进的状态。38.组织变革的阻力来源主要包括三个层面：第一，个体层面的阻力，主要来自员工对不确定性的恐惧，担心变革会影响自己的工作岗位、薪酬福利、职业发展，同时原有工作习惯的改变、对变革目的的误解也会导致员工产生抵触情绪。第二，群体层面的阻力，主要来自非正式组织的约束，群体规范会限制成员对变革的支持，同时原有群体的人际关系被打破、群体利益受到影响时，群体会共同抵制变革。第三，组织层面的阻力，包括原有组织结构的惯性、组织文化的约束、现有权力关系和利益格局的固化，以及过去成功经验形成的路径依赖，都会阻碍变革的推进。应对变革阻力的常见措施：第一，加强沟通和宣传，让所有员工了解变革的背景、目的、具体内容和预期收益，消除员工的误解和疑虑，争取员工的支持。第二，鼓励员工参与变革过程，邀请员工参与变革方案的制定和讨论，吸收员工的合理意见，提升员工对变革的认同感和责任感。第三，为员工提供必要的支持，比如开展相关技能培训，帮助员工适应变革后的工作要求，同时针对受变革影响较大的员工提供心理辅导、利益补偿，降低变革对员工的冲击。第四，选择合适的变革时机和推进节奏，避免在组织面临重大危机、员工压力过大的时候推进变革，根据组织的实际情况分阶段逐步推进变革，减少变革的阻力。第五，借助文化的引导作用，塑造支持变革的组织文化，宣传创新、进取的价值观，营造有利于变革的组织氛围。39.公平理论的核心内容是：员工的工作积极性不仅受到自己获得的绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工会将自己的付出（包括工作时间、工作努力程度、工作能力、工作业绩等）和所得（包括薪酬、福利、晋升机会、认可、工作条件等）的比值，与他人的付出所得比值进行横向比较，或者将自己现在的付出所得比值与过去的情况进行纵向比较。如果比值相等，员工就会感受到公平，产生满意感，工作积极性会提升；如果比值不相等，员工就会感受到不公平，产生不满情绪，进而会采取一系列行为来消除这种不公平感，比如减少自己的工作付出、要求增加报酬、改变比较对象、甚至离职。公平理论对管理实践的启示：第一，管理者要建立公平公正的薪酬分配和绩效评价体系，评价标准要公开透明，评价过程要客观公正，保证员工的付出和所得相匹配，避免出现分配不公的情况。第二，要引导员工形成正确的公平认知，让员工明白公平是相对的而非绝对的，不能简单将薪酬的绝对值作为比较的唯一标准，要综合考虑工作贡献、能力差异等因素，避免盲目攀比造成的不公平感。第三，要关注员工的公平感知，及时发现员工的不公平情绪，通过沟通解释、调整不合理的分配方式，缓解员工的不满，避免因为不公平感导致员工工作积极性下降。第四，要将报酬和工作绩效挂钩，让绩效高的员工获得更高的报酬，形成“多劳多得、优绩优酬”的氛围，提升员工的公平感知。40.有效控制的基本要求包括：第一，控制要具有客观性，控制标准要客观准确，控制过程要避免主观偏见的影响，对工作绩效的评价要基于事实和数据，不能凭个人主观印象进行判断。第二，控制要具有及时性，要能够及时发现工作中的偏差，在偏差还没有造成严重后果的时候就采取措施进行纠正，避免偏差扩大带来更大的损失，同时要及时将控制信息反馈给相关责任人，保证调整措施快速落地。第三，控制要具有适应性，控制体系要和组织的战略目标、组织结构、工作流程相匹配，同时要能够适应外部环境的变化，根据环境调整控制标准和控制方式，不能僵化不变。第四，控制要突出重点，不需要对所有工作环节进行全面控制，要选择对组织绩效影响最大的关键环节、关键指标进行重点控制，提升控制的效率，降低控制成本。第五，控制要具有弹性，控制体系要能够应对突发的、不可预见的情况，当外部环境出现重大变化、原定计划无法执行时，控制体系要能够及时调整，避免控制失效。第六，控制要具有经济性，控制的成本要低于控制带来的收益，要合理设计控制的范围和频率，避免过度控制增加管理成本，得不偿失。五、论述题41.动态网络型组织结构是一种以项目为核心，通过与外部独立的研发机构、生产企业、销售服务商等建立合作关系来开展经营活动的组织结构，组织本身只保留核心的业务环节，比如设计、营销、品牌运营等，将非核心的业务外包给专业的第三方机构。动态网络型组织结构的特点主要包括：第一，组织结构扁平化，管理层级很少，没有复杂的职能部门，决策流程短，信息传递速度快。第二，组织的灵活性极高，能够根据市场需求快速调整合作对象和业务模式，不需要承担固定资产投资的成本，也不需要大量的全职员工。第三，组织边界模糊，和外部合作机构之间是基于契约的合作关系，而非传统的隶属关系，组织边界可以根据业务需要快速扩张或收缩。第四，核心能力聚焦，组织将资源集中在自己最具优势的核心环节，其他环节依靠外部的专业机构完成，能够充分发挥各方的优势。数字经济背景下，企业的经营环境呈现出不确定性高、技术迭代速度快、消费者需求个性化等特点，动态网络型组织结构的优势非常明显：第一，能够快速响应市场变化，当市场需求出现变化、新技术出现时，企业可以快速调整合作的外部机构，推出符合市场需求的产品，不需要对内部的组织结构进行大规模调整，市场响应速度远快于传统的实体组织结构。第二，大幅降低运营成本，企业不需要建设厂房、购买生产设备、招聘大量非核心岗位的员工，只需要根据业务需求支付外包费用，固定成本非常低，能够减少经营风险，尤其是在市场下行周期能够有效降低亏损的可能性。第三，充分利用外部资源提升竞争力，企业可以和全球范围内最专业的研发机构、生产企业、物流服务商合作，整合各方的优势资源，弥补自身能力的不足，提升产品和服务的质量，同时能够集中资源打造自身的核心能力，比如技术研发能力、品牌影响力等。第四，能够更好地满足个性化的消费需求，动态网络型组织可以根据不同的客户需求灵活组合外部资源，提供定制化的产品和服务，适应数字经济时代消费者需求多样化、个性化的趋势。但动态网络型组织结构也存在明显的局限性：第一，组织的可控性差，由于核心业务环节外包给外部机构，企业对产品质量、生产进度、服务水平的控制能力较弱，一旦合作机构出现问题，比如生产的产品质量不达标、不能按时交货，会直接影响企业的经营活动，甚至损害企业的品牌形象。第二，组织的稳定性差，和外部机构的合作关系是基于契约的短期合作，当市场环境变化、利益分配出现分歧时，合作关系很容易破裂，企业需要不断寻找新的合作伙伴，可能会出现业务衔接断层的问题。第三，员工的归属感弱，动态网络型组织的全职员工数量少，很多员工是临时聘用或者项目制合作，员工对组织的认同感低，人员流动性大，不利于核心技术和知识的积累，也容易出现核心人员流失的问题。第四，商业秘密保护难度大，在和外部机构合作的过程中，需要将产品设计、技术参数、客户信息等核心信息分享给合作方，很容易出现商业秘密泄露的风险，可能会被竞争对手模仿，丧失竞争优势。动态网络型组织结构的适用场景主要包括三类：第一，产品更新速度快、技术迭代周期短的行业，比如互联网、时尚服饰、消费电子等行业，这类行业需要企业快速推出新产品，动态网络型结构的灵活性能够帮助企业快速整合资源，抢占市场先机。第二，经营不确定性高、业务波动大的企业，比如文创企业、项目型服务企业，这类企业的业务量不稳定，很多项目是一次性的，不需要长期稳定的生产团队和职能部门，采用动态网络型结构能够根据项目需求灵活配置资源，避免资源闲置。第三，初创企业或者轻资产运营的企业，这类企业资金有限，没有能力搭建完整的生产、研发、销售体系，通过动态网络型结构可以借助外部资源快速开展业务，降低创业成本和风险。总体来看，动态网络型组织结构是数字经济时代企业组织模式的重要发展方向，企业需要根据自身的行业特性、发展阶段和战略目标选择合适的组织模式，在发挥动态网络型结构灵活性优势的同时，通过完善合作契约、建立长期合作关系、加强内部核心能力建设等方式弥补其局限性，提升组织的运营效率和竞争力。六、案例分析题42.（1）H公司改革前的管理模式存在的核心问题是过度集权，管理幅度和组织规模不匹配，导致组织运行效率低下，具体问题和成因如下：第一，集权程度过高，权责分配不合理。企业发展初期规模小、业务简单，高度集权的管理模式能够保证决策效率，但是当企业规模扩张到300人、业务模块复杂化之后，张总依然掌握所有事务的决策权，各部门主管没有对应的业务决策权，违背了权责对等的组织设计原则。一方面张总没有足够的时间和精力处理所有的业务问题，导致决策积压、审批效率低下，另一方面部门主管没有权限根据业务的实际情况快速做出调整，遇到问题只能等待上级审批，错过最佳的处理时机，比如研发项目错过上市窗口、生产部门停工待料、销售部门丢单等问题，都是权责不对等的直接后果。第二，管理幅度过宽，超出了管理者的能力边界。管理幅度是指管理者能够直接有效管理的下属人数，通常来说高层管理者的有效管理幅度在7-10人左右，H公司改革前所有部门的员工都直接向张总汇报，张总需要同时处理研发、生产、市场、销售、财务等所有模块的具体事务，管理幅度远远超出了合理范围，导致张总精力分散，很多决策不能及时做出，同时也无法对各项业务的实际情况有深入的了解，决策质量下降。第三，组织结构没有随着组织规模和战略的变化进行调整。组织设计需要跟随组织的发展阶段、战略目标、外部环境进行动态调整，H公司在员工规模扩张10倍以上、业务从单一产品拓展到多个产品线的情况下，依然沿用创业初期的直线制组织结构，没有建立和业务规模匹配的职能管理体系，没有赋予职能部门相应的管理权限，导致组织结构无法支撑业务发展的需求，这是问题出现的根本原因。第四，缺乏合理的分权机制和授权体系，导致组织活力不足。高度集权的模式下，员工和部门主管只需要执行上级的指令，不需要对业务结果负责，也没有自主开展工作的空间，工作积极性受到打压，导致员工流失率上升，组织的创新能力下降，最终影响了企业的经营业绩。（2）H公司的权限调整严格遵循了授权的基本原则，具有明显的合理性：第一，遵循了因事设权、视能授权的原则。咨询团队首先梳理了各部门的权责清单，根据不同业务事项的重要程度、对能力的要求分配权限，将常规的、具体的业务审批权限下放给熟悉业务情况的部门主管，比如采购审批、普通项目立项、营销方案制定等，这些事项部门主管比张总更了解一线的实际情况，决策效率和质量更高；张总则保留战略制定、重大投资、核心人员任免等关系企业发展方向的重要决策权，既提升了决策效率，又保证了对企业整体发展的控制。第二，遵循了权责对等的原则。权限下放的同时，咨询团队也明确了各部门的绩效目标，部门主管在获得业务决策权的同时，也要对部