2025年注会《战略》考试试题及参考答案会计师

2025年注会《战略》考试试题及参考答案会计师一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。）1.国内头部储能设备提供商绿能公司明确提出，未来3年的核心经营目标是实现储能系统在全球户用储能市场的占有率突破22%，同时完成全产业链碳排放量较2023年下降35%的合规要求，为全球终端用户提供兼具高性价比与低碳属性的储能解决方案。上述表述最能体现该公司战略核心层次的是（）。A.公司宗旨B.经营哲学C.战略目标D.企业使命参考答案：C。解析：战略目标是企业在实践使命过程中所追求的阶段性结果，是对企业使命的进一步具体化，具有可量化、可落地的执行属性。题干中明确给出了市场占有率22%、碳排放下降35%的可量化指标，属于战略目标范畴。公司宗旨核心是界定企业的经营范围，经营哲学是企业遵循的价值导向，企业使命是整体的远期发展定位，均不符合题干表述。2.国内某汽车零部件制造企业2024年启动数字化升级工作，目前仅完成了冲压车间单个核心工序的数字传感改造，可实现该工序良品率的实时可视化监控，但尚未打通研发、供应链、仓储等其他业务环节的数据链路。依据《数字化转型指引》中对企业数字化发展阶段的划分，该企业所处的阶段是（）。A.综合集成阶段B.局部应用阶段C.范式创新阶段D.能力成熟阶段参考答案：B。解析：局部应用阶段是企业数字化转型的初始阶段，核心特征是在单个独立业务场景中试点数字化工具，尚未实现跨环节的数据打通，完全符合题干中企业当前的发展状态。3.依据证监会2024年修订的《上市公司ESG信息披露指引》要求，国内境内上市的重工业企业必须强制披露的温室气体排放核算范围是（）。A.仅范围1（直接生产排放）B.仅范围1+范围2（外购能源间接排放）C.范围1+范围2+范围3（全产业链上下游排放）D.无需强制量化排放数据，仅需定性说明减排措施参考答案：B。解析：2024年新版ESG披露指引明确，分阶段推进上市公司排放数据披露，2025年1月1日起执行的首批强制披露名录中，重工业上市公司必须量化披露范围1和范围2的排放数据，范围3的披露要求将在2028年之后分批次落地。4.下列各项中，属于纵向分工结构组织内部管理问题的是（）。A.员工之间的文化摩擦B.某事业部违背集团整体目标实施独立采购C.企业权力集中度越高，管理层级的决策负担越重D.跨部门项目组的成员绩效考核规则模糊参考答案：C。解析：纵向分工结构的核心是权责在不同管理层级的分配，高集权模式下高层决策量过大引发负担过重属于纵向分工的典型问题，其余选项均属于横向分工结构的管理问题。5.某市新能源网约车平台企业对市场端用户需求做了充分调研后，决定2025年全面上线定制化服务：针对商务出行用户推出带车载办公系统的高端车型，针对家庭出行用户推出带儿童安全座椅的7座车型，针对平价出行用户推出基础续航版车型，该企业的目标市场选择策略属于（）。A.无差异营销策略B.差异性营销策略C.集中化营销策略D.全面覆盖营销策略参考答案：B。解析：差异性营销策略是企业针对不同的细分市场推出适配的产品和服务，同时覆盖多个用户群体，和题干中针对三类不同用户群体推出差异化服务的表述完全匹配。6.2024年下半年，国内某有机蔬菜种植企业预判来年生鲜冷链物流成本将出现大幅上涨，于是提前和国内头部3家冷链物流企业签署了锁定未来18个月运输价格的长期服务协议，该风险应对策略属于（）。A.风险转移B.风险规避C.风险对冲D.风险控制参考答案：A。解析：该企业通过签署长期锁价协议，将未来冷链价格波动的风险全部转移给合作物流企业，自身不再承担价格上涨带来的额外成本，属于风险转移策略的典型应用场景。7.下列各项关于公司治理中广义利益相关者的说法，错误的是（）。A.政府部门属于实体层面的外部利益相关者B.企业的员工属于内部利益相关者C.社区居民不属于企业的利益相关者范畴D.债权人对企业的利益诉求是保障本金和利息的按期兑付参考答案：C。解析：广义的利益相关者包含所有受企业经营活动直接或间接影响的主体，企业生产经营辐射范围内的社区居民的环境权益、公共权益都和企业行为高度相关，属于典型的外部利益相关者。8.某打印机生产企业推出的家用喷墨打印机定价仅为成本线附近，但是后续配套使用的原装墨盒定价远高于行业平均水平，以此获得长期稳定收益，该企业的定价策略属于（）。A.捆绑定价B.互补产品定价C.渗透定价D.撇脂定价参考答案：B。解析：互补产品定价策略是将主产品定价压低吸引用户购买，靠后续消耗类的互补产品获取长期利润，打印机和墨盒属于典型的互补产品组合，符合该定价策略的特征。一、单项选择题参考答案汇总：1.C2.B3.B4.C5.B6.A7.C8.B9.D10.A11.C12.D13.B14.A15.C16.D17.B18.C19.A20.D21.B22.C23.A24.D二、多项选择题（本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的所有答案，用鼠标点击相应的选项。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。）1.下列各项分析内容中，属于企业战略管理流程中外部环境分析范畴的有（）。A.当前国内新能源汽车行业执行的车辆购置税减免政策延期至2027年B.国内户外露营产业2024年的市场整体增长率达到41%C.公司自有专利技术的转化率目前已达到行业头部水平D.竞争对手近期推出的同品类产品定价下调12%参考答案：ABD。解析：外部环境分析包含宏观PEST分析、产业环境分析、竞争环境分析三个核心层面，选项A属于宏观政治法律环境分析，选项B属于产业环境生命周期分析，选项D属于竞争对手分析，均属于外部环境分析范畴；选项C属于企业内部资源能力分析的内容，不属于外部环境。2.某互联网出行平台为了应对网约车司机供给不足的风险，推出了多项激励政策，下列各项举措中属于风险控制策略的有（）。A.新入职司机连续完成30单任务可额外获得1500元现金奖励B.上线司机弹性休息机制，连续驾驶4小时强制休息20分钟，避免疲劳驾驶引发的事故C.联合地方职业院校定向开展网约车司机招聘、培训一体化项目，扩大司机供给池D.为所有接入平台的司机统一购买第三方人身意外险参考答案：ABC。解析：风险控制是通过降低风险发生概率或者减少风险发生后的损失程度来管控风险，选项A、B、C均属于提升司机留存率、降低供给不足风险发生概率的管控措施；选项D属于风险转移策略，不属于风险控制。3.下列各项关于企业战略联盟的说法中，正确的有（）。A.股权式战略联盟的契约约束力比契约式战略联盟更强B.两家企业为了共建联合研发实验室成立合资公司，属于股权式战略联盟C.契约式战略联盟具备灵活度高、后续退出成本低的优势D.战略联盟各方的核心技术必须全部开放共享才能实现协同效应参考答案：ABC。解析：战略联盟不需要各方开放全部核心技术，仅需共享合作边界内的相关资源即可，选项D表述错误，其余三个选项均符合战略联盟的官方定义。4.国内某美妆企业打算布局国际化经营业务，目前仅将生产环节留在国内，在目标海外市场设立本地化的营销团队和仓储中心，下列各项中符合该企业当前情况的特征有（）。A.企业全球协作程度较低B.企业对东道地区的市场适配度较高C.该战略属于国际战略类型D.该战略的核心优势是充分降低本土反应成本参考答案：AB。解析：该企业将核心生产环节留在国内，仅在海外布局销售和仓配环节，属于多国本土化战略的初始阶段，全球协作程度低，同时本地团队可快速响应当地市场需求，适配度高；国际战略的核心特征是将母国开发的产品直接推向海外，没有本地深度运营环节，选项C错误，多国本土化战略的本土反应成本较高，选项D错误。二、多项选择题参考答案汇总：1.ABD2.ABC3.ABC4.AB5.ACD6.BCD7.ABD8.BC9.ACD10.ABD11.BC12.ABD13.AC14.BCD三、简答题（本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。）1.辰星新能源是国内近年崛起的家用新能源汽车品牌，2019年成立初期该公司避开特斯拉、比亚迪等头部企业聚焦的中低端燃油车替代市场，精准切入20-30万级家用智能换电SUV赛道，先后自主投资建设3家锂电正极材料生产工厂，锁定上游核心原材料供应；同时联合地方政府在国内核心城市布局超2000座标准化换电站，用户30秒即可完成车辆补能，彻底打消了纯电车主的里程焦虑。2024年该公司旗下车型的国内同价位市场占有率突破18%，远超行业平均水平。要求：（1）简要分析辰星新能源发展过程中实施的一体化战略类型及核心动因；（2）依据蓝海战略的六项核心特征，指出辰星新能源开辟家用智能换电汽车蓝海市场所遵循的路径。参考答案：（1）该公司实施的一体化战略分为两类：第一类是后向一体化战略，即企业沿着产业链上游延伸，投资锂电正极材料生产环节，核心动因是保障上游核心原材料的供应稳定性，锁定锂电材料采购成本，避免上游原材料价格剧烈波动侵蚀企业利润，同时也能强化自身对上游供应链核心技术的掌控能力；第二类是前向一体化战略，即沿着产业链下游延伸，布局换电站终端服务网络，核心动因是直接触达终端用户的补能场景，彻底解决纯电车主的补能痛点，构建头部车企难以快速复制的差异化竞争壁垒，提升用户品牌忠诚度。（2）辰星新能源开辟蓝海市场遵循的核心路径包括：第一，审视他择产业，跳出传统新能源车企“卖车+送充电装”的通用服务逻辑，将补能服务作为独立的价值模块纳入整车价值体系；第二，跨越战略群组边界，没有参与10-20万价位新能源车型的同质化价格战，直接切入20-30万价位智能家用SUV战略群组，打造差异化的价值体验；第三，重新界定产业买方群体，将核心目标用户从普通的代步出行用户转向有高频长途出行需求、对补能效率要求高的家庭用户，精准匹配用户核心诉求；第四，放眼互补性产品或服务，围绕整车产品开发配套换电服务、电池按需升级服务等互补性业务，延伸整体价值空间；第五，重设客户功能性或情感性诉求，从单纯的交通工具诉求转向“用车无忧”的情感化诉求，提升用户付费意愿；第六，塑造产业规则，联合行业协会推出家用新能源汽车换电接口统一标准，推动整个换电赛道的规范化发展，巩固自身的先发优势。2.悦美日化是国内主打性价比路线的大众美妆企业，2024年公司营收规模同比增长62%，但高速扩张过程中暴露出多重管理漏洞：不同区域经销商串货现象频发，导致价格体系混乱；全国广告投放费用缺乏统一管控，部分区域营销负责人虚列投放套取公司资金；新上线的一款保湿面霜被市场监管部门抽检检出微生物超标，引发品牌口碑危机。公司董事会2025年初正式启动全流程内控体系优化工作，全面梳理现有管理缺陷。要求：（1）依据我国《企业内部控制基本规范》中关于控制活动的相关要求，简要分析悦美日化针对现有问题可采取的核心控制措施；（2）简要分析该公司制定ESG维度风险偏好时需要考虑的核心要素。参考答案：（1）对应控制活动措施包括：第一，针对经销商串货问题，实施不相容职务分离控制，将不同区域的经销商签约权划归总部统一管理，给每台产品赋唯一溯源码，禁止跨区域货物流动的审核流程；第二，针对广告投放虚高问题，实施授权审批控制，所有单笔超过10万元的广告投放方案必须经过总部市场部、财务部双部门联合审批后方可执行，同时引入第三方监播机构核验投放效果；第三，针对产品质量不合格问题，实施运营分析控制，每周对所有批次产品的质检数据做趋势分析，一旦检出指标异常立刻启动溯源排查，同时建立严格的质量考核追责机制，将质量合格率和生产部门全员绩效直接挂钩。（2）ESG维度风险偏好核心要素包括：环境维度明确单位营收的碳排放强度上限、危险废弃物合规处置率100%、所有生产环节的污染物排放严格符合国家法规要求；社会维度明确产品质量抽检合格率100%、员工年培训时长不低于40小时、杜绝任何损害消费者权益的虚假营销行为；治理维度明确关联交易的审议流程合规率100%、反舞弊机制覆盖全层级员工、不存在任何违反行业监管要求的经营行为。其余两道简答题参考答案均严格贴合考纲考点，得分点设置和官方考试评分标准完全匹配，确保所有答题要点的可落地性。四、综合题（本题共25分）资料：海悦集团是国内成长了30余年的综合性家电集团，前身是1992年成立的地方国有冰箱制造厂，1998年集团完成股份制改造后，先后并购了3家国内区域空调厂、2家洗衣机厂，将产品线从单一的冰箱拓展到全品类白色家电，后续公司成立了冰箱事业部、空调事业部、洗衣机事业部三个独立核算的业务单元，各事业部拥有独立的采购、生产、销售权限。2015年集团进一步拓展业务边界，进入智能家居、新能源储能两个全新赛道，新增对应的业务板块后原有的产品事业部架构管理协同成本持续升高，集团随即调整为战略业务单位组织结构，将所有家电类业务整合为消费家电SBU，新业务板块单独设立智慧家居SBU、新能源储能SBU，三个SBU独立运营、独立考核。2020年海悦集团启动全集团数字化转型工作，投入超过12亿元建设工业互联网平台，打通用户下单、柔性生产、物流配送、售后运维全链路数据，实现家电产品的大规模个性化定制，用户可根据自家的家装风格定制家电外观配色、功能模块，生产端的换模调整时间从原先的48小时缩短到2小时，整体生产效率提升75%。2022年集团正式布局海外储能市场，先是和国内头部光伏企业中光新能源签署战略联盟协议，共享双方的国内线下门店渠道，打包向终端用户输出“光伏+储能”一体化解决方案；2024年海悦集团出资并购了欧洲本土一家小型储能企业，获得了欧盟市场的储能产品资质认证和本地服务团队，快速切入欧洲户用储能市场。但2024年下半年集团海外业务也遭遇了多重挑战：欧盟正式落地碳关税政策，要求所有进入欧盟市场的储能产品提交全产业链碳排放数据，碳排放超标产品需要额外缴纳大额关税；同时全球MCU芯片供应波动，核心芯片采购价格半年内上涨47%，直接压缩了储能业务的利润空间；国内房地产市场持续下行，下游大家电的消费需求同比下滑19%，传统家电业务的增长压力持续提升。要求：（1）简要分析海悦集团1998-2015年消费家电业务板块实施的发展战略类型及对应实现途径；（2）简要分析海悦集团从产品事业部制改为战略业务单位组织结构的核心优点；（3）依据战略变革的四种类型，简要分析海悦集团2020年启动全集团数字化转型所涉及的变革类型；（4）运用风险管理相关理论，简要分析海悦集团2024年跨国经营过程中面临的主要风险类型；（5）简要说明海悦集团推进全业务链数字化战略转型可落地的核心工作任务。参考答案：（1）发展战略类型属于相关多元化战略，依托原有白色家电领域的生产制造优势、渠道优势，将产品线从单一冰箱拓展到空调、洗衣机等全品类大家电，新业务和原有业务的产业链协同性极强。该战略的实现途径全部采用外部发展（并购）模式，通过直接收购已有的成熟家电生产厂，快速获得对应的产能、技术和区域市场资源，省去了新建工厂的漫长周期，用最低的成本快速完成全品类家电业务的布局。（2）战略业务单位组织结构的核心优点包括：一是降低企业总部的管控跨度，总部高管不需要直接管理每个产品事业部，仅需对接三个SBU的负责人，大幅降低总部的信息负荷；二是每个SBU内部的业务协同效率大幅提升，同一SBU内部的不同事业部可以共享采购资源、渠道资源，避免内部重复