论EPC总承包项目合同风险预判与防控20240528

21/22论EPC总承包项目合同风险预判与防控安徽省儿童医院医技综合楼设计采购施工总承包项目一、项目市场背景本项目位于安徽省儿童医院院区内东南侧，项目总用地面积38059㎡，总建筑面积80838㎡，其中地上建筑面积50300㎡，地下建筑面积30508㎡（中标时为29700㎡，中标后新增808㎡）；一期拟建一栋医技住院综合楼（主楼为地上20层，裙楼为地上5层）建筑面积共68894㎡，连廊150㎡，地下室（地下3层）建筑面积18694㎡。二期地下3层车库，建筑面积11814㎡，地库楼梯130㎡。同时配套建设与北侧内科住院大楼及西侧内科住院楼连廊（建筑面积150㎡）等。项目为图纸边设计边施工的EPC总承包模式，合同造价为¥44458.5388万元，由我司与施工联合体单位安徽省建设集团有限公司和设计联合体单位为合肥工业大学设计院（集团）有限公司联合中标，其中施工联合体单位承担合同造价10%的工作内容，设计联合体单位承担整个项目的勘察设计工作。项目承包范围包含勘察设计、土石方工程、建筑、结构、装饰、建筑幕墙、机电安装、给排水、暖通、智能化、消防、医疗专项（含医用家具）、防雷、园林绿化、亮化工程、室外总体、污水站、电力增容及附属配套等工程施工总承包、建筑材料设备及电梯、空调等采购。涉及内容广，专业性较强，并且采用逆作法施工，施工技术要求高；地理处于闹市区，对院内边运营边施工安全文明保障要求高。根据同类型项目对比，本项目中标造价平米指标为5555元/㎡（相对中标时面积80030㎡）较同类型项目较低。序号项目名称建筑面积合同造价/万元平米指标元/m2合同形式1安徽省儿童医院项目8003044458.53885555EPC总承包为了实现降本增效，项目在履约过程中要注重施工图纸与设计优化相结合，设计优化与成本测算相比较，用经济优化后的设计深度来指导现场施工。积极推广技术和管理措施，争取良好的经济效益。项目部各职能部门，重视和加强经济核算，发挥主观能动性，做到全员参与、全过程控制，加强从管理中出效益的理念，并且对目标成本责任分解到相关部门、相关人员，确保目标成本在目标控制内，以创造效益为目标，做好二次经营工作。二、EPC设计管控（限额设计等）*****************三、施工技术管控本工程为EPC总承包项目，在施工技术管控在保障质量安全的前提下，技术实施着重考虑商务目标的成本控制，以目标2%的成本创效指标，合理选用降本增效的技术方案，通过有效的管理和控制手段，确保项目按时、按质、安全完成的同时，实现商务和技术的有机结合。3.1精细化工艺选型：不同持力层成桩工艺选型以项目一期作为研究对象，将围护桩和工程桩作为对照组，对成桩效率、成桩质量等进行综合对比，采用不同成桩工艺，形成复杂地质条件下不同持力层配套成桩施工技术总结，最终确定一柱一桩工艺采用泥浆护壁成孔方法，围护桩采用旋挖干成孔施工方法，工程桩采用泥浆护壁成孔方法。方案方案内容工程量单位含税单价含税合价方案1围护桩采用泥浆护壁成孔9,173.94m31,682.7315,437,274.15方案2围护桩采用旋挖干成孔9,173.94m31,243.0411,403,537.68差价4,033,736.47说明设计时将围护桩成孔方式修改为旋挖干冲孔，节省费用403万3.2技术创效：单侧支模快速安装①利用浇捣孔安装吊轨及电动葫芦，进行单侧支模架的快速吊装。②对支架的悬臂端设置可调段，解决标准节难以调整的层高差。③安装畚箕口调节装置，在浇筑后旋动调节螺杆，可将顶部混凝土挤压密实。方案方案内容耗用方案1人工竖立，三脚架安装6人/每根共同操作方案2叉车辅助，利用浇捣孔设置吊装葫芦3人/每根共同操作说明通过方案改进，实现了单根节约3个人工，并且提高了施工效率；3.3工艺更新：逆作法结构柱快速回筑同水平结构梁柱节点一同施工浇筑，柱一次浇筑至挖土面，可减少回筑工作量；剩余柱身混凝土待下层楼板逆作完成后，在进行浇筑，可降低回筑时施工标高，便于施工。无需再设置浇捣孔，减少工序，并且节省了内排架搭设材料费。方案方案内容工程量单位含税单价含税合价方案1地下室5m净高通搭排架54,720.00t/天2.92159,530.69方案2逆作法施工地下室1.5m通搭排架16,416.00t/天2.9247,859.21差价111,671.48说明按照每层1个月盘扣搭拆搭拆测算，材料费上节省了11.16万；3.4后续策划围绕降本增效原则，以科研课题形式建立项目创效工作机制，持续推进项目成本控制，为项目商务目标的实现提供技术服务。后续课题计划：后建地下室连通道一次成型施工技术研究（已立项）基于工业化快速施工的逆作法施工技术研究（已立项）医院医疗专项机电装饰集成化施工技术研究（已立项）四、合同经济管控4.1总包合同风险管控中标后，项目部立即启动了合同签约的策划工作,并立刻与业主相关部门及人员进行了对接，洽谈总包合同草本。项目部对业主身份和信息进行了系统的梳理，详细了解了业主的组织架构及相关岗位的职能权限，并根据项目部组织架构进行一一对应。既要开源，也要节流，项目部组织相关人员加强对总承包合同学习，寻找合同方面的漏洞，仔细研究总承包合同及招标图纸及技术规范的要求，对可能存在的风险点进行梳理分析，寻找合同中对项目有利的字句，寻找合同中相互冲突点，并制定降低风险的应对措施，为二次经营提供最大的依据。4.2联合体方合同风险管控本项目设计方面，由我司与合肥工业大学设计院（集团）有限公司共同与业主签订总承包合同。联合体各方共同作为合同一方与建设单位签订施工合同，并就合同的履行共同对建设单位承担连带责任。如因联合体一方原因工程质量不符合约定、工期逾期，或发生重大安全事故的，另一方需向建设单位承担连带责任。我司作为联合体牵头方，为了明确双方具体责任，降低合同履约风险，与工大设计院及时签订了设计内部责任协议。在与工大设计院合同签订过程中，对方在工作范围、权责约定、工期、BIM模型精度等方面提出了利于自己的修改意见，项目部组织了会议讨论，在不违反总包合同且有利于我司的基础上，并对每一个条款进行分析，与设计院进行合同洽谈，针对有风险的项目制定了降低风险的应对措施。4.3总分包合同交底依据总分包合同，项目部梳理合同标的、分析主要条款、确定项目主要目标（工期目标、质量目标、安全标化目标等），在项目体进行详细的合同交底，理清程序性条款，分解履约责任、落实责任人，分析优势和分先条款，找到应对措施。形成详细的合同交底书和条款分解和责任落实书。本项目在中标后，对项目部组织了总包合同交底，并在分包合同签订后组织了分包合同交底，明确各分包队伍的工作界面、责任义务、工期、质量、安全等要求，方面现场各部门管控。4.4分包招采管控项目部在项目初期，针对总包合同收入，对整个项目拟发包合同进行了划分，形成《发包方式策划表》，履约过程中依据此策划表进行合同签订及成本控制。整体的发包策划，是实施总承包管理的总体思考和有效手段。重点从策划的方面进行分析，确定合理的成本目标。根据公司下达的条线成本目标，合理控制发包价格，做好降本工作，提高、细化合同版本内容。项目部以总包合同进度计划为依据，制定整个项目合同招标采购计划，并按照招财计划进行招采工作。对于造价高、难度大的专业，由分公司牵头项目部组织一起进行招投标，结合总价包干和单价包干两种模式，对各专业合同进行划分，有条件的采取总价包干招标，锁定分包合同成本，以降低分包合同成本亏损风险。制定严谨的招采流程，按如下方式招标：（1）制定专业分包具体招采计划。（2）选择由意向单位，公司已合作单位推荐或者分包单位自荐。（3）发出招标文件，根据合同简要条款草拟，让分包报价时综合考虑进成本。（4）一轮到两轮询价比价，对报价进行详细的询问对比，分析各家优劣势。（5）意向单位最终谈价，对于拟中标单位进行最终谈判，是否还有降幅空间。（6）确定中标单位，进行后续合同签订事宜。4.5材料品牌替换本项目投标报价时，业主对材料采购有品牌约定，项目部主动对用量较大的材料进行品牌比选测算，尽量节约成本。本项目钢筋品牌要求采用马钢和宝武。项目部主动进行市场寻访，发现宝武属于集团公司，没有次品牌，业主原本要求项目全部使用马钢，但是项目测算下来，考虑到马钢价格较高，并且市场供应不太稳定，易影响到项目施工进度，经项目部多次与业主协商，将宝武变更为宝山，宝山比马钢价格便宜10元/t，本项目钢筋约10000t，实现经济创效10万元。（插入依据）4.6合同外收入管理（1）室外管网改造本项目在室外管网改造方案确认过程中，为了加快推进医技综合楼建设建设进度，院方同时要求我司将院区内二期的管网改造（2号楼、4号楼）合并设计施工，目前图纸还暂未出具，无法准确估量具体造价。原投标文件中包含一期改造工程，因缺乏图纸但未具体列项，该项属于亏损项。经项目部与业主沟通，业主已提前下发书面通知单给我司，要求我司承担设计并施工，费用另算，且经过公关，业主并未写明一期二期，写明整个项目，此条可作为后期向业主申请额外收入的依据。（2）地下室建筑面积调整本项目因业主要求调整消防水池和泵房，经多方讨论技术协商，决定对地库部分区域的轮廓（原方案地下车库一、二期连接处有多处不规则轮廓和空腔）进行优化，将不规则轮廓拉平，取消了空腔，使得地下室面积增加，原地下室建筑面积为29700m2，调整后地下室面积为30508m2，共计增加了808m2，该部分变更已通过业主上会，为我司额外收入。4.7资金管理本项目原总包合同约定预付款为签约合同价的20%，¥：8891.71万元，在施工图纸设计完成并经审查合格且施工许可证办理完成后7天内支付。中标后，项目部积极与业主进行争取变更付款方式，将原条款变更为达到①现场老旧建筑物拆除完成，三通一平工作完成；②地勘进场开始进行勘探工作；上述节点支付5000万元工程预付款，剩余预付款在施工图纸设计完成并经审查合格且施工许可证办理完成后7天内支付。获得了更多的预付款，加快了资金回流。4.8开源节流省支出项目部运用FIDIC合同，抓开源节流，凡是合约中开口部分，力争在开源上下功夫。凡是合约中费用包干的项目，尽量在节流上想办法。首先熟悉、掌握总包合同，对合同文字反复推敲，认清在总承包管理责任中，哪些是免费的，哪些是有偿的。并考虑在分包合同中转移风险，发挥主观能动性，充分利用谈判技巧，在大临、水电费、保安、电箱、电缆、机械费等方面尽项目最大努力分摊到分包头上。严格控制项目的日常支出，节约项目上的生活用水电，项目部采用了已使用过的空调，办公桌等办公用品，以减少项目的成本投入。科学地安排人员配置，在项目的后期合理地减少人员配备，从而降低项目工资费用的支出。加快项目的进度，尽量缩短工期，从而减少项目支出。五、专项设计管控（医疗专项举例）*****************六、动态风险管控6.1工期履约风险本项目处于合肥市区，工期紧、任务重，工期压力较大，且总包合同中关于工期罚款较为严格。2021年底项目中标后，受到新冠疫情、上部结构医院功能布局调整，导致图纸设计滞后完成等因素，导致项目工期滞后。合同竣工日期为2024年6月30日，目前已无法达到，实际竣工时间预计在2025年6月。期间项目部排布各专业施工进度计划，制定赶工措施，加大赶工力度，争取缩短延误的工期。工期延误风险主要原因在于业主不断调整功能布局，在审图出具后施工图纸依旧在不断变化，无法最终确定。已经和业主初步协商，业主同意与我司办理工程延期，计划在在6月办理延期，规避罚款风险。6.2功能调整图纸变更风险本项目为EPC模式，项目部进场后，发现扩初设计方案与业主需求存在差异，且院感评审未通过，存在较大功能调整图纸变更风险，项目部联合二建设计院成立设计管理部，积极推动设计院与建设单位进行对接确认，同时确立分阶段出图方针，按照围护施工图、地下全专业施工图、地上全专业施工图的顺序进行设计出图，确保现场施工有序开展。上部结构施工前，建设单位有重大功能变更，建筑功能由医技综合楼调整为妇产科大楼，项目面临为保障施工连续性，积极协调设计与业主对接，对建筑功能变更前后进行设计分析，协商确定优先确定各层建筑功能，逐步确定各层细部分割设计的策略，经分析对比后，制定主楼微调，裙房作为主要功能调整区域的设计理念，经建设方确认后，项目主楼先行施工，同时与各科室进行裙房建筑布局的调整与确定，保障了工程实施的连续性。医疗专项方面，由于建设方科室众多，项目按照提前策划提前沟通的方针，详细深入理解业主需求，提前进行专项深化设计，以效果图呈现等方式提前与建设单位进行沟通确认，以规避专项设计阶段确认缓慢，调整过多的问题。同时进行BIM设计审核管控，保障设计出图质量，减少图纸误差造成的项目成本增加。6.3工程量清单编制风险因业主对于医院功能布局不断调整，施工图纸无法最终确定，导致最终清单无法及时确认，锁定收入。审图施工图已于2023年7月份出具完成，2023年10月业主明确上部医技综合楼功能调成为妇产科大楼，图纸需要重新出具，至2024年3月业主才确定具体功能布局，设计院根据此情况排具出图计划，计划5-6月份出具全套施工图，其中医疗专项、亮化等专项工程需要随工程施工进度，二次深化图纸。由于前期缺少工程量清单，在合同签约时只能依据原投标模拟清单进行效益分析，对项目成本管控要求极高。项目部积极与造价咨询单位对接，就目前已出具的结构施工图纸进行编制清单，及时锁定收入。并将此版清单与原投标清单进行综合比对分析差异风险点，进行详细的成本测算，分析项目盈利及亏损点，确认项目部对成本计划书的执行情况是否符合预期，亏损项采取措施及时止损。本项目土方工程，原中标清单收入为1650万元，由于本项目采用逆作法施工，且项目处于市区，出土困难，效率低等原因，土方工程实际发包单价较高，土方工程严重亏损。项目部积极应对，制定土方倒运施工方案，在项目部北侧借用了一块临时堆土场，既不影响场内施工，也不影响场外外运。实际发包价为2900万，目前已出具工程量清单中，项目部联合设计院对装饰装修等部分进行设计优化，降低造价成本，让土方工程收入已变更为2960万，实现了微盈利。6.4税务成本风险本项目初始预付款条款为合同价20%，即¥8891.71万元，在项目施工过程中为了满足业主财政资金全部使用的要求，配合业主方提高预付款比例，变更后的预付款条款为合同价45%，即¥20006.34万元。由于项目前期已开具20%预付款发票，相应款项也已收到。因前20%预付款比例较高，且无相应进项税额抵扣，故项目税负已超测算。如果增补预付款继续正常开票，将会造成严重超出项目整体税负情况及资金占用问题。故项目部采取开具不征税发票的办法以达到相应税负控制目的，同时减少资金过程占用。6.5材料不可调差风险本项目为总价包干合同，合同约定量价包干，材料单价不根据市场价格波动调整。根据合肥市信息价近几年市场波动分析，每年下半年材料价格会有价格上浮波动，本项目于年底中标，对于次年正处于主体结构施工来说，存在主材亏损风险。项目部对于集中采购，通过各方竞标比价，将项目钢筋采购价格锁定在我的钢铁网同期价格下浮60元/t，混凝土采购价格锁定在下浮19%。近年来，受市场大环境影响，主材价格在持续降低，项目部也紧跟市场变化，积极与混凝土供应商进行二次谈判，最终将混凝土采购价格调整为下浮23%，降低了集采成本。与此同时，本项目中标基价编制为《2021年9月合肥建设工程市场价格信息》，其中人工指导价、材料指导价相对于现在都比较高。项目部与造价咨询单位和业主商量达成一致意见，图纸出具完成后编制的全套工程量清单，也采用中标基价编制。综上，项目主体结构集中采购方面，实现了良好的经济效益，达成了降本创效。6.6人工不可调差风险本项目人工费执行《关于贯彻执行2018版安徽省建设工程计价依据的通知》（合造价【2018】13号）和《关于合肥市建设工程人工价格信息发布及计价应用工作的通知》（合造价【2021】8号）。171.79元/工日取费，其中140元/工日的定额人工费参与取费、取税，其相对于定额人工费增加的部分31.79元只计取税金。安徽省2018定额人工单价较低，加上本项目工期较紧，现场要加大劳动力，抢工期，人工成本逐年上涨是一个不可避免的风险；同时合肥市检查农民工工资支付较其他市相对严格，资料繁琐，且检查力度大。项目采用逆作法施工，在主体结构施工期间会大量产生工人闲置，造成劳务成本加大。项目部优先选取当地的劳务班组队伍进行施工，人员闲置时及时出场去别的项目过渡。同时项目部配备专职劳资专管员，建立农民工工资支付档案。选择优秀劳务队伍组织施工，保证施工作业人员的数量和质量能满足工程施工需要，从人员上保证工期目标的实现。成立农民工维权小组，督促和解决各分包单位和队伍农民工工资发放等问题，解决工人的后顾之忧，保证工人队伍的稳定和保持工人的施工积极性。科学安排节假日加班，保持连续施工。春节、农忙等特殊期间，采取责任状约束与经济激励的措施，与作业队伍签订特殊期间的施工目标责任状，实行重奖重罚的约束手段，同时又对施工人员实行每日按人头发经济补助进行激励，保证施工人员的稳定，必要时期，采取发现金的措施。6.7施工联合体管控风险本项目施工联合体单位为安徽省建设集团有限公司，与我司合肥其他项目部资金收取方式不同，总包合同虽然是由联合体各方共同与业主进行签订，但是资金不经过联合体方，全部打入我司账户，由我司再与联合体方签订分包合同。项目工作界面具体切割，共性费用分摊等方面存在风险。本项目投标前约定10%的工作内容由联合体方承担，施工过程中，项目部已做好合同签订策划，提前预留出了至少10%的工作内容交于联合体单位施工，初步计划将弱电智能化、机械车位采购等后期施工内容划分给联合体单位。对于施工过程中发生的共性费用，像招标代理费等及时与施工联合体单位进行了分摊。6.8工程质量风险本项目质量要求较高，确保获得“黄山杯”、争创“鲁班奖”。工程未获得黄山杯的，处以合同价款的2.0%（889万）违约金，从质保金中扣除；工程获得鲁班奖的，给予合同价款的2.0%（889万）奖励，奖惩标准也极为严厉。项目部加大加深策划力度，对于工程质量目标及实现目标所需要的成本投入以及管理制度在工程开工策划阶段制定完成，便于工程实施阶段管控。对总体目标的分项、分部、阶段性目标进行分解，并制定出切实有效的保证目标实现的各项方案、措施。在工程实施一定阶段后进行分析、总结和评价，以实现创优目标。为保证质量目标的实现，项目部成立了质量体系的管理组织机构，以项目经理质量总负责，项目工程师和质量工程师及各项目各部门将围绕工程的质量目标开展各项工作，建立全面的质量管理制度，完善质量体系，深化质量管理，使项目部所有管理人员都明确质量目标以及为实现该目标所应承担的相关责任。以鲁班奖工程的质量要求为基础，以过程精品为重点，以组织和技术为保障，一次成活、一次成优，努力创建国家优质工程鲁班奖。6.9合同履约风险本项目专业性较强，施工技术要求较高，对分包商的甄选要求也极高。项目部梳理总结了适合本项目的招标、合同、付款、变更索赔等经济管理流程，并对