财务部门战略规划纲要

集团财务发展规划纲要

(2023—2023)

集团财务部

2023年01月

目录

1总述............................................................................0

1.1集团财务管理模式.........................................................0

1.2集团财务管理方式.........................................................I

1.3集团财务管理内容.........................................................3

1.4集团与子企业管理职责划分.................................................4

2集团财务管理模式设计（拟）.....................................................4

2.1模式设计目的..............................................................5

2.2财务管理的构造和原则.....................................................5

2.3财务体系组织架构图.......................................................5

2.3.1集团财务岗位设置与职责.............................................6

2.3.2各子企业财务部门岗位设置及职责....................................6

2.4集团财务管理内容.........................................................7

2.5梳理制度及流程...........................................................7

3财务体系团体建设规划............................................................9

3.1财务负责人绩效考核.......................................................9

3.2财务人员培养.............................................................II

3.2.1专业培训.........................................................12

3.2.2专业发展方向培训重点............................................13

3.2.3培训方式...........................................................13

4工作推进计划...................................................................14

4.1梳理财务原则，推进财务体系原则化建设...................................14

4.2认真组织会计核算，严格控制成本费用.....................................14

4.2.1严谨组织会计核算...................................................14

4.2.2建立成本费用核算控制体系..........................................15

4.3资产管理.................................................................15

4.4资金管理.................................................................15

4.5建立集团企业全面预算管理................................................16

4.6经营信息管理............................................................16

1总述

集团化财务管理重要体H前财务政策的统一、信息反馈渠道建设、财务对集团战略发展

的支持性和对集团整体经营发展计划性及指导性，重要通过加强集团整体的预算管理、资金

管理、税收筹划、原则体系、资产管理和平常财务监督体系的建立来实现，有助于集团整体

的资源配置、经营活动和投资发展。

1.1集团财务管理模式

集团企业H勺发展需要调动发挥包括集团总部在内打勺各个子企业的积极性，既要发挥集团

的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属企业的积极性和创新性。因此，在财务管理上

要适时地运用集权与分权的措施，根据形式与任务H勺变化，灵活地调整集团财务管理的详细

方式和措施，一切以更好地完毕集团日勺目的任务，获得最佳经营效益为准则。

集团企业需要整体组织协同发展。集团需要调动、发挥包括集团总部在内的各个所属子

企业的积极性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属子企业的积极性

和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的措施，灵活地调整集团财务管理

的详细方式和措施，一切以更好地完毕集团的日的任务，获得最佳经营效益为准则。

在集权方面，集团重要是在方向性和战略性的问题上进行管理“在分权方面;集团各所

属于企业事要对详细性的、战术性II勺问题，如：成本管理，费用控制，运行资金的管理等，

各自详细运作，集团仅予以宏观指导。这样既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团

总部集中精力，从事集团战略管理，把握集团H勺总体发展方向。对集团总部来说，如下财务

管理权必须集中管理：I.投资决策权：包括对子企业的改扩建、和对外股权投资H勺决策权；

2.子企业接受外部投资的I决策权：3.子企业资产重组或资产处置的决策权：4.财务政策和制

度的制定权；5.子企业重要财务负责人H勺任免权。6.产品与服务的价格制定权：7.重大采购

和项目招投标H勺决策权；B.多种对外融资以及担保H勺决黄权；9.税收筹划和多种税费政策H勺

选择权。

1.2集团财务管理方式

集团财务对子企业财务的管理方式重要有：

（I）对集团资产进行监督管理，保证集团资产安全，并对资产的增长及处理进行集中

控制。

a、各于企业资产投资及改造均有集团总部统一规划，如于企业提起必须进行可行性分

析研究，并提供投资预测及盈利能力汇报；所属子企业按照项目制详细组织实行。

b、各子企业产生资产损失，必须提出处理意见，报集团总部审批处理

c、各子企业资产无对外经济担保权，特殊状况，必须经集团总部审批

（2）加强成本费用管控，减少利润流失。集团财务部结合集团规定及实际状况，制定

集团的成本费用管控原则，各所属子企业据以制定实行细则，报集团总部立案。集团总部对

其执行状况，实行定期检杳，并对其运行状况实行指导.

（3）加强财务成果核算与利润分派的）管理，维护所有者权益，保证企业的）发展后劲。

a、各子企业不得私自扩大营业外支出使用范围，如遇公益、救济性以及非公益性捐赠

等，必须事先报集团总部同意。

b、各子企业“实收资本”若发生构造变化或数额变化，尤其是波及到产权变动的事项,

必须事先报集团总部同意,

（4）建立财务汇报制度，设计财务指标考核体系。

a、各子企业除按照会计期间报送多种财务报表外，须准时提供多种企业内部管理报表,

并保证其真实性、合法性和完整性。

b、准时提供多种财务报表分析，并与参照期数据进行比较。

c、选择并关注有关经营运行状况指标，如发现异常，及时提出提议及应对措施。

d、选择指标并建立指标体系，恰当评价经营者业绩。

（5）建立所属子企业财务负责人制度。

财务体系实行垂直管理，包括技术管理及人员管理。集团对各子企业财务负责人实行委

派制，子企业H勺财务负责人由集团派出并定期轮换，代表集团总部对子企业进行业务指导和

监督，参与财务管理工作，同步所属子企业财务负责人要对所属子企业的经济运行成果承担

对应的责任。

a、参与子企业重大经营决策。

b、建立子企'也原则化管理体系。

c、组织子企业及分支机构开展财务管理活动。

d、监督子企业财务运行与否健康。

（6）加强财务会计队伍的建设。

a、财务体系实行垂直管理，财务机构设置及职责范围统一规划。

b、加强财务体系人员培训，采用内部培训与外部培训相结合的方式，并对培训状况作

出总结及记录。

C、建立对各子企业财务人员的业绩考核机制。

1.3集团财务管理内容

（1）预算管理。集团预算管理采用“自上而下，自下而上”的方式组织编制。集团企

业提出集团下年度日勺发展纲要，提供应于企业作为指导性大纲，由各个子企业编制自己时经

营计划。经营计划经集团同意后，由各子企业根据其编制年度预算。各子企业编制的预算经

集团企业审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子企业的年度经营和检杳、考核、评价

根据。

（2）资金管理。奥团企业的筹融资和集团内部自有资金的分派由集团企业决策层根据

需要统一调度使用。

（3）核算管理。集团统一核算原则及科目内容，子企业严格按照核算原则进行操作。

（3）投资管理。集团企业对子企业日勺对外投资、重组以及一定规模上口勺改造、扩建项

目进行全过程的管理。

（4）资产管理。集团各所属子企业应对所管理资产日勺安全、保值增值负责。各子企业

资产的租赁、拍卖、重组等产权变动事项以及子企业的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租

等事宜须经集团审批后实行。

（5）资本管理。集团以及各所属子企业波及总资本规模的变动和资本权益内部构造H勺

调整，所有与资本有关事项均由集团统一决策。

（6）价格管理。各子企业对产品和劳务的价格具有拟订权，集团企业对子企业所拟订

的I价格具有审定、协调以及裁决权。

（7）信息管理。集团财务部门对各子企业的会计报表定期搜集、汇总、分析，并及时

提供应有关决策部门和人员，定期出具财务评价。

（8）财务原则制度管理。集团财务部根据集团战略及管理需要制定原则管理框架，各

子企业根据框架及各子企业实际状况制定有关制度及管理原则。

（9）业绩评价。集团财务体系加强业绩评价及有关岗位考核，并与人力资源薪酬体系

和晋升管理挂钩，各级财务部门通过建立和设置预算责任账务核算体系，对各责任中心预算

指标的执行状况进行记录、反应、分析、总结、评价和考核。

（10）财务负责人管理。集团财务部负责各子企业财务负责人的选拨、任免、业务培训I、

业绩考核、晋升及淘汰等，各子企业财务负责人负责其所在了企业财务人员的选拨、任用、

培训、考核等管理事项。

1.4集团与子企业管理职责划分

集团财务部工作职责重要是负责整个集团的预算管理、资金管理、资产管理、税务筹划

原则制度的制定和执行、子企业财务事项的规划及开展等。集团财务管理为保证体系健康运

转，要加强体系运行的j过程监督。平常监督重要通过建立财务管理分析汇报制度和审计监督

机制，对信息进行反馈和经营进行预警纠错。集团财务体系通过平常财务监督机制的建,九

保障财务体系平常运行效果。

子企业负责根据集团总体规定结合子企业实际状况，制定子企业管理原则，同步推进各

项财务工作开展。了企业财务负责人（根据各子企业规模及管理幅度选择配置财务总监、财

务经理或财务主管）由集团派出并定期轮换，代表集团企业总部对子企业进行业务指导和监

督，参与财务管理工作。

2集团财务管理模式设计（拟）

集团在现实状况分析及模式设定H勺基础上，建立财务集权管控模式。

2.1模式设计目的

制定集团财务整体管控模式及实际管理控制体系，提高财务工作效率及质品，发挥集团

财务体系协同效益，增强财务对集团整体经营发展的支持作用，增进集团价值实现。

2.2财务管理的构造和原则

(D建立财务垂直管理体系；

(2)设定岗位并明确职资及岗位对•接流程；

(3)统一核算制度，明确核算内容及规范；

(4)建立内部报表财务分析体系；

(5)建立.预算控制模型，发挥预算在资源配置.、成本费用控制作用，提高企业绩效；

(6)成本效益最优，岗位设置根据集团发展需要逐渐到位，协同集团功能发挥与成本关

系；

(7)建立财务协同机制。

2.3财务体系组织架构图

集团财务体系采用垂直和扁平化管理，实行业务与人员统一管理，整体财务体系组织架

构图如卜.：

董事长'总裁

集团财务总监

图I集团财务体系组织架构

集团财务岗位设置与职责

集团总部财务部根据目前集团现实状况及成本控制需求，拟设置如下岗位并对各子企业

负有业务指导职责：

集团财务总监：集团财务战略发展规划及贯彻、特殊业务处理、集团整体预算推进及管

理、应收账款管理和税务外部关系等。

核算经理：负责集团整体核算体系设计及优化、财务分析、集团费用核算、预算分析等。

各子企业财务部门岗位设置及职责

根据各子企业业务特点，提议每个子企业设置34个会计岗位（不包括仓库与采购）分

别如下：

财务综合岗位：负责总帐会计、财务分析和预算管理。详细负责总帐、明细帐、结帐、

出具报表、业务状况分析、财务状况分析、预算管理、成本费用控制，一般由子企业财务负

责人完毕，详细根据工作量在与会计岗位之间进行分派,

会计岗位：负责往来挂账、固定资产核算、费用核算、科目结转、收入审核及挂账、应

收帐款管理、应收帐龄分析及催款、业务收入记录分析•、应付帐款管理、付款计划、应付帐

款分析、购货价格分析•、采购商品分析•、会计档案管理和其他核算，根据业务量决定与否设

两个岗位。

出纳岗位：负责现金及银行日志账、银行对账、资金管理、票据管理等。

2.4集团财务管理内容

基于集团与子企业财务管理分工，集团财务更侧重于体系建立和优化，规避集团财务风

险，建立合理"勺内部交易规则，集团统一制度u勺制定和子企业之间流程的梳理及平常财务监

督体系的建立等。平常财务监督重要通过财务分析汇报体系和实地监察实现。

集团口勺企业管理不仅需要控制成果，更重要的是控制影响重大事项成果产生的必要过

程，而平常监督机制作为信息反馈和预警纠错口勺重要手段。除了财务的实地监察以外，财务

部门的平常信息搜集和定期管理分析必不可少。各层次财务部门每月除报送三张财务报表以

外还必须编制适应管理需要的管理财务报表和分析汇报，并进行集团汇总分析，其中包括所

有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，作为集团决策的重要根据。

2.5梳理制度及流程

财务制度及流程重要包括两个部分：分别是财务体系内部的设定和梳理及财务有关部门

的制度与流程梳理。

(1)财务体系内部流程及制度

资金拨付流程、凭证传递流程、资产盘点流程、分析提报流程、应收账款管理流程、税款申

报流程、协议管理流程、印章保管流程、财务档案管理流程、财务监察流程及有关配套制度

等。

(2)财务有关部门的流程及制度

采购流程、销售流程、固定资产管理流程、存货流程及有关配套制度等。

采购流程重要包括请购审批与预算控制、采购与采购验收控制、付款与采购账款控制。

销售流程重要包括销售与授权审批控制、销售协议控制与收款控制。

固定资产流程。包括资产管理与审批控制、资产获得与验收控制、资产使用与维护控制、

资产处置与转移控制。

存货流程。包括存货与授权同意控制、存货验收与保管控制、领用发出与盘点控制。

3财务体系团体建设规划

财务体系团体建设重要分重要负责人财务绩效考核和财务培训两个方面。财务绩效考核

重要明确考核的目的和考核的内容、措施；财务培训重要是界定培训的内容、方式等。

3.1财务负责人绩效考核

(I)考核负责人

核算经理u勺考核人为财务总监：子企业财务负责人的考核人为财务总监和子企业经理，

权重分别为80%业务指标，10%财务总监考核和10%子企业经理考核；财务会计及出纳人员

的考核人为子企业财务负责人。

(2)考核措施

a、子企业财务负责人采用月度考核和年度考核的方式，月度指标采用月度业务指标及

集团财务总监和子企业经理考核日勺方式进行。

b、核算经理采用月度自评和上级评的方式进行，年度考核方式采用年度指标完毕状况

与年度述职相结合的方式进行，年度述职占年度考核分数的10%。

c、年度考核采用年度指标加年度述职H勺方式进行，年度述职占年度考核分数口勺10%。

d、其他会il人员由月度自评和上级直接打分W、J措施进行绩效考核。

(3)考核期间

a、月度考核：次月5日前，将业务指标完毕状况及下月工作计划交考核人，考核人于

1日内完毕绩效考核评价并转交人事部门。

b、年度考核：所有在职工工应于每年12月25口前将个人整年工作述职汇报及下年度

个人工作计划交考核人，考核人于12月31日前完毕绩效考核评价并交人事部门，作为年度

考核根据。

c、在试用期间的管理人员不参与年度考核，年度考核按照试用期结束后时间进行本年

度考核计算。

(4)一般财务人员考核内容

考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括如下几项：

a、岗位职责考核：指对每个财务人员要担当的本职工作、完毕上级交付任务的完毕状

况进行评价。基本考核要素由工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的

80%o

b、能力考核：指对详细职务所需要H勺基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包

括担当职务所需要H勺理解力、发明力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中体现出来

日勺工作效率、措施等，此项考核占总考核卧J10%。

c、品德考核：指对抵达工作目的I过程中所体现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神

以及组织纪律等构成，此项考核占总考核的10%。

(5)对子企业财务负责人的考核

子企业财务负责人聘任的决定权更多取决于集团企业的财务总监，子企业只是履行形式

上的聘任程序。在这种状况下，子企业财务负责人H勺工作就需要对子企业总经理与母企业财

务总监双方负责。子企业息经理与母企业财务总监很自然地就成了子企业财务负责人的考核

主体。考虑实际工作开展和财务监督职能H勺发挥，保证集团整体战略目的口勺实现，采用母子

企业双维考核模式。

详细为：

月度考核采用业务指标80%,子企业经理及财务总监分别10%考核指标。

年度考核根据年度业外考核指标及年度述耿分数确定。

(6)薪酬管理及年终奖励

详细参见人力资源部门薪酬福利政策。

3.2财务人员培养

财务人员培养重要通过培训和自我学习两种方式，培训重要处理入职和岗位技能培

训，使财务人员可以更好H勺从事本职工作；同步鼓励员工自我学习，通过会计类有关职业资

格考试抵达自我提高，从而获得可以胜任更高财务岗位的专业能力，为体系发展储备后备力

量。员工自我学习部分在此章节不做论述，可以设置员工读书计划推进。

岗位专业

班红胜在

专业培训

图2人员培养模型

3.2.1专业培训

财务专业培训包括岗位入职培训、岗位技能培训和最新行业及专业知识培训。

（1）岗位入职培训

岗位入职培训口勺对象为新进财务人员，其培训内容包括企业的简介和企业发展战略、企

业文化简介、各项管理制度及集团和所在企业组织架构阐明等。新进财务负责人的专业培训

由集团财务部安排。所在企业已经有财务负责人的，由财务负责人对其进行为期一种月日勺带

教辅导。新开办子分企业新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定有关分企业安排实

习和带教辅导。

（2）岗位技能培训

岗位技能培训的对象为各岗位财务人员，其内容重要为岗位专业技能、管理技能培训和

制度及流程优化培训。专业技能培训侧重于岗位所需要的财务专业知识和管理类知识，使培

训人员可以具有岗位胜任能力，同步加大流程优化培训，提高工作效率，减少人力成本费用

和有效控制风险节点。

（3）最新行业及专业知识培训

其培训对象重要各子企业财务负责人，培训目的I重要理解行业最新信息和专业动态，可

以及时享有有关政策优惠和减少政策风险，做好提前应对，例如税务政策变更带来日勺税务优

惠并能减少有关税务违约风险；培训内容重要为目前宏观经济形势、新专业政策、行业最新

动态等，一般由集团领导或外聘专家讲课。

专业发展方向培训重点

除专业知识培训外，还需耍在如下两个重点方面加大财务人员培训力度：

(1)财务流程创新及优化

培养财务人员财务工作的专业性，不仅仅是熟悉实务操作、设计流程并且能对既有的流

程进行优化，提高财务部门内部和外部对接的工作效率，减少内耗，发明财务价值。

(2)经营能力

财务人员不仅要熟悉财务H勺数字描述和数字指标H勺含义，更要明嘶数字的来源和数字的

构成，更要熟悉数字产生内本源和数字产生的业务构成，从而通过量化的数据来研究怎样优

化业务，提高企业效益。

培训方式

采用内部培训和外部培训、培训相结合的培训方式，外部培训重要是培训专业和管理

知识及最新专业和行业知识，内部培训重要是培训入职和岗位培训。内部培训可以采用集中

讲课、交流学习、发放资料自学、组织座谈会、进行岗位带教和轮岗等形式，保证抵达培训

的目的即可。考虑目前财务发展状况和阶段，重要培训方式采用内部培训培训I。同步财务部

建立内部讲师制度，财务体系各经理、优秀子企业财务负责人、财务体系资深员工是内部培

训师的重要力量。企业可制定有关口勺内部培训师的管理制度。

4工作推进计划

根据以上财务发展规划，2023-2023年度集团财务系计划通过制度建设，流程梳理推进

核算、资产管理、财务监督和预算管理等工作，发挥财务在经营管理中日勺作用等工作，本年

度计划工作如下：

4.1梳理财务原则，推进财务体系原则化建设

为规范财务平常工作，提高财务工作效率和减少跨体系沟通时间，财务部必须制定全面

的财务和内控操作原则，包括核算管理原则、资金管理原则、预算管理原则和资产管理原则

等，明确职责分工，细化工作流程和对接内容，保证财务整体工作对接顺畅，数据的及时性、

精确性和表单等打勺规范化，从而提高会计信息工作质量，为领导决策和管理者可靠、有用日勺

信息。

通过完善原则体系，深入加强财务监督和财务管理，使财务工作的开展有据可依，有法

可依，提高会计基础工作规范，提高财务人员的业务素质。

4.2认真组织会计核算，严格控制成本费用

4.2.1严谨组织会计核算

会计的主线职责是进行会计核算，核算的质量直接影响其他会计职能的发挥和会“信息

对经营的实际支持作用。从审核凭证开始至报表编制、从资金计划安排至资金实际支付、从

各项税费的筹划至实际缴纳，财务部必须严格遵守有关财税法规和企业财务制度，认真组织,

谨慎操作，实现信息搜集、处理和传递的及时性和精确性，从而保证数据“勺一贯性、可比性。

需要尤其注意日勺是资金业务和税务业务，这两种业务处理不妥或不能严格把关和执行有

关原则，不能把不合理日勺借款、支付和恰当的税款缴纳挡在财务核算之外，必将对企业导致

目前或者潜在H勺损失，甚至风险不可把控。

4.2.2建立成本费用核算控制体系

在各子企业发展的初期，一定要细化财务核算工作，制定精细的成本核算方案，合理确

认各项收入，统一成本和费用的核算原则，进行责任主体界定；同步加强与成本核算有关口勺

资产检查和盘点，精确度量成本计算，同步做细核算分析工作，暴漏企业经营中存在的影响

损益的问题，进行点位跟踪，直至消除不合理成本费用支出，通过财务成本费用管控，发挥

财务在经营中利润作用，进而为预算控制推行做好前期准备工作。

4.3资产管理

目前企业对资产口勺管理更多的要从制度建设和资产安全角度出发进行控制，加强实物管

理，保证采购部门有审批，后期有验收和保管，采用先进先出法进行操作，防止商品出现过

期，导致企业损失，同步加大对物品保管的检查力度，包括仓库和二级库，均要加强检查力

度，对重大资产事项进行责任追究。

4.4资金管理

资金管理重要控制资金的搜集、分派和留存，资金搜集方面重要是控制收入，加大收入

确实认范围和原则，防止有成本无收入或收入不恰当减少事项发生。加强资金支出日勺时间合

理性安排，减少资金日勺无计划使用。同步对资金使用日勺金额进行恰当安排，使整个资金管理

统筹、有序。

资金使用的合理安排重要从如下方面重点关注：第一、确定合理存货使用资金。根据存

货使用数最及批采购成本，合理确定存货口勺采购经济批最，同步确定最佳资金支付方式，减

少库存资金占用。第二、加强对应收账款的管理。财务部确定合理的I信用政策，确定应收账

款的财务管控规则，加强应收款项管理，建立应收账款绩效评价机制，严格控制防止坏账行

成。第三、根据经营计划合理安排资金支付计划，同步结合资金收入计划，匹配有关融资时

间及额度计划，保证经营、投资有序进行。

4.5建立集团企业全面预算管理

伴随集团业务的成熟和管理规模的扩大，财务部计划推进预算管理，全面预算按照集团

制定的经营目日勺和发展计划，由各子企业提供对应的经营计划，并对经营责任主体进行层层,

以预算编制为起点，发挥项算H勺控制、协同和资源配置作用，更好的评价各经营者'业绩，提

高管理效果，实现经营目的。详细执行见有关方案。

4.6经营信息管理

经营信息管理重要通过三个方面U勺财务分析进行，第首先是经营数据分析，如收入、成

本比例分析•、趋势分析、成本费用分析等；第二方面是预算执行分析，重要加大预算执行控

制力度，保证预算执行效果，同步可以及时纠正预算偏差的出现；第三方面财务指标分析，

通过根据财务指标之间的勾稽关系，发现财务风险，从整体增进企业价值u勺增值。

附件:

2023年度财务工作推进计划

序工作推进负责执行部门

工作内容时间衡量原则

号者12345678910II12

建立资金计划、通过

各子企业

1资金计划编制集团财务部周计划形式进行控

财务部

制（经营和投资）

明确各审核岗位职各子企业明确审核岗位、审核

2集团财务部

责划分流程对接财务部重点、审核流程等

各子企业明确平常账务处理

3账务处理操作方案集团财务部

财务部流程及时间节点

各子企业明确报销的签批及

4报销制度及流程集团财务部

财务部有关凭证流程

根据资金管理需求

各子企业

5支付方式管理集团财务部及支付金额等，制定

财务部

支付方式选择

应收账款的形成审

各子企业

6应收账款管理原则集团财务部—批、收回、考核及坏

财务部

账处理事宜

根据重要成本费用

各子企业

7成本费用控制方案集团财务部—形成，以数据为根据

财务部

制定管控原则

协议编号、建立台

各子企业

8协议管理集团财务部账、协议款项支付与

财务部

收回、协议档案管理

可以清晰界定科目

各子企业

9明确科目使用范围集团财务部使用范围,满足管理

财务部

及后期分析需要