【员工绩效考核体系问题研究-以某公司华南为例（附问卷）27000字（论文）】

员工绩效考核体系问题研究—以某公司华南为例目录TOC\o"1-2"\h\z\u24620摘要 I7087目录 11517第1章选题背景 217117第2章选题意义 316643第3章XC公司华南绩效考核的现状、问题及其原因分析 3286423.1XC公司华南的基本情况 3201553.2XC公司华南绩效考核的现状分析 6311003.3XC公司华南绩效考核问题的原因分析 1717990第4章XC公司华南绩效考核调整策略与实施 21204694.1绩效考核改进思路及原则 2174754.2绩效考核优化改进的措施及建议 231860第5章绩效考核的实施与保障 29249945.1绩效考核的实施流程 2979435.2实施的保障措施 32324555.3预期效果 3324430第6章研究结论 3599126.1研究结论 3567326.2研究展望 355034参考文献 3723020附录-2020年XC华南绩效考核管理办法修订前的问卷调研 39

第1章选题背景XC公司华南（下称“XC华南”）至2016年成立以来，销售业绩一直没有起色，截止2020年，经营亏损第四年。由于拿地形式单一，土地成本高居不下，利润空间被严重压缩，对企业可持续发展造成负面影响。公司内部，在战略分解落地和员工激励方面缺少完善机制和标准，员工收入单薄、士气低落，对个人发展前景堪忧，最终导致人才流失严重，人才流失后招聘补位地人力成本比原来要高，利润再次被压缩，这些都让XC华南的管理者无所适从。按照这个情况，公司缺的不只是人才，更重要是缺少有效管理机制。机制问题从源头抓起，集团根据企业使命和业务发展完成了战略定位和设定了战略目标，区域公司要根据战略发展要求和本地市场情况，进行战略解码行动计划，以及经营计划落地，区域的解码行动就是我们所说，将战略分解到各区域组织绩效，区域根据部门职责、业务和市场情况，分解至各部门和单位，最后分解到个人，以上才是完整的战略落地计划。将区域指标分解到部门，再到个人，个人考核管理等，既要管理组织，也要管理个人的全过程，可以称为绩效管理。绩效管理是企业管理中不可缺少的部分。其中，部门的组织绩效不能简单看作个人绩效的总和，而个人绩效是由员工的特征、工作能力、工作动机等因素共同决定。员工对组织的价值不仅取决于其知识和才能，还取决于其能力和表现，它还在很大程度上取决于员工在组织中工作的动机和态度，同时它也会受组织氛围的影响（温婷，2017）。最终，个人绩效会通过日常工作表现和工作呈现结果，从而影响组织绩效，所以绩效管理是提高个人绩效和组织绩效重要的手段。在绩效管理中，科学完善的绩效考核体系会是激发人才的工作动力之一，也是实现公司战略目标的重要途径。然而在实际的管理中存在诸多问题，使绩效管理在企业实际管理中并没有起到应有的作用。对房地产企业来说，绩效指标体系合理的设计，可以推动公司可持续的发展，表现在公平性和激励性，为体现绩效考核的公平性和激励性，第一，需要对公司不同岗位的工作内容、任务目标进行分解，对不同岗位和职级的员工构建评价标准。第二，还需要管理者对企业内、外部环境如行业发展、战略定位、企业文化、企业管理风格，以及员工特点等进行分析和研究，这两方面得到有效管理，体系才能更加贴近企业的实际需求，具体的实施方案才能更加准确有效。虽然发挥良好的绩效管理也体现出企业发展速度，但在企业开展绩效管理的过程中，大多数情况下组织绩效与个人绩效是相冲突的，那如何将两者相结合，帮助个人目标与公司目标相结合，使个人承接组织绩效目标，同时个人绩效又能有效推动组织绩效发展，最终完成达到经营目标实现，扭亏为盈，同时员工能力得到提升。第2章选题意义优秀企业为了实现完成各项经营目标，实现公司战略目标达成，会通过绩效管理各项工具，强化内部各层级执行力，促使企业核心竞争力，保障目标实现。绩效管理，就是实现这一目标的科学系统，可以把企业需要的能力按照绩效计划进行拆解，从而在每一个具体的组织和岗位中落实，依托明确的绩效标准来对核心能力的实时变化情况进行动态跟踪，借助相应的考核指标来对员工的工作绩效进行考核和评价，从中可以发现员工工作中不足，实现绩效管理方案的不断改进，想法设法提高员工的个人绩效，用个人绩效提升来推动组织能力的提升。本文将从绩效指标体系构建、绩效考核、绩效反馈、绩效改进及运用五个方面，分析XC华南的绩效指标体系存在的问题，找出问题原因，提出改进措施，用以帮助XC华南构建科学的绩效考核体系，以最大可能的实现预期的个人绩效与组织绩效目标。第3章XC公司华南绩效考核的现状、问题及其原因分析3.1XC公司华南的基本情况3.1.1公司介绍1996年XC初入房地产行业，截至2020年，已发展为国内房地产行业前十五。XC专注于住宅开发和商业开发和运营，经过多年沉淀，开发产品涵盖所有完整的住宅和商业产品，实现双轮驱动商业模式。关于城市布局，全国主要城市群和主要城市的总体布局已基本完成，有一个以长江三角洲为中心，环渤海、西南区经济圈。在此基础上，2016年XC华南成立，完成珠三角的市场进入，辗转3年，XC华南在粤港澳大湾区已布局7城10余个项目，公司在湾区为了实现资源卡位，选择高溢价进驻，利润持续3年亏损，产品和市场定位等在跨空间、跨周期运转时会受阻，公司目前未能完全打开湾区格局。3.1.2主营业务XC公司的主要业务是房地产开发和销售，采取以长三角为中心，以上海为中心的“住宅+商业”房地产两轮驱动模式。在2019年，该公司进入了全国105个大中城市，公司开发主要产品包括中高层、低密度高层住宅和别墅。XC公司将研究业务格式和产品，全面考虑最大程度地提高产品价值，为每个项目创建专用名片，并实现不可复制的产品线组合。并使用“本地思维”获得对当地人文主义生活方式，心理和文化特征以及城市价值取向的洞见。2019年，公司在发展长三角同时，积极开发中部、粤港澳大湾区等区域的房地产行业，将来XC公司华南会继续优化公司的产品和服务全面促进质量改善，促进完整的供求关系。XC公司华南，截至2020年底，共有18个项目，以广佛肇，江门地区，惠州，东莞深圳区域和粤西区域，主要以住宅开发、商业开发和商业运营为主业。3.1.3员工构成笔者针对XC公司华南发出320份问卷，本次参与问卷访问的员工，均为华南员工，主要以基层员工为主，充分保障问卷的有效性和准确性。员工人群性别分布较为悬殊，男性占比超过60%，女性占比仅为38.44%，岗位主要为指标类能量化考核的一线员工：营销、工程、财务人员；由于XC公司华南2016年进入华南区，公司以本地招聘为主，员工工龄大部分都在1-3年，如工龄超过5年人员，均为集团外派和较老的区域调动而来；员工的学历大部分以本科为主（包含专升本），样本结果特征基本符合房地产从业人员的结构特征。表3-SEQ表_3-\*ARABIC1描述性统计结果（N=320）变量维度频数百分比（%）岗位营销人员7122.19%工程人员13242.25%财务人员5216.25%行政人员3811.88%其他278.44%性别男19761.56%女12338.44%工龄1-3年29792.81%4-9年185.63%10年以上51.56%学历研究生及以上5617.5%本科22871.25%大专3611.25%2020年XC华南绩效考核管理制度调整调研结果一XC公司一直坚持“关注区域、快速销售和产品多样化”的发展战略。XC下属子公司可以划分为5个区域。表3-2为XC公司各区2019年绩效管理情况，可以看见，属于成立10年及以上时间的老区，华东区和华中区第绩效表现较好，成立时间处于3-4年，属于成长区域的华南区和东北区的绩效表现较不理想。表3-SEQ表_3-\*ARABIC2XC公司各区2019年绩效管理情况区域排名得分华南区477.89华东区187.65华中区283.22沪苏区380.11东北区574.332019年XC公司总部内部统计数据3.2XC公司华南绩效考核的现状分析3.2.1个人绩效考核的基本情况自2016年以来，XC华南开始实施的绩效考核。最初，考核是每月一次的评估周期，每个部门的员工根据各自的职责制定了相关的工作计划，它也是基于工作计划的绩效管理策略。员工绩效考核应用程序强调在创建和获取结果的过程中对绩效计划进行评估，每月对公司进行评估，以绩效考核指标为衡量标准。2017年，XC华南根据行业特点，考核调整为每季度一次评估周期，使绩效考核周期相对合理，同时增加了绩效考核标准规范。XC公司华南实施绩效考核很长一段时间以来，个人绩效考核工作尚未完全契合组织绩效考核的范围，甚至整个绩效管理流程都存在不完善。体现在以下几个方面：（1）绩效考核方式单一XC公司华南员工层级，有管理层、经理层和员工层，三个等级，但是考核方式只有关键指标考核（KPI）和360度绩效考核，换句话说，无论什么级别的员工都是使用最基本的个人指标考核方法。两种方法都有他们的优缺点，KPI的优点在于对员工的考核的内容及目标明确，因为KPI本身是严格遵循SMART原则，因此要考虑指标落地，需要多方面考虑企业利益与个人利益达成一致。但同时也存在缺点，对于多种指标同时进行考核，KPI指标比较难界定，也不是针对所有岗位都适用。360度考核是一种比较耗时和成本的方法，因为在评估指标时涉及多个评估者，员工的反馈需要由企业中的其他成员，如需要由上级，同事，下属以及客户进行反馈。优点在于评估结果可以更加全面，但是缺点在于考核涉及的人员较多较广，在设置考核评估人的时候可能会存在主观意志，同时员工为了避免不必要的矛盾，员工有可能不会按照真实情况做出评估，再而就是考核成本较高，需要综合衡量各种情况使用。如果是两个方法机械的叠加，员工的注意力都可能集中在如何避免批评，而不是努力提高绩效，使绩效考核流于形式，无法为企业的经营战略提供信息反馈。（2）员工绩效管理流程不完善公司当年绩效考核工作从元月1日开始，人力资源负责人主要负责年度绩效考核宣传工作，由绩效管理人员负责准备数据、测试系统、进行系统配置及方案的宣传。季度末开始进行绩效考核，由直属领导进行业绩考核和评分，绩效管理人员负责监控整体的绩效考核进度和对考核过程进行监督。公司在绩效指标设定和下发时没有和员工进行沟通，不重视沟通，考核指标下发，考核完后考核表填完就没有下文了，这样的情况底下，绩效结果当然不会理想。另外，在考核评估完成后，也有进行一轮绩效沟通，确保员工对绩效的敬畏和感到公平，同时也是布置绩效改进措施的机会，员工才感受到自己有哪些不足可以改进，帮助其提升能力，这是绩效改进的部分。因此，绩效管理，重要的一步是对内部管理层和员工进行充分沟通，要使他们理解，指标如何拆分？思考和沟通指标实施会不会有困难？需要什么资源？也要兼顾员工的绩效改进，把员工改进的计划放在下一阶段的考核计划上，这才是较为完整的绩效管理流程。脱离沟通的绩效管理，单纯拿绩效考核来说，结果是不会太理想的。（3）绩效考核指标设定过于理想化个人绩效考核是一项全新的工作，这项工作其实比较困难，因为它给每个人带来了巨大的利益，因此需要进行评价标准和权重设计定。XC华南绩效考核指标现状是员工按照自己对工作理解，结合管理层下达的任务，每个季度简单填写个人绩效计划。往往管理层对集团上层战略目标的理解有偏差，或者有些不了解，导致管理层下达任务有偏差，没有根据公司关键目标分解任务，甚至方向不正确，这样员工的绩效计划设定就没有意义了。一方面，管理层不会审阅员工填写的绩效计划是否符合规定，是否能帮助部门完成任务，是否设定清晰，有些员工填写计划没有将指标量化，都是理想化的工作情况描述，指标权重设置也不合理，如果这些问题没有得到有效修改，最后的评估也就没有太大的意义。另一方面，人力资源没有对组织绩效进行宣贯和监督，管理层和员工在不理解目标的情况下，自行拆解目标。如果考核指标没有与企业战略形成方向一致的绩效目标，那么绩效考核工作很难为企业的经营管理、战略发展起到作用。（4）绩效考核分数等级标准不规范XC公司华南员工的绩效考核分数等级主要对员工绩效成绩分数进行强排后而定，方式较为客观能评价员工的绩效表现。在考核的初始时期，将根据被考核者与其管理者之间的协商确定绩效指标和权重，绩效考核的结果最终由人力资源部门与部门管理层沟通后，对部门员工进行强制排序汇总整合，但是基于早期制度，一方面，每个分数等级的描述解释均比较笼统模糊，没有将指标数量、进度等进行量化，既不科学，也不能很好地将员工进行绩效分类。另一方面，等级类别少，不能很好的拉开员工绩效表现，不能做好细分种类，考核评级过于粗放。相对较好的一点是目前使用的得分范围对应的等级比较得当。XC华南绩效考核的分数等级一般分为A、B、B-、C四级，每一级含义如下：表3-SEQ表_3-\*ARABIC3评分结果与分数对照表等级ABB-C定义超出目标达到目标接近目标远低于目标解释员工的实际工作表现远远超过对其的预期期望或者岗位要求的职责内容。员工能够在职责范围的各个方面，如在新客户获取、客户服务和维护方面表现出色。员工的实际工作表现达到对其的预期期望或者岗位要求的职责内容。员工能够在职责范围的各个方面，如在新客户获取、客户服务和维护方面表现较为优秀。员工的实际工作表现基本符合对其的预期期望或者岗位要求的职责内容。在一些重要环节方面存在一些较为明显的过失。员工的实际工作表现未达到对其的预期期望或者岗位要求的职责内容。在一些重要环节方面存在重大过失。等级ABB-C得分100-9089-8079-6059以下比例限制≤10%≤10%2019年XC华南绩效考核管理办法中的评估标准（5）绩效考核结果运用不到位绩效考核应用如果得当，这将大大提高管理者和员工的竞争意识、焦虑感、职位和责任意识，并使每个人都为履行职责而尽力而为，发挥自己的优势和专长，并充分调动管理人员的工作积极和主观能动性。但是目前XC华南绩效考核结果应用，只考虑了作为年底奖金分配和员工晋升的参考，绩效应用相对比较窄，而且奖金分配，如果只考虑年底分配一次，拉的时间间距比较大，对调动员工积极性和激励作用减弱。另外，对在岗位调整方面，只对员工晋升一个环节进行应用，人员范围相对狭窄，只奖不罚，不能很好的激励绩效差的人员，绩效差的员工会觉得考核可有可无，对绩效没有敬畏之心。最后导致绩效考核形同虚设，或者变成例行公事。一般绩效结果应用比较充分有几个方式，第一是绩效工资（或绩效奖金）发放的直接依据，这个是最常见的方式；第二是岗位调整重要参考依据，岗位调整包括晋升、降职、调岗、辞退；第三培养计划制定，通过绩效考核结果，反馈出“缺什么，补什么”，同时也是公司继任者计划中选拔的一个参考值；第四是优秀评比与表彰的参考；最后一个是职业生涯规划的参考，用来规划员工成长通道。由上文分析可知XC公司华南的绩效考核执行细节粗放，导致执行过程并不理想，主要原因在于绩效考核体系和流程细节不完善。本文将运用问卷调查法对XC公司华南的绩效考核体系进行调查和研究，问卷设计参考国内学者关于绩效考核的研究（张洪玮，2019）问卷分为绩效考核目标部分、绩效考核过程部分、绩效考核沟通反馈，以及绩效考核结果的运用四部分。本次共发放问卷320，回收289份，剔除4份无效问卷，最终得到285份有效问卷，问卷的有效回收率为89.06%。3.2.2个人绩效与组织绩效目标脱节XC公司华南绩效考核工作，虽然有管理的亮点，但是绩效管理的工作还是浮在面上，考核指标没有深入到业务痛点，考核细节和执行没有注意和贯彻到位，更没有走进员工的心。表3-4所示，通过调查，发现只有14.88%的员工对公司绩效考核目标完全了解，26.30%的员工表示比较了解，另外剩余大部分员工对公司绩效考核目标并不了解。员工在日常工作计划设定的时候，更加多关注眼前工作完成质量和完成情况，很少想到自己部门要冲什么指标，公司要达到什么目标，甚至大部分华南的员工不知道区域公司今年的经营目标是什么。在“绩效指标是否能反映个人绩效目标”方面，有12.11%的员工表示“绩效指标非常丰富，能完全体现组个人绩效目标”，33.56%的员工表示“绩效指标较为丰富，能较好的体现个人绩效目标”，有超过一半的员工认为当前绩效考核指标设定不能体现个人绩效目标，这部分员工可能反映出存在部门负责人和人力资源人员，没有很好的宣传和灌输公司目标，或者没有做好绩效精神传达和绩效目标分解，导致员工在理解战略目标，以及在如何将个人的绩效更好承接部门/公司组织绩效，这个问题上缺乏思考，甚至可能是对公司目标无知。在“公司绩效考核的实施成果与公司战略目标的相关性”方面，有9.34%的员工认为二者之间的目标非常紧密，22.49%认为二者之间的目标基本一致，另外有大约70%的员工认为，绩效考核结果未与公司战略目标有效连接。在关联性方面，员工选项占比也能透露出XC华南绩效管理和绩效考核细节还有很多地方做的不到位，特别是指标与业务关联性不大。表3-SEQ表_3-\*ARABIC4绩效考核目标题项选项频数频率对绩效考核目标的了解程度完全不了解3110.73%比较不了解5619.38%不确定8328.72%比较了解7626.30%完全了解4314.88%绩效指标是否能反映个人绩效目标绩效指标过于单一，不能体现个人绩效目标206.92%绩效指标较为单一，能体现一定的个人绩效目标6221.45%不确定7525.95%绩效指标较为丰富，能较好的体现个人绩效目标9733.56%绩效指标非常丰富，能完全体现组个人绩效目标3512.11%绩效考核的执行结果与公司目标的关联性目标完全不相关4214.53%目标关联不大6321.80%不确定9231.83%目标基本一致6522.49%目标紧密相关279.34%2020年XC华南绩效考核管理办法修订前的问卷调研XC的业务范围是多元化的，包括商业、住房、别墅和城市综合体等各种项XC的业务范围是多元化的，包括商业、住房、别墅和城市综合体等各种项目，其完工很大程度上受到外部环境因素的影响。因此，对于XC华南绩效考核本身而言，脱离组织绩效的个人绩效考核是不合适的，因此个人绩效需要建立在公司计划管理评估、全年项目的完成，以及各个指标平衡的情况下，通过组织绩效做有效的分解。如果不是建立在公司/部门的组织绩效，绩效只对个人做要求，员工仅专注于自身重大项目，而缺乏系统和全面的控制，那么就有可能出现以下较常见的情况，如，政府发布的计划和项目实施过程管理，会涉及到工程进度和工程费用支付要求，如果工程人员只关注个人绩效考核指标，他只会一味求完成自己的任务，而忽略和牺牲了财务现金流和利润收益率等比较重要的公司指标。最后导致部门组织绩效/个人绩效会与公司战略目标相互冲突，甚至相互违背的情况，这样员工就逐渐远离，甚至没有办法完成公司预设的整体目标。3.2.3个人绩效考核过程主观性较强在绩效考核结果的准确度方面，有12.11%的员工认为“准确反映员工的实际业务水平”，有23.88%的员工认为“较为准确地反映员工的实际业务水平”，说明只有少部分员工认为公司的绩效考核结果完全准确或基准确，超过60%的员工对绩效考核结果的准确度存在不确定。在“当管理者对员工实施绩效考核评价时”，有16.96%的员工认为“十分主观，完全凭借个人印象打分”，有23.18%的员工认为“比较主观，凭借个人主观印象打分”，还有28.37%的员工表示不确定，大约有70%的员工对管理者在实施绩效考核时，感到不是太满意。在“对于绩效考核中运用的评价方法”方面，有12.80%的员工认为“评价方法缺乏有效性”，17.99%的员工认为“评价方法较为单一”，另外有30.80%的员工表示不确定。总的来看，公司的员工普遍认为在进行绩效考核时，无论是绩效指标的构建还是绩效考核方法的选择，都感到不能充分体现考核的客观性，说明在绩效考核过程中，评价体系中，有可能过多参考上级的主观评价，以及考核标准过于依赖表述性的评价，缺乏量化指标，这方面需要加强考核过程的量化数据支撑，并采用更加客观的评价方法。表3-SEQ表_3-\*ARABIC5绩效考核过程题项选项频数频率绩效考核结果的准确度完全不能准确反映员工的实际业务水平4114.19%和员工的实际业务水平关联不大5920.42%不确定8529.41%较为准确地反映员工的实际业务水平6923.88%准确反映员工的实际业务水平3512.11%当管理者对员工实施绩效考核评价时十分主观，完全凭借个人印象打分4916.96%比较主观，凭借个人主观印象打分6723.18%不确定8228.37%比较公平，有一定的客观数据支撑5418.69%非常公平，建立在客观数据之上3712.80%对于绩效考核中运用的评价方法评价方法缺乏有效性3712.80%评价方法较为单一5217.99%不确定8930.80%比较客观全面6823.53%科学合理、公平公正4314.88%2020年XC华南绩效考核管理办法修订前的问卷调研XC华南员工的季度设置流程是通过系统输入目标的，员工写下当季度内需要完成的每个任务占据工作的百分比和权重，并在每季度记录每个任务的完成情况和质量自评，最后由上级领导在对工作情况给出分数和评级。此外，由于没有针对华南普通员工制定的特定评估标准，因此大多数员工的绩效考核指标无法完全反映员工的贡献。加上大部分员工缺乏客观的评估标准，对工作指标不清晰，指标设置难以量化。结果，员工根据实际情况设定了可以实现的目标，虽然个人绩效最后能较好的完成，但是部门组织绩效指标却没有完成。同时，管理者对评价标准理解存在偏差，有些不喜欢对员工进行严格的评估。如果给部门的员工打分很高，并且喜欢充当老好人，那么得到最终绩效考核的结果将更加集中，一方面难以反映员工真实的绩效成果，另一方面让员工对绩效考核的真实性存疑，会觉得考核不公平。绩效计划的制定和绩效考核执行均不不严格，考核得分在81-90以上的员工占公司总考核的大部分，相对公司业绩完成不理想，但是员工绩效成绩都很好，这样考核结果与实际情况不符。由于XC在华南原来的绩效管理的基础较为薄弱，员工对绩效考核不太重视，管理者对员工的评估和评价存在较多的主观因素，考核环节存在不良循环。3.2.4绩效考核结果沟通不顺畅设定绩效沟通机制很重要，贯穿绩效管理全流程，在绩效目标设定、计划分解时、权重和完成情况，以及考核评估，结果公布和绩效改进等环节。但是不是完成了所有环节的绩效沟通，就能保证绩效考核执行顺畅，因为在执行过程会出现很多问题，例如员工对目标设置不理解，对工作分配不满意，对绩效评估标准和考核程序不理解、认为绩效考核不公平，认为评分过低标准不一，如果公司和人力资源人员没有对员工进行解疑，员工自然对绩效考核表示很大的抗拒和不满。由表3-6可知，有超过40%的员工表示，非常希望和比较希望与上级进行绩效结果反馈和沟通，但是只有大约30%的员工表示，会经常或者比较经常与管理者进行绩效问题的沟通。同时，在“通过绩效考核的实施，员工和管理者的沟通”方面，有9.34%的员工表示“上级和员工沟通绩效考核结果，并提出改进方案”，有23.53%的员工表示“上级和员工沟通绩效结果，未提出改进方案”，另外还有31.49%的员工表示不确定，但这部分员工表示迷茫，做的不好也不知道自己怎么改进工作不足。数据反馈，只要不到10%的员工进行绩效改进方案的实施和跟踪，是双方对绩效改进此项工作比较重视，从而看出管理者和员工对员工的改进工作均不太重视，。表3-SEQ表_3-\*ARABIC6绩效考核沟通反馈题项选项频数频率您是否希望和上级与您进行绩效考核结果的反馈吗非常不希望279.34%比较不希望5217.99%不确定8228.37%比较希望7927.34%非常希望4916.96%您经常与上级进行绩效问题的沟通吗从不4515.57%偶尔6221.45%一般8930.80%比较经常5920.42%经常3411.76%通过绩效考核的实施，员工和管理者的沟通上级和员工未沟通绩效考核结果4615.92%上级和员工沟通绩效结果仅出于表面形式5719.72%不确定9131.49%上级和员工沟通绩效结果，未提出改进方案6823.53%上级和员工沟通绩效考核结果，并提出改进方案279.34%2020年XC华南绩效考核管理办法修订前的问卷调研通过访谈调查，数据显示XC华南员工对绩效改进不重视，还发现绩效管理过程中，还缺少一个公开透明的绩效考核结果的反馈和申诉流程，部分员工表示他们在收到绩效考核结果后对结果不满或者对结果存在异议，提交反馈如石沉大海得不到领导和公司的重视，有的员工表示虽有结果反馈，但反馈的意见强差人意，形同虚设。绩效考核作为一个持续评价的过程，每个环节和工作细节都能暴露出问题，这些问题都需要给与足够的重视并得以妥善处理，绩效反馈是绩效管理比较重要的步骤，公司需要从多角度对考核结果进行反馈和解决问题，也是体现绩效考核公平性和民主性的关键环节，将考核结果反馈给公司管理层和决策者，可以帮助更好地制定战略目标和调整方向。对于绩效沟通来说，既是考核环节中疏导情绪的一个环节，也是管理员工的一个有效工具。评价体系没有完美的体系，因此员工对评价结果和评价标准肯定会存在不满意，也能体现出个人评价和上级评价的距离，员工是绩效优秀、良好、合格、待改进，还是不达标，都需要上级对员工进行充分的解释，给与充分的改进意见和改进措施，这个过程也是帮助员工提升个人工作能力和优胜劣汰的有效管理动作。3.2.5绩效考核结果应用不充分在绩效考核结果应用方面，一般绩效结果应用比较充分有几个方式，第一是绩效工资（或绩效奖金）发放的直接依据，这个是最常见的方式；第二是岗位调整重要参考依据，岗位调整包括晋升、降职、调岗、辞退；第三培训培养计划制定，也是公司继任者计划中选拔的一个参考值；第四是优秀评比与表彰的参考；最后一个是职业生涯规划的参考，用来规划员工成长通道。由表3-7可知，有17.30%的员工表示绩效考核结果“和薪酬福利、教育培训、职位变动等完全没有关系”，有25.26%的员工认为“和薪酬福利、教育培训、职位变动等关系不大”，另外还有29.07%的员工表示不确定。在绩效考核对提升个人绩效表现的影响方吗，公司有16.26%的员工认为绩效考核“不能提高个人绩效表现”，有21.45%的员工认为“对于提升个人绩效表现有一定的促进作用”。在绩效考核的激励作用方面，有14.53%的员工认为“没有对员工形成激励作用”，有21.11%的员工认为“有较小的激励作用但未见工作成果”。以上数据充分说明XC华南对绩效考核结果应用不充分，现有的结果应用没有起到激励效果。表3-SEQ表_3-\*ARABIC7绩效考核结果的运用题项选项频数频率绩效考核结果的应用和薪酬福利、教育培训、职位变动等密切相关3311.42%和薪酬福利、教育培训、职位变动等有一定关系5920.42%不确定8429.07%和薪酬福利、教育培训、职位变动等关系不大7325.26%和薪酬福利、教育培训、职位变动等完全没有关系5017.30%绩效考核对提升个人绩效表现的影响不能提高个人绩效表现4716.26%对于提升个人绩效表现有一定的促进作用6221.45%不确定9131.49%能够较大地提高个人绩效表现5117.65%能够极大地提高个人绩效表现3813.15%绩效考核的激励作用没有对员工形成激励作用4214.53%有较小的激励作用但未见工作成果6121.11%不确定8328.72%有一定的激励作用但是效果一般6221.45%有明显的激励作用并且带来工作成果4114.19%2020年XC华南绩效考核管理办法修订前的问卷调研如果考核结果应用不能达到及时有效的效果，通常会误解为评估人员完成绩效考核所需的任务计划后会获得奖金。他们可以被评为优秀，并且绩效考核激励措施不够科学。实际上，绩效考核得分较高的奖励与普通员工之间区别并不大，这样就体现不出绩效考核的激励性和有效性，对没有评估能力的人的惩罚还不太清楚。由于公司员工没有足够的绩效考核专业知识，导致绩效评考核结果主要与员工晋升和奖金减免有关，这只是重要方面，而较少是心理方面的激励。XC公司华南为组织绩效和个人绩效考核应用存在一定的奖励和惩罚。绩效考核结果最终会影响个人的晋升，但结果却在每个人的期望之内。绩效考核结果目前仅与公司和部门评估有关，与内部部门的个人没有实质性关系，与薪酬、晋级的关联度也不是很大，即使任务指示不完整，也不会影响绩效考核的结果，因此在绩效管理系统中难以发挥激励作用。近年来，虽然XC华南一直强调将绩效考核结果与薪酬等级和职位等级挂钩，但是真正实施尚需时间。3.3XC公司华南绩效考核问题的原因分析3.3.1绩效考核目标重视不足（一）战略性目标缺乏内部宣导和普及，导致员工缺乏目标感XC公司华南制定未来3-5年的发展战略目标，但却没有做好相应的内部宣导宣传工作，会造成战略目标落地水土不服，体现在：第一，管理层和基层都其模糊不清，不利于战略落地；第二，战略目标在进行指标细化和目标分解时，没有清晰地传达到绩效承接人员，导致其岗位上关于公司的战略目标实施断层，与其同时还严重缺乏更加长远的目标规划。当前的宣贯工作，主要集中于知识专业和能力模块化培训，忽略了公司战略目标内容和方向的宣传重要性，导致员工甚至不知道公司战略规划和目标，自然在具体工作中就失去明确的方向，很难与公司整体发展战略的实施保持统一步调，最终出现战略规划与实际发展和业绩出现脱节，导致关联性丧失。管理者忽略目标管理，从日常战略会议宣贯、目标传递和个人计划设定，员工逐渐失去组织归属感和目标责任感。（二）对考核目标设定和完成不重视对于大部分的管理者而言，绩效考核是一种管理工具，监督员工的日常工作，最常见的是进行薪金奖金的核算和发放。对于房地产工程技术人员而言，只要能够实现对建筑单位和监理单位进行有效的监督和管理，他们就可以按时完成经济指标。在工程职能中，许多工程人员认为绩效考核是他们的管理者设定的目标，对他们而言，根本不了解核心的目标任务，导致绩效考核效果不佳。首先，不注意工作分工，没有确定的工作成果保证其是否完成最终工作，因此很难确定工作目标并进行科学评估。绩效考核也关系到平衡的问题，同一职责岗位也会存在工作量分配不均，工作任务难度不同的情况。如果其他绩效相似任务完成，则绩效考核不会将工作量大，任务艰巨的员工评为优秀。由于个人绩效与员工的实际利益相关，因此XC公司总部及其区域公司都将做出积极的努力，而组织绩效由每位员工的实际工作情况组成。在XC公司华南的绩效考核中，个人绩效考核和组织绩效考核是分开进行的。前者只代表个人的工作考核，有独立部门进行直接评估，不会影响到组织绩效的考核。这是因为个人绩效指标与组织绩效指标不匹配，甚至某些个人绩效指标仍然是孤立的，脱离了组织绩效的方向，从而阻止绩效指标的显示。因此，到目前为止，很难就XC公司华南的组织绩效和个人绩效考核目标达成共识。从意识形态上理解，集体利益大于组织的个人利益，公司对组织绩效的重视高于对个人绩效的重视。公司和管理层就更加关注组织绩效考核，但常常忽略它对员工造成直接损害。结果显而易见，组织的绩效阻碍了评估中个人绩效的发展，个人绩效没有得到重视，员工工作热情受到影响，员工的焦虑感也随之而来。为避免员工的工作热情和工作积极性的起伏，从而影响组织绩效的完成，目标管理理论提倡管理者多让员工参与工作目标和计划的设定，既可以让员工对自身工作目标和组织的整体工作目标实现更加准确和更有深刻的理解，还有利于培养员工对组织的向心力、归属感和信任感。国内学者也认为绩效考核需要和组织目标、员工目标相结合。苏明城和张向前（2009）。他指出，公司内每个人都应该分担负担目标的实现。希望通过绩效考核的强化和改进动作来提升企业的整体绩效（Aldonio，2009）。3.3.2绩效管理体系未不完善导致绩效考核结果出现较强主观性，原因有以下两个方面：第一，现有的绩效考核大多只看结果，而对考核过程中涉及到的指标的标准和评判是缺失的。由于XC公司华南在制定绩效考核计划时，主要目的就是进行员工的利益分配，最终形成的考核指标也就以经济效益指标为主，过分追求工作结果，忽视员工未来的发展。同时，仅从工作数量和成果来评价员工的绩效难以体现绩效考核的公平性，缺乏系统科学的评价，与现代人力资源管理理论相违背。绩效管理体系与XC华南的用人理念相互衔接，才能将绩效考核核心作用发挥出来。第二，绩效考核缺乏客观的量化评估指标。在信息不对称的情况下，一个评估者很难获得客观可靠的结果，即使有多个评估者，评估分工也不是很清楚。关于员工评估，公司的每个级别都有权更改员工评估审查。各个级别的领导者对于不同的观点和信息可能有不同的意见，并且容易出现多重评估的缺点。管理者评估成为主导，缺乏客观评价标准。在整个实施过程中，绩效管理的概念已经发布并实施，但是某些部门的员工仍未意识到绩效管理的重要性。因此在考核体系中，可以适当增加客观的量化指标，在绩效评估时管理层就可以根据完成进度和情况进行打分，评分相对客观。同时在普通员工的绩效考核体系中，加入交互式360度绩效考核，可以弥补单个主体评分的缺点，最大程度降低评分中的主观意愿，这样形成的绩效考核结果，才能更加准确、全面和客观的反应员工的工作情况。员工既可以作为评估者，同时也是被评估人，也有机会做自我评估，增加部门内员工间的有效沟通，同时一定程度上反应绩效考核结果相对客观和真实，提高员工参与绩效考核积极。但是管理层的考核深度和广度不一样，一般不建议一刀切都使用KPI或者补充使用360度绩效考核，可以尝试加入BSC考核方法，BSC可以将比较宏观的战略目标分解并具体化为形成具体可测的指标，以方便管理层承接公司战略目标和做目标的分解。3.3.3绩效管理缺少绩效反馈机制绩效考核和评估后，人力资源部会通过系统或者邮件将绩效考核结果发送给公司管理层和员工本人，但只是向绩效考核目标发送了单向反馈，员工与管理层之间、员工对公司单向缺乏沟通机制，如果员工不想和管理层确定问题的原因并找到解决问题方法，就不可避免地加剧了绩效考核中由于细节不到位而产生的诸多问题，并且这种恶性循环使员工无法与公司意见达成统一。XC公司华南进行绩效考核时，一方面，管理层直接通过商议就确定了具体考核指标的实施方案，完全没有与员工这一直接考核对象进行沟通，员工在绩效考核计划设定之前不会与上级进行沟通交流。另一方面，员工只会在考核结果出来后被动等待上级的通知，目前是没有绩效改进，员工做的好和不足也没有相应的沟通机制。由于内部缺乏绩效考核沟通与信息交流反馈渠道和制度，这必然会造成最终的考核结果对员工的工作起不到应有的指导和促进作用，甚至起到反作用，造成绩效考核制度名存实亡。因此，公司在开展绩效考核体系的改革中，要在全流程重视绩效管理，完善绩效管理，绩效管理中，除了分解目标和分配目标，更重要是做绩效跟踪和绩效反馈，确保科学有效的绩效管理和沟通需要贯穿全流程，从开始管理层和员工一起分解部门目标，设立个人绩效，到考核期间，工作完成遇到困难和完成情况的沟通，到最后绩效改进，管理者针对工作结果和过程，对员工提出优点和不足建议，帮助员工进步和发展，也是为提升员工竞争力的有力手段，毕竟员工的绩效会体现企业的绩效，员工产生的利润也会直接体现在企业利润。3.3.4绩效激励不完善《XC公司华南绩效考核管理办法》明确了绩效考核结果的用途以及相应奖惩措施，但实际上，这种做法并没有体现政策的优势。绩效考核的结果，目前知识应用在年终奖金和员工晋职晋薪上。作为基层员工，只希望凭借自己的能力获得更高的职位和更多的收入。从目前的角度来看，在被评估者的绩效与职业生涯规划、能力提升等还没有建立客观、清晰的机制。XC公司华南的绩效考核结果运用，与员工的个人发展和公司目标激励脱节，目前主要体现在员工年终奖金分配。这一问题主要是由两个主要原因造成：第一，绩效考核没有充分考虑和融合员工的重大切身利益。根据激励期望模型，如果员工认为自己达到企业的绩效考核目标后却无法获得预期的回报，那么也就很难将他们对工作的热情和积极性激发出来。要想实现激励效果的最大化，企业必须要让员工明白努力工作就可以达到企业要求的工作业绩，同时也对得到公司的认可和鼓励。第二，XC华南现行的员工晋升制度较为死板，强制要求只有工作年限达到一定要求才有机会向上进行岗位晋升，同时又要达到A以上的绩效考核评级，几乎不会出现破格晋升的机会，这就很难调动员工工作积极性，也谈不上绩效考核结果对积极企业文化的建设和引导作用。第三，专项奖金没有和个人绩效挂钩，很大程度反应员工和公司战略目标脱节。第四是岗位调整也要考虑与绩效结果挂钩，岗位调整包括晋升、降职、调岗、辞退，如只与晋升挂钩，绩差的员工就没有能力和业绩提升的欲望，也不会尊重绩效考核制度的地位，制度形同虚设；第五，为了源源不断为公司提供人才培养人才，绩效结果应用也可以作为公司继任者计划中选拔的一个参考值和选拔标准，从而提升员工工作积极性，规划员工成长通道，同时盘活公司人才池。因此建议管理层将员工的实际需求和工作条件与绩效考核的设计结合在一起，并在实际应用多项激励中，激励手段集中且多重。如晋升调薪、专项战略冲刺奖金、培训与职业发展等，既可以鞭策员工进步，冲刺关键痛点目标，同时也是盘活公司文化激情和人才供应链的一大手段之一。第4章XC公司华南绩效考核调整策略与实施4.1绩效考核改进思路及原则以上述绩效考核基础理论的研究以及对XC公司华南区现行绩效考核落实情况的研究为基础，本文重点对其存在的具体问题进行剖析研究，同时也会涉及到企业的发展规划和考核文化的建设。为了使绩效考核结果更加规范和有效，提高华南区的管理水平、促进组织目标的实现以及改进公司现有绩效考核系统的设计方面起到了作用。下面具体论述整体的绩效考核的改进思想和原则：4.1.1绩效考核改进思路人力资源管理是公司管理的比较核心的工作。基于此，公司绩效考核的制定应基于系统科学的指标。随着房地产行业的不断发展，为XC华南带来更加广阔的市场发展空间，同时也会受到来自外部竞争对手的压力，维持公司生产和运营的压力很大。如今，公司面临来自公司和行业市场的双重挑战，制定战略发展目标和方向，链接好员工的绩效考核体系，使得员工都有主人公的意识，充当公司目标的管理者和执行者。人力资源支持从公司战略分解到个单元组织目标，将组织目标分解到绩效考核中，最后让员工要达成共识，承接组织绩效，同心实现目标（Vanessa，2016）。绩效考核集成了预计划、持续管理和事后评估，是绩效管理的整体过程中非常关键，企业中常说的绩效考核就是对员工的绩效进行是评估和排名，表示组织内成员的贡献。个人绩效考核属于业务管理策略，通过评估和批准员工绩效可以激励员工工作，并使员工感到成就感和工作热情（Mourtzis，2018）。许多公司利用绩效工资来反哺绩效考核，结果造成是员工的排斥和不解。4.1.2绩效考核改进原则（1）个人绩效与组织绩效目标协同公司需要通过管理根据，对组织的整体目标按照既定原则进行逐层分解，实现个人绩效与组织绩效的密切关联，尤其是在系统设计和考核项目上强化二者之间的联系。组织绩效的分解与个人绩效计划的制定有关联，公司根据年度业务目标和项目计划，将年度项目目标分解季度目标，再分到不同职能和单元。同时，针对管理层和员工，要在考核的目标和要求上进行差异化管理。通过统一的协议，让不同级别的员工能够对企业的发展目标和方向有统一的理解。同时要以核心价值为导向、按级别细分目标、按级别执行职责（周惠钦，2011）。（2）结果导向与价值导向并存XC公司华南长期坚持以结果为导向设计绩效考核体系，可以实现企业的经营利润。华南目前存在部分任务不达标的情况，归根结底责任不在执行部门，而是受到外部环境和政策的多重因素影响；当然，在这个过程中，责任部门和公司都要通过更多的努力和付出，强化沟通与协调，这都有利于任务的最终达成。在具体的考核指标上，设置了难度系数和价值系数，用于对项目开展过程中面临的主要困难和价值评估。最后，将每个作业的状态，权重和难度都纳入到绩效作用因素的考虑中，以反映和评估作业价值的方向和结果的方向。（3）考核标准与实际操作匹配根据公司的实际情况进行。XC华南的发展较为迅速，优秀的执行官和企业领导者专注于计划管理和完成公司的关键任务。另外，由于XC华南的各种基本控制措施相对薄弱，因此公司的绩效考核基于公司当前管理成熟度和业务需求的“计划评估”模式。同时，公司的特定业务被归为一个整体，并作为设置绩效计划指标的基础。公司在项目的推进中，会遗留大量的问题，其中很多都在法律层面存在一定的瑕疵，靠常规、合法的方案很难有效解决。因此，就要通过绩效考核来对这些遗留问题设置关于工期和建设节点等考核标准和要求。对于许多任务，公司领导、团体甚至相关的政府领导人都需要挺身而出并协调安排。这样一来，就没办法把某一任务作为基础进行绩效计划的逐层分解，进而也就无法相关确定任务的实际达成情况与员工努力之间的具体关系。基于上述客观情况，绩效考核的开展就很难在逻辑上实现全面、准确且经得起实践考验了。因此，XC公司华南制定了特定的任务以细分客观原因，并使用“操作准则”来实施非常规任务的性能操作规则。除此之外，还可以面向员工广泛征求绩效考核的意见，借鉴较为类似的完结项目的经验，进行具体处置。总之，在设定绩效考核标准时，应充分考虑到公司业务的特殊性，并且做到考核标准与实际情况的相适应，只有这样绩效管理的作用才能得以体现。4.2绩效考核优化改进的措施及建议4.2.1重视考核目标设定近年，XC公司华南业务扩张迅速，迫切制定符合公司发展需求的绩效考核体系。华南在绩效考核上要提升上级下达指标的处理优先级，员工也被要求有效落实组织绩效，这自然会忽略个人绩效指标的制定有效性和个人价值实现。从组织绩效的实际来看，必须要以个人绩效的实现为前提，所以必须实现二者的挂钩。个人绩效的分解，XC公司华南应充分考虑组织绩效目标设定，并由部门负责带领大家，将部门内组织绩效逐层分解后将指标落实到每个岗位和人员工作中；部门组织绩效的分解，由区域总和人力负责根据战略目标、区域重点年度指标和部门KPI，分解到各部门。这两个步骤不仅对公司内部各部门间的绩效考核指标互相制衡，对做了总体公司指标的平衡，有利于各部门间再次开展绩效的优化调整。这可以确保各部门最终呈现的绩效结果是相对公平，员工绩效结果与组织贡献度有关，同时能帮助员工更多地关注组织绩效，加强团队目标感，强化绩效考核力度和深度（李跃伟，2020）公司各级管理者非常重视绩效管理工作，区域总作为团队负责人，也作为组织的成员，可以有效地增强公司在绩效管理方面的组织领导力。人力资源的绩效管理员负责验证和监督绩效考核的标准和结果，监控绩效执行情况，协调和促进绩效管理工作遇到的问题和困难。公司管理者主动牵头主持绩效沟通和制定考核计划，让员工深入参与每次工作目标和计划的设定，让员工主动制定个人计划和目标，员工都能感受到个人和组织共同实现企业战略目标完成的决心和自身价值实现的希望。（李跃伟，2020）4.2.2完善绩效考核体系，加强客观性评价方法为了确保绩效考核的公平公正，还应建立科学合理的指标体系，发挥绩效考核对组织绩效提升的积极作用，具体而言可从以下两点着力优化。一是提倡指标有限性与客观性。原则上绩效指标应尽量客观，可以综合评价员工的工作成果和工作过程，尽量减少不同项目、不同环境对员工绩效考核结果的影响。对于无法直接量化的工作和职责，可以使用工作状态评估来分配值。除了分解财务数据，公司还需要标准化员工行为、工作流程，促进员工学习并促进员工成长。换句话说，衡量一个人的表现涉及两个方面：结果和行为。（王磊，2018）关于考核指标设定。选取应当全面概括绩效表现，但是不能过多，在指标数量上严格控制。XC公司华南科学设置区域的组织指标，实现绩效考核的量化和数据化；在难度设置上，要保持适中，确保员工“跳一跳”就能达成，如果出现连续多年设置，但所有考核单位都没有被扣分，且没有明显拉开差距效果的指标，则要考虑直接剔除或者替换。关于考核指标权重。评价类指标的权重要适当降低，因为它大多数是基于主观印象来打分，存在较大的随意性，同时与组织绩效和个人绩效关联也不密切，权重过大会引发争议，也会造成考核结果的不准确。在考核计划设置时，尽量用数据和事实描述作为考核评价依据，减少主观干预，在组织绩效和个人绩效中可以通用，这样有利于两者内容衔接，可以借助硬性财务指标数据对员工个人的绩效表现进行客观评价。另外，在评价指标的选取上，要形成组织绩效和个人绩效按照挂钩制度，既确保组织绩效指标有效落实，又不影响个人绩效的独立性和重要性，避免个人绩效成为翻版组织绩效指标的考核陷阱。同时提升指标设置的灵活性，考虑不同地区、不同项目、不同岗位员工工作的特性，坚持“按劳分配，多劳多得”的原则。XC公司华南在对城市/项目公司下达绩效考核指标时，首先应当避免设置会造成绩效考核结果巨大差异的绩效指标，可以设置“创新”工作可以加分的项目，对于员工在某些工作中的突出表现进行加分奖励。二是绩效考核主体有不止一个人的时候。让更多业务相关管理者参与到绩效评估过程中，提升绩效考核结果的科学性和公平性。如，项目工程人员由项目总和工程职能总对员工的业绩成果进行直观地评价；员工的直属领导则对员工日常行为表现进行全面地评价，职能领导以客观公正地评价员工日常工作行为。而且要根据日常工作管控的主要和次要关系，设定不同考核主体的评价比例，尽量切忌5：5的平均主义。XC公司华南绩效考核侧重于季度考核指标，这将相应减少年终集中评估指标，分散评估压力并保证评估性能，做到及时、客观、公正、真诚地评价各城市/项目，以及各个部门的绩效表现。在KPI的考核基础上，根据不同层级员工，完善绩效考核体系的不足。第一，在普通员工级别加入交互式360度的绩效考核机制，提高日常工作绩效考核的公平性，在绩效考核中体现实际绩效表现情况，并使其成为工作主流。在360度考核中，可以弥补单个主体（部门直属领导）评分的缺点，将各个方面的考核结果进行组合以获得加权平均值，从而更加客观地评估员工的绩效，最大程度减少主观因素评判。员工可以自我评估，还有机会评估其他人，从而提高员工绩效考核积极性，增加部门内员工间的有效沟通。第二，部门负责以上层级员工，加入平衡记分卡的考核，让中高层人员都可以看得见战略目标和方向，可以把原来只是单向考核，变成互动的“双循环反馈过程”。BSC是把企业使命和战略变成具体的目标和衡量指标，促使企业成功的业绩驱动。4.2.3完善绩效管理机制，强化绩效反馈将考核结果反馈至员工，可以让员工更加全面地掌握自身的不足，对未来的工作计划和个人提升提供参考依据，也有窗口让员工提出异议，也能提升绩效考核的公平性。对于专门的人力资源部门的员工，要广泛收集和整理企业的绩效考核结果，对其加以分析和总结，对于更新和优化公司的绩效考核机制具有积极的作用。随着XC公司华南不断发展，绩效管理对于提升员工的工作能力、提升组织能力、公司发展具有实际的意义。因此，加强绩效沟通与反馈主要体现在以下几点：第一，建立有效的绩效沟通机制。人力资源部BP协助部门落实跟踪员工的工作完成情况、收集绩效考核数据，提供考核指导和支持，帮助员工提高能力并实现绩效目标。季度末，部门负责和员工将在下月15日前提供有关绩效面试反馈和改进指导，人力资源部BP关注需要进行绩效改进人员的绩效成绩和改进计划，督促员工将改进计划放进下季度的绩效计划中，人力资源部要定期将汇总公司整体人员的绩效情况，提交给公司领导进行汇报说明，对于发现的问题要及时优化和改进。绩效管理是一个长期和复杂的过程。员工提供绩效结果的反馈，需要将收集的反馈进行分类处理，进行详细的分析和处理，然后不断改进公司的绩效考核管理工作。总体改进过程是持续发展的过程，建立和完善XC华南人员绩效评估体系，进一步完善《XC公司华南绩效管理办法》。在此期间，员工需要对绩效考核的结果来评估自身的能力，并对考核结果实施充分地反馈，以便持续改进和完善公司的绩效考核体系。第二，改进绩效沟通方式。公司管理层需要与员工保持绩效工作的沟通，特别在绩效计划时，充分考虑公司员工提出的问题和意见。如果员工有工作上不足和缺陷，则需要通过一对一的对话进行有效沟通，以帮助他们进行改进。目前公司绩效考核反馈在于两个主要意见：一是公司的员工认为考核结果不公平。二是员工绩效反馈无果。绩效考核反馈是对员工的及时通知、联系和鼓励，对员工日常工作中存在的问题进行剖析研究，提出改进个人绩效的方法。良好的绩效反馈可以增加员工对公司绩效考核的信任度，沟通方法选择是避免盲目地批评或指责员工，避免员工对绩效考核反馈沟通的恐惧或厌恶，并让员工表达自己的观点和宣讲沟通，是为了能够诉诸不合理的结果，确保双方之间沟通的有效性。由于绩效考核的结果是第一次反馈给相关员工，因此员工认识到绩效考核工作与下班后的工作密切相关，可以促进和改进工作并评估绩效。第三，提升绩效沟通策略。一是考虑到沟通的互动性，通常会选择面对面的访谈来与员工进行详细有效的沟通。考核结果再公布后应马上与员工联系，对考核结果的反馈有助于员工及时协调并更好地管理他们的下一个工作周期。二是绩效改进沟通策略。XC公司华南可以根据绩效考核的结果，采取不同的沟通策略，有的放矢地与员工进行面谈。公司需要着重关注考核结果为A（优秀）和C（待改进）的员工。对高绩效（A和B）员工沟通关键点主要包括：一是强调这是阶段性的成果，对于高绩效员工取得的阶段性成果进行细化；二是提出对其工作更高的期望，特别是针对个人职业发展的关键点，使这部分高绩效员工能够继续走得更远；三是给予一些额外的机会予以激励和鼓励，比如提供更具挑战工作或者适当增加物质奖励，不要吝啬口头表扬。对于绩效较差（C）的员工，在沟通时要注意：一是面谈要肯定员工的劳动贡献，引导员工自我反思；二是沟通要做充分的准备，态度也很重要，意志要坚定，不要让员工认为打分随意，通过纠缠能争取一下；三是强调是阶段性的考核，不是结局，要让员工能够看到进步的希望。最后对于这部分员工，要展示绩效成绩较差的员工的其他工作亮点，同时也要提出他们的不足，应当给予发展的具体建议和罗列具体的改进计划。第四，建立透明的申诉制度。在绩效考核沟通反馈后，进入绩效考核的复议阶段。确保处于考核任何环节，都能打通员工绩效申诉渠道，确保绩效考核制度相对客观和公平公正。在范围内进行连续操作，考核不可避免地导致评估者与被评估者之间存在分歧。绩效管理人员在整理后强排后，要尽快发布考核结果，确保绩效考核的透明性和公正性。如果员工对发布的绩效结果存在异议和对考核过程有任何不满，应在规定的期限内向部门负责或者人力资源部提出申诉，与公司的绩效管理人员充分联系，并确认考核结果以重新检查绩效考核，确保绩效申诉、沟通渠道顺畅，以及绩效考核是在公平透明的过程中进行的。4.2.4多重应用考核结果，灵活激励机制公司绩效考核结果应用与员工薪资调整、奖金发放、员工异动、晋职晋薪、职业发展等均有关联应用，这要求公司领导和人力资源部及时发布考核结果，进一步将绩效考核结果应用与人才发展和人员激励方面相互连接，从而发挥绩效考核的真正作用。第一，职位晋升和人员异动。通过有效的绩效考核，全面反映员工的工作成果、能力和态度。公司基于绩效考核结果对个人绩效考核分类强排，绩效考核排名前10%的员工，可纳入晋职晋薪的考虑范围。公司可以考虑员工晋升，给予员工更多的管理职能和权限，使员工在公司获得更加广阔的职业发展空间。如果员工的绩效较差，排名靠后，公司可以根据员工的工作能力和工作表现，根据其职位不符等因素进行岗位和薪资的调整（降职降薪）。若员工连续两次考核结果均为绩效差（B-或C），则应当下调其工作职级和调整薪资；如果员工连续两次的绩效为不合格（C），公司可以选择终止与其的劳动关系。这样做能激励员工时刻保持较好的工作状态和输出，提升员工的工作能力，关注员工的职业发展和空间，同时也能保证绩效考核制度的权威性，也能做为一项推动员工发展的有力管理工具。第二，薪酬调整和奖金分配。区域人力资源部应结合员工绩效考核结果，计算下一年考核的薪酬标准和个人年度奖金，员工的个人绩效考核和员工工作年限等因素来计算年度奖金，也可以通过专项奖励来实现对员工的短期激励。员工通过绩效考核结果可以更加细致地了解到自身存在不足，且如何改进工作缺陷以获得更好的业绩。绩效考核为员工薪酬目标提供了市场依据，也让员工更加清晰自身的优势和不足，及时弥补自身的不足，以获得更加全面的发展。在绩效考核管理动作优化的背景下，将员工实际需求、工作条件与绩效考核有效结合在一起，然后在实际应用中适当调整激励方法，从而工作积极性也会受到不同激励机制的不同程度的影响。管理人员需要为员工提供各种重要条件，以创造和谐的工作，应在这种环境使员工可以采取主动。因此充分规范绩效管理全流程，并在在绩效考核的背景下，管理人员需要为员工提供各种重要条件，提高员工工作效率和创造企业价值最大化是激励政策的最终目标，使员工保持活力和工作热情。第三，人才培训培养。通过对员工的绩效考核，可以让上级从员工的工作业绩、态度、能力和客户服务等角度对员工有更加全面的认识和了解。从而有助于公司根据员工的实际情况有针对性地制定和实施培训计划，帮助公司挑选出能够与公司一起发展的优秀人才，持续建立优秀和适合公司发展的人才供应链。绩效考核结果表明，员工的职业素养与公司需求之间的差距，并及时进行有针对性的教育和培训，以解决员工能力和地位错位的问题。年度绩效等级为A的员工应优先进行培训交流，作为低绩效员工的标杆，使后进的员工可以得到进一步的发展研究，并应被列为进一步培训的目标，从而增加能力建设的机会。评级低于B-的员工应接受有关缺点的强化培训，以提高绩效。第5章绩效考核的实施与保障5.1绩效考核的实施流程5.1.1绩效宣贯，明确目的在绩效考核前，需要进行权全员宣贯，以便员工对绩效管理动作，指标设定有很好的理解。如果公司的人力资源管理人员未能与员工保持联系，则员工将不了解绩效考核标准、程序和相关法规，带来的结果是各级员工忽视了绩效考核的重要性。因此，制度宣贯的工作非常重要。动员的内容主要包括以下几点：（1）了解绩效考核的意义。绩效考核是一把双刃剑。如果使用得当，它可以提高公司的业绩并提高竞争力，使用不当会给公司管理埋伏很多危机，因此，绩效考核对公司和员工而言都非常重要。（2）明确绩效考核的目的。绩效考核是为了公司和员工的实现目标，共同进步。通过对员工的绩效考核，可以掌握一段时间内的绩效表现和工作成果，确定相应的激励措施，及员工晋升、调岗、加薪或者培训，建立良好的公司氛围，进而全面地了解员工绩效流程的绩效，通过绩效考核促进团队建设，并与员工培训和职业发展计划有效地展开配合。绩效考核的结果还可以用于评价员工的潜力，赋予员工更多权力，提高员工工作的主动性和开展业务的效率，以及促进员工持续为公司创造价值。绩效考核是员工完成员工业务的保证，是给予员工公平报酬的基础，让晋职晋薪、个人发展方面更加合理化，助于协调和分配，降低员工流失率。在对员工进行绩效考核指导之前，对员工的培训重点是不断强化上述内容，并在员工接受考核之前进行充分的考核。它具有良好的内容、目的和功能。5.1.2考核工作培训，有效传递信息进行绩效考核前，人力资源部相关人员应具有相关技能，以便其可以充分了解当前公司的运营情况、员工的工作条件、绩效考核的指标、目标和方法。需要进行认真的培训以提高考核者的评价水平，以及评价中需要注意的问题。参加培训的人数。每次培训课程的参与者数量应在计划培训效率和成本的基础上进行计划，每个班级约有30名参与者。培训时间。通过集中培训的形式，培训时间在3至4天之内，受训人员不仅保持学习热情，而且有充裕的沟通时间。培训方法。提供案例教学，提高绩效考核的理论水平以及解决实际问题的能力。培训内容。使考核人员了解绩效考核指标的构成、指标权重、指标评价方法、薪酬转换方法，以及当前公司管理、员工工作状况、绩效评价指标、目的和方法。需要注意的是确保考核者完全理解并接受上述内容。在培训期间，还应积极解释并考核绩效考核过程中出现的任何问题，以使考核者在考核过程中不会遇到类似的问题。主要包括以下内容：（1）晕轮效应。由于考核者使用局部性和完整性而不进行特定分析，过分强调与绩效考核无关的因素，并且没有客观地考核整体绩效，因此效果很高。它指的是它不断下降的事实。（2）倾向过宽或过于严格。过宽的评价标准，并给员工的打分过高，使得考核结果与实际情况不符。过于严格的趋势意味着考核者不了解员工所处的综合环境，并且标准过于严格，考核得分较低。（3）集中效应。考核者对受试者的工作，工作的性质和环境缺乏了解。考试成绩倾向于集中和集中在中等水平，导致最终的得分没有拉大差距。（4）控制效果。在考核过程中不断与以前的考核者进行比较的考核者，这种想法和行为不可避免地导致绩效考核出现偏差。（5）主观倾向。考核者根据个人喜好和专业知识进行主观考核。造成考核结果与实际情况偏离，比如考核者对于熟悉的项目从严考核，对于不熟悉的项目则倾向于从轻考核。（6）压力。考核者对考核的压力来自上级、下属和同事。将评分集中在表格上，使考核不公平。只有考核者充分了解上述问题，并对自身存在的问题进行纠正，最终才能够使绩效考核的结果与实际情况相符合，从而达到绩效考核的目标。5.1.3绩效考核的实施过程在正式进行绩效考核之前，公司的高级管理人员会组织和动员公司的员工主动配合绩效考核的工作，进行相关的准备工作并制定一些计划。首先，人力资源部门发布考核时间和绩效考核通知。接下来，部门或负责人收集并选择考核数据、收集考核数据、消除虚假信息、保存真实数据，计算并汇总，最后给出考核结果。将考核结果反馈给被考核人，直接与上级主管联系，最后计算奖金分配给个人。除了进行绩效考核前的准备工作，还完善的绩效考核体系。绩效考核由绩效人力资源部根据财务部门提供指标，员工部门等相关业务的定量数据汇总，在计算考核点后，由人力资源部进行考核确认和分析考核结果。如果绩效评分分数的总体偏差较大，则人力可能需要调整或改进评分工具。如果员工对考核结果有异议，员工还可以申诉，收到申诉后，人力也应该在一周内检查员工的反馈，并将审议结果和答复通知反馈给对应的员工。超过规定时间的则会视为考核反馈没有给予受理。5.2实施的保障措施5.2.1组织保障为了保障XC公司华南实施新绩效考核制度能够得到有效的执行，公司应根据最新的组织架构，以部门为单位以推动绩效考核工作的落实。绩效考核的实施效果直接影响公司员工的利益，并扩展到基层员工执行和领导的决策水平。因此，可以想象公司绩效考核执行所面临的系统性压力。公开透明是绩效考核过程中最重要的过程，因此，有必要以各种方式进行公开讨论，例如官方官网、公众号、文化墙、公司/部门例会，或者以邮件直接通知公司的每位员工，告知员工绩效考核各环节填写方法、流程和注意事项，这些信息应当是公开的。还有其他鼓励员工参与的方法。绩效考核是一项成本很高的项目，需要耗费公司大量的人力、物力和财力。与员工互动可以帮助他们更好地了解自己的实际情况。例如，允许员工收集自己的考核数据，以提高考核数据结果的可靠性，并提高考核的公平性和透明度。同时，对于绩效结果的反馈工作也非常有用，便于交流沟通。当然，员工不得盲目参与绩效考核和考核数据的收集，人力资源部应当对考核过程实施全面监督。5.2.2文化保障企业文化对整个公司的发展和对绩效管理的发展的影响举足轻重。绩效考核的根本目标是让员工能够朝着同一方向共同努力。无论是管理人才，科研人才还是业务人才，企业文化都是其行为准则，增强凝聚力，提高团队意识和激烈的员工创新的原则。绩效考核工作将公司管理分解为各个层次，指导员工行为规则，告知任务和目标，并使员工能够自我完善并最终创造最大价值。这是继承企业文化的保证。绩效考核是形成企业文化的重要保证，他们之间相辅相成，共同促进公司发展。因此，良好的企业文化能保持公司的绩效考核工作专注。XC公司华南的角度来看，仅仅建立绩效考核体系还不够，建立与公司管理的思维方式和企业文化以及公司绩效考核体系相匹配的相应管理文化。关于公司的当前状况，还可以通过以下方式为公司创建和谐的绩效考核文化。一方面，需要建立良好的企业竞争氛围。员工不仅需要在工作绩效方面进行竞争，而且还需要在职业道德和工作能力方面进行竞争。同时，需要为低绩效员工提供应有的帮助，帮助员工创建个人成长档案。另一方面，需要建立绩效考核的有效视角。绩效考核需要为整个公司，实施公平合理的绩效考核概念，绩效考核除了薪资等级基础外，是确保公司所有员工实现其战略目标的手段之一。据说绩效考核意味着员工可以发现自己的缺点，并将自己的职业生涯与公司的战略相结合，以实现个人成长和公司战略目标的整合。5.2.3信息收集在收集信息的过程中，XC公司华南人力资源要记录与员工沟通的结果。如有必要，要考核的员工应签署并批准，以避免在年终考核期间出现分歧。考核结果被记录在案，更加公正和公平。只有收集实际信息，才能有效地为以下绩效考核流程的实施铺平道路，准确反映员工的绩效水平，并有效地实现绩效考核的真正目的。公开考核结果的范围。从上到下以书面形式进行沟通。同时，将基于绩效考核结果制定的薪酬和激励措施以相同的形式向全公司员工宣布，并且公司内部正在形成一种支持实现目前良好企业文化，也实现绩效考核的激励效果。5.3预期效果5.3.1产生激励作用绩效考核的具体结果，一般会在年终考核和干部任命等运用。除此之外，XC公司华南会设置相应的绩效考核奖励制度，从而实现对员工积极性和工作热情的激发。奖惩制度和奖励的设置，要严格根据组织和个人的绩效考核结果，按照“绩效奖=绩效奖基准数额×部门绩效系数×个人绩效系数×职务职级系数”的公式进行计算，在这一公式之下，本部门绩效成绩高出所有部门绩效成绩平均值越高，部门绩效系数也就越高；同样，个人绩效系数也是如此，这样最终到手的绩效奖励也就自然会更高。在部门整体绩效考核成绩优异的前提下，如果个人的绩效评分在部门内部排名越前，则最终的绩效成绩也就越优异。5.3.2提升绩效认同绩效考核的认同，是组织绩效与个人绩效进行关联后是否发挥积极作用的重要参考。通过窥看绩效考核中的不足，增加强绩效结果的反馈与沟通、积极组织和应用考核结果，绩效考核计划与员工的实际工作表现是否符合，减少绩效考核不公平的现象，营造公平公正的企业组织文化，提升员工的组织认同感和责任感。员工个人是组织的基本单位，当员工能够认同组织文化，并为组织发展贡献力量时，才能够推动组织不断向前，提升组织绩效。5.3.3提高组织绩效个人绩效的提升必然会提升组织绩效。具体体现在以下三个方面：一是可以显著促进公司业绩持续增长。在当前经济下行压力较大的情况下，通过绩效考核的科学开展，对公司经营和发展采取针对性措施的优化改进，设置绩效考核的财务指标。二是有利于公司重点工作落地，明确企业的各项重点工作，可以显著促进公司各部门对重点工作和重点任务的推进和落实。2020年底我们在绩效指标体系管理优化后，全年回笼达标率同比2019年提升63.5%，签约达标率同比上升40%，利润率提升接近3%。业绩提升离不开每个部门每辛勤努力，当然也离不开每位员工的辛劳，在二三线房地产销售市场并不那么乐观的一年，公司业绩还有各类指标的提升，是因为每位勤劳的员工都清晰向哪个方向发力，部门间如何协同才能带来公司最大的利益，要不是只盯着自己的一亩三分地，有时候可能只是完成个人或者部门的绩效，却牺牲了公司目标和业绩。今年奖罚机制与绩效成绩充分挂钩，使得员工更重视绩效考核和绩效工作，公司在今年也同时启动人才梯队的培养计划，从选拔，培养，带教，出圈到晋升。绩效管理均贯穿过程这个人才供应链。XC公司华南绩效考核工作的优化改进，为组织业绩提升贡献非常大的力量。第6章研究结论6.1研究结论本论文以房地产企业XC公司华南为例，对个人绩效与组织绩效的关系，以及员工绩效指标体系问题展开深入探讨，得到以下三点主要结论：XC公司华南组织绩效实施现状：领导重视，加强管理力度；完善制度，健全规范办法；统一标准，提高执行效率；分解任务，加强工作落实；优化方法，保证公平公正。个人绩效的实施现状：绩效考核主体多元、绩效考核评级规范、员工绩效考核流程系统化、个人绩效考核效能初步显现。通过比较发现华南的组织绩效排名靠后，本文借助问卷调查法着重分析该地区绩效考核存在的不足，结果发现主要有：个人绩效与组织绩效目标脱节、个人绩效考核指标主观性较强、绩效反馈不顺畅、绩效考核结果的运用较不充分。进一步分析原因，发现是领导不重视个人绩效目标的地位、绩效沟通渠道与沟通策略较落后、未建立绩效结果应用机制。（3）基于对问题和原因分析，本文提出XC公司华南绩效考核调整策略：一是制定清晰的战略目标，个人与组织绩效挂钩；二是明确绩效考核标准，加强指标客观性评价；三是加强绩效沟通反馈，强化绩效辅导与改进；四是充分利用考核结果，关注员工能力的发展。同时提出组织保