中央企业境外成本管理分类办法

中央企业境外成本管理分类办法一、境外成本管理的分类框架构建（一）按业务流程维度分类前期调研与决策成本中央企业在境外开展项目前，需要投入大量资源进行市场调研、政策研究、可行性分析等工作，由此产生的成本构成了前期调研与决策成本。这一成本类别主要包括市场调研费用，如委托专业调研机构对目标市场的需求规模、竞争格局、消费习惯等进行调查所支付的费用；政策法规研究成本，即聘请当地律师、咨询顾问解读境外国家和地区的税收政策、劳工法规、环保标准等产生的费用；以及可行性研究报告编制费用，涵盖了组织内部专家或外部机构对项目的技术可行性、经济合理性、财务盈利能力等进行分析论证的支出。以某中央企业进入东南亚某国开展矿产资源开发项目为例，为了全面了解当地的矿业政策、矿产资源分布情况以及市场供需关系，企业先后聘请了三家国际知名的咨询公司进行调研，花费近200万元人民币。同时，为了确保项目符合当地的环保要求，企业还邀请当地环保专家对项目的环境影响进行评估，支出评估费用50万元。这些前期调研与决策成本虽然数额较大，但为企业后续的项目决策提供了重要依据，有效降低了项目实施过程中的风险。项目建设成本项目建设成本是中央企业在境外进行项目实体建设阶段所发生的各类费用，是境外成本的重要组成部分。该成本类别主要包括工程施工费用，如支付给建筑承包商的工程款、设备安装调试费用等；设备采购与运输成本，涵盖了从国内或其他国家采购项目所需设备的费用，以及将设备运输至境外项目现场的运输费、保险费等；建筑材料成本，即购买钢材、水泥、砂石等建筑材料的支出；以及人工成本，包括雇佣当地工人和派遣国内员工的工资、福利、差旅费等。例如，某中央企业在非洲承建的一条高速公路项目，项目建设成本高达数十亿美元。其中，工程施工费用约占总成本的40%，主要用于支付给当地建筑施工企业的工程款；设备采购与运输成本约占25%，企业从国内采购了大量的工程机械和运输车辆，并通过海运将其运至项目现场，仅运输费用就超过了1亿美元；建筑材料成本约占20%，由于当地建筑材料供应不足，企业需要从周边国家进口部分钢材和水泥，这也增加了项目的建设成本；人工成本约占15%，企业雇佣了大量当地工人参与项目建设，同时派遣了一批国内的技术和管理人员进行现场指导，支付的工资和福利费用相当可观。运营维护成本项目建成投入运营后，中央企业需要持续投入资源进行运营维护，由此产生的成本即为运营维护成本。这一成本类别主要包括生产运营费用，如原材料采购费用、能源消耗费用、生产设备日常维护保养费用等；管理费用，涵盖了境外分支机构的办公费用、管理人员薪酬、差旅费等；销售费用，即产品推广、市场开拓、客户服务等方面的支出；以及维修与更新改造费用，当项目设施出现损坏或需要进行技术升级时，企业需要投入资金进行维修和改造。以某中央企业在欧洲设立的汽车制造工厂为例，工厂的运营维护成本每年超过1亿欧元。其中，生产运营费用约占总成本的50%，主要用于采购汽车零部件、支付水电费和天然气费等；管理费用约占20%，包括工厂管理人员的工资、办公场所租金、办公用品采购费用等；销售费用约占15%，企业为了拓展欧洲市场，投入大量资金进行广告宣传和市场推广，仅在当地电视台投放广告的费用就超过了1000万欧元；维修与更新改造费用约占15%，为了保持生产设备的正常运行和提高生产效率，企业每年都需要对部分设备进行维修和升级改造，支出费用不菲。退出与处置成本当中央企业决定退出境外市场或处置境外资产时，会产生一系列退出与处置成本。该成本类别主要包括资产处置费用，如出售境外固定资产、无形资产等所发生的评估费、交易手续费、税费等；人员安置成本，即对境外员工进行遣散安置所支付的经济补偿金、离职福利等；以及清算费用，涵盖了在境外进行企业清算过程中所发生的律师费、审计费、清算组人员报酬等。例如，某中央企业由于战略调整，决定关闭其在南美洲某国的一家子公司。在资产处置过程中，企业需要对该子公司的厂房、设备等固定资产进行评估，支付评估费用30万元人民币。同时，为了妥善安置子公司的当地员工，企业按照当地劳工法规的规定，向员工支付了经济补偿金共计200万元。此外，企业还聘请了当地的律师事务所和会计师事务所进行清算工作，支出律师费和审计费50万元。这些退出与处置成本的发生，标志着企业在该境外市场的业务正式结束。（二）按成本性态维度分类固定成本固定成本是指在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而保持不变的成本。在中央企业境外成本管理中，固定成本主要包括境外分支机构的办公场所租金、固定资产折旧费、管理人员薪酬、保险费等。这些成本无论企业的业务量如何变化，都需要定期支付，具有相对稳定性。以某中央企业在中东地区设立的区域总部为例，该总部租赁了当地一栋写字楼的两层作为办公场所，每年的租金为500万美元，这一租金成本在租赁期内保持固定不变。同时，总部购置了大量的办公设备和交通工具，每年的折旧费约为100万美元。此外，总部管理人员的薪酬每年约为300万美元，这些都属于固定成本范畴。即使企业在该地区的业务量出现波动，这些固定成本也不会随之发生明显变化。变动成本变动成本是指随着业务量的增减变动而成正比例变动的成本。在中央企业境外运营过程中，变动成本主要包括原材料采购成本、能源消耗成本、生产工人计件工资、销售佣金等。这些成本与企业的生产经营活动直接相关，业务量越大，变动成本总额也就越高。例如，某中央企业在澳大利亚开展铁矿石开采业务，铁矿石的开采量直接决定了原材料采购成本和能源消耗成本的高低。当企业的铁矿石开采量增加10%时，所需的炸药、燃油等原材料的采购成本也会相应增加10%左右，同时，采矿设备的能源消耗成本也会同比上升。此外，企业按照铁矿石销售量的一定比例向销售人员支付销售佣金，当销售量增加时，销售佣金也会随之增加。混合成本混合成本是指同时具有固定成本和变动成本两种特性的成本，其总额既随业务量的变动而变动，但又不成正比例关系。在中央企业境外成本中，混合成本主要包括设备维修费、水电费、电话费等。这些成本通常有一个初始的固定基数，在此基础上，随着业务量的增加而逐步增加。以某中央企业在东南亚某国的电力项目为例，项目的设备维修费就属于混合成本。每年企业需要投入一定的固定费用用于设备的日常保养和维护，这部分费用无论设备的运行时间长短都需要支付。同时，随着设备运行时间的增加，设备出现故障的概率也会增大，企业需要额外支付维修费用来修复设备故障，这部分费用则与设备的运行时间成正比。此外，项目的水电费也具有混合成本的特征，每月企业需要支付一定的基本水费和电费，而超出基本用量的部分则按照实际使用量计费。二、不同类别境外成本的管理策略（一）前期调研与决策成本的管理策略优化调研资源配置中央企业在进行境外前期调研时，应根据项目的重要性、复杂性以及目标市场的特点，合理配置调研资源，避免资源的浪费。对于一些小型项目或市场环境较为熟悉的地区，可以适当减少调研投入，充分利用企业内部已有的信息资源和经验进行决策。而对于大型、复杂的项目或进入陌生市场时，则应加大调研力度，聘请专业的调研机构和专家，确保调研结果的准确性和可靠性。例如，某中央企业计划在东南亚某国开展一个小型的农产品加工项目，由于企业之前在该地区有过类似项目的经验，对当地的市场环境和政策法规有一定的了解。因此，企业在进行前期调研时，没有聘请外部咨询机构，而是组织内部的市场调研团队对当地的农产品供应情况、加工技术需求以及市场销售渠道进行了调研，仅花费了20万元人民币，就完成了调研工作并做出了项目决策。建立调研成果共享机制中央企业应建立内部调研成果共享机制，将各个境外项目的调研成果进行整理和归档，实现资源共享。这样可以避免不同项目在进行前期调研时重复投入资源，提高调研效率，降低调研成本。同时，通过对历史调研成果的分析和总结，企业还可以发现市场规律和趋势，为后续的项目决策提供参考。例如，某中央企业在全球多个国家和地区开展了基础设施建设项目，企业建立了一个完善的调研成果数据库，将每个项目的市场调研报告、政策法规解读、可行性研究报告等资料都录入数据库中。当企业计划在新的国家开展类似项目时，项目团队可以首先从数据库中调取相关的调研成果进行参考，在此基础上进行有针对性的补充调研，大大减少了调研时间和成本。（二）项目建设成本的管理策略推行工程总承包模式推行工程总承包模式是中央企业降低境外项目建设成本的有效途径之一。通过选择具有丰富经验和实力的工程总承包商，将项目的设计、采购、施工等环节全部委托给总承包商负责，企业可以减少在项目建设过程中的协调管理成本，同时利用总承包商的专业优势和规模效应，降低工程施工费用和设备采购成本。例如，某中央企业在非洲承建的一座水电站项目，采用了工程总承包模式，将项目的设计、采购、施工等全部工作委托给一家国际知名的工程总承包公司。总承包公司凭借其在水电工程建设方面的丰富经验和全球供应链资源，成功地将项目建设成本控制在预算范围内。与传统的分阶段承包模式相比，该项目的建设成本降低了约10%，同时项目的建设周期也缩短了6个月。加强供应链管理加强供应链管理对于降低境外项目建设成本至关重要。中央企业应建立全球化的供应链体系，优化设备和原材料的采购渠道，降低采购成本。同时，企业还应加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，争取更优惠的采购价格和付款条件。此外，通过合理安排设备和原材料的运输方式和运输时间，企业还可以降低运输成本和库存成本。例如，某中央企业在欧洲开展的一个轨道交通项目，为了降低设备采购成本，企业在全球范围内进行了招标，最终选择了一家欧洲当地的设备供应商，该供应商不仅能够提供高质量的设备，而且价格比其他供应商低约15%。同时，企业与供应商签订了长期合作协议，约定在未来三年内，企业在该地区的轨道交通项目所需设备都将从该供应商处采购，供应商则给予企业更优惠的价格和更长的付款期限。此外，企业还通过优化运输方案，将设备从供应商工厂直接运输至项目现场，减少了中间环节的运输成本和库存成本。（三）运营维护成本的管理策略实施精细化运营管理中央企业应加强境外项目的精细化运营管理，通过优化生产流程、提高设备利用率、降低能源消耗等方式，降低运营维护成本。例如，企业可以引入先进的生产管理系统，对生产过程进行实时监控和数据分析，及时发现生产过程中的瓶颈和问题，并采取针对性的措施进行改进。同时，企业还可以加强对设备的日常维护和保养，延长设备的使用寿命，减少设备维修和更新改造费用。以某中央企业在中东地区的石油化工项目为例，企业引入了国际先进的生产管理系统，对生产过程中的各个环节进行实时监控和数据分析。通过对生产数据的分析，企业发现某套生产装置的能源消耗较高，经过深入研究，企业对该装置的工艺流程进行了优化，调整了操作参数，使能源消耗降低了约8%。此外，企业还建立了完善的设备维护保养制度，定期对设备进行检查和维护，设备的故障率降低了30%，维修费用也相应减少了20%。本地化运营策略实施本地化运营策略是中央企业降低境外运营维护成本的重要举措。企业应充分利用当地的人力资源、物资资源和市场资源，减少对国内资源的依赖。例如，企业可以雇佣当地员工从事生产、管理和销售等工作，降低人工成本；在当地采购原材料和零部件，减少运输成本和库存成本；以及根据当地市场需求和消费习惯，调整产品结构和营销策略，提高产品的市场竞争力。例如，某中央企业在南美洲某国设立的家电生产工厂，实施了全面的本地化运营策略。工厂雇佣了大量当地员工，员工工资仅为国内员工的一半左右，大大降低了人工成本。同时，工厂在当地采购了大部分的原材料和零部件，不仅减少了运输成本，而且能够及时满足生产需求。此外，工厂根据当地市场的需求和消费习惯，对产品进行了本地化设计和改造，推出了一系列适合当地消费者的家电产品，产品的市场占有率不断提高，销售费用也相应降低。（四）退出与处置成本的管理策略提前规划退出策略中央企业在进入境外市场时，就应提前规划退出策略，制定详细的退出预案。通过对市场环境、项目前景等因素的分析和预测，企业可以提前确定退出的时机和方式，避免在市场环境不利时被迫退出，从而减少退出与处置成本。同时，提前规划退出策略还可以帮助企业合理安排资产和人员，降低资产处置难度和人员安置成本。例如，某中央企业在进入欧洲某国的新能源市场时，就制定了详细的退出预案。预案中明确规定，如果在项目运营三年内，市场占有率未能达到预期目标，企业将考虑退出该市场。在项目运营过程中，由于当地新能源市场竞争激烈，企业的市场占有率一直未能达到预期。于是，企业按照退出预案的要求，逐步减少在该市场的投入，并开始寻找合适的买家出售项目资产。最终，企业在市场环境进一步恶化之前成功退出，避免了更大的损失。优化资产处置方式当中央企业决定退出境外市场或处置境外资产时，应优化资产处置方式，最大限度地降低资产处置成本。企业可以通过公开招标、拍卖等方式出售资产，提高资产的出售价格；也可以与其他企业进行资产置换，实现资源的优化配置；对于一些难以出售的资产，企业还可以考虑将其捐赠给当地政府或慈善机构，以获得税收优惠。例如，某中央企业在关闭其在东南亚某国的一家子公司时，通过公开招标的方式出售子公司的厂房和设备。经过多轮竞标，最终以高于评估价10%的价格将资产出售给了当地的一家企业，为企业挽回了部分损失。同时，企业还将子公司的部分库存产品捐赠给了当地的慈善机构，获得了当地政府的税收减免，减少了企业的税负成本。三、境外成本管理的保障措施（一）建立健全境外成本管理制度体系中央企业应建立健全境外成本管理制度体系，明确境外成本管理的目标、原则、流程和方法，为境外成本管理工作提供制度保障。制度体系应涵盖成本预算管理、成本核算管理、成本控制管理、成本分析与考核等各个环节，确保境外成本管理工作的规范化和标准化。例如，某中央企业制定了《境外项目成本管理办法》，办法中明确规定了境外项目成本管理的组织机构、职责分工、预算编制方法、成本核算流程、成本控制措施以及考核奖惩机制等内容。同时，企业还根据不同业务类型和地区特点，制定了相应的实施细则，使境外成本管理制度体系更加完善和具有可操作性。（二）加强境外成本管理信息化建设加强境外成本管理信息化建设是提高中央企业境外成本管理效率和水平的重要手段。企业应建立境外成本管理信息系统，实现成本数据的实时采集、传输、分析和共享。通过信息化系统，企业可以及时掌握境外成本的发生情况，对成本进行动态监控和分析，发现成本管理中存在的问题，并及时采取措施进行解决。例如，某中央企业建立了全球统一的境外成本管理信息系统，该系统与企业的财务系统、采购系统、生产系统等进行了集成，实现了数据的实时共享。企业的管理人员可以通过系统随时查看各个境外项目的成本预算执行情况、实际成本发生情况以及成本差异分析等信息。同时，系统还可以根据预设的成本控制指标，对成本异常情况进行预警，提醒管理人员及时采取措施进行干预。（三）培养专业化的境外成本管理人才队伍培养专业化的境外成本管理人才队伍是中央企业做好境外成本管理工作的关键。企业应加强对境外成本管理人才的引进和培养，提高人才队伍的专业素质和业务能力。一方面，企业可以从外部引进具有丰富境外成本管理经验的专业人才；另一方面，企业还应加强对内部员工的培训，通过开展境外成本管理培训课程