员工思想动态报告2026(3篇)

员工思想动态报告2026(3篇)第一篇2026年第一季度集团总部12个职能部门共327名在岗员工思想动态调研工作于3月25日完成，本次调研采用匿名问卷、分层访谈、工位随访结合的方式，有效问卷回收率98.17%，覆盖行政、人力、财务、法务、战略、品牌、数字化、风控、内审、采购、公共事务、工会全序列，调研维度包含政策认同度、战略匹配度、工作满意度、职业发展诉求、压力来源、价值取向6大类27个细分指标，梳理核心特征、问题及对策建议如下。本次调研首先聚焦员工思想的主流态势，核心特征呈现四个明显倾向：第一是对集团“双碳+数字化”双轮驱动战略的认同度达到历史峰值。问卷数据显示，92.66%的员工能准确说出集团2026-2030年的战略目标，包括传统业务碳排放降低42%、数字化业务营收占比突破55%、核心业务场景数字化覆盖率100%等核心指标，87.16%的员工认为自己的岗位工作与战略落地直接相关，而非边缘配套角色。其中数字化部受访的42名员工中，97.62%的人提到2025年参与17个生产基地数字孪生系统上线时，亲眼看到系统落地后生产效率提升37%、能耗降低22%，切实感受到自身工作的实际价值，2026年部门KPI绑定32个终端网点的数字化改造任务，所有受访员工均表示愿意承担更多核心模块的开发工作，没有出现任务推诿的情况。战略部受访的18名员工中，100%的人参与过2025年下属子公司的战略落地复盘工作，对各业务线的战略适配情况有清晰认知，83.33%的人主动申请2026年下沉到子公司驻点帮扶，推动战略落地。第二是对年初落地的宽带薪酬+中长期激励体系的接受度远超预期。90.21%的员工认为薪酬体系规则透明、导向清晰，没有出现之前担心的“偏向管理层、考核模糊”等问题。2025年参与核心项目跟投的21名普通员工，2026年初平均拿到12.7万元的项目分红，其中数字化部一名入职仅2年的基层开发工程师，因为参与核心系统开发拿到18.2万元分红，访谈中他明确表示2026年愿意把所有精力投入到新的核心项目中，不需要公司额外动员。财务部受访的37名员工中，89.19%的人认为新的薪酬体系打破了之前“按资历定薪”的弊端，2025年有3名入职不满3年的年轻会计因为负责ESG披露体系搭建成绩突出，薪酬级别直接提升3级，超过了部分司龄10年以上的老员工，起到了非常明显的正向引导作用。第三是职业发展诉求从“追求管理岗晋升”转向“追求长期价值积累”。调研数据显示，仅有21.37%的员工将“晋升管理岗”作为年度核心发展目标，76.45%的员工选择的年度培训需求是跨领域专业技能，其中财务部门有32名员工报名了国际注册ESG分析师资质考试，行政部门有18名员工在学习碳排放管理员相关课程，品牌部有12名员工在学习数字营销、用户运营相关的技能，甚至有7名法务部门的员工主动申请参与数字化部门的项目评审会，学习数字化业务相关的法律知识。不少受访员工提到，现在行业变化太快，单一技能很容易被淘汰，掌握跨领域的复合技能才是真正的“铁饭碗”，比单纯晋升管理岗更有安全感。第四是对企业文化的归属感持续提升。91.74%的员工对集团“长期主义、客户为先、奋斗者为本”的核心价值观认可度较2025年提升12个百分点，其中司龄5年以上的员工认可度达到96.23%。不少老员工访谈时提到，2022-2024年行业下行期，集团没有主动裁员，反而给一线员工发放了3次专项稳岗补贴，2025年行业回暖后第一时间给全体员工普涨15%的基本工资，这种“不抛弃、不放弃”的做法，让大家愿意跟着公司长期发展。2026年年会评选出的12名“长期奋斗者”，全部是在基层岗位工作10年以上的普通员工，每人获得10万元现金奖励和5万元带薪旅游基金，进一步强化了“奋斗者不吃亏”的文化导向。当前员工思想层面存在的突出问题同样不容忽视，主要集中在四个方面：第一是跨部门协同中的责任推诿心态仍有存在。23.24%的员工认为跨部门项目中“权责不对等是最大的阻碍”，2025年落地的17个跨部门项目中，有4个出现不同程度的延期，其中品牌升级项目延期12天，复盘时发现品牌部认为数字化部没有及时提供用户画像数据，数字化部认为品牌部的需求没有明确时间节点和数据维度，双方都在强调对方的问题，没有反思自身在需求沟通、进度同步上的不足。公共事务部受访的24名员工中，37.5%的人提到跨部门项目中经常出现“好事大家抢、责任大家推”的情况，比如申请政策补贴时，业务部门都想把业绩算到自己头上，一旦补贴申请失败，都说是公共事务部的沟通不到位。第二是部分年轻员工的抗压能力不足。30岁以下的受访员工中，41.27%的人表示“当工作要求超出预期时首先想到的是调整岗位而不是解决问题”，2026年2月人力部招聘的6名管培生中，有2名因为连续3天加班整理校招资料就提出要转岗到行政岗，认为行政岗工作压力小、不需要加班，没有意识到校招季加班是短期阶段性工作，也没有主动和上级沟通优化工作方法。还有1名入职不满1年的品牌部员工，因为第一次做的活动方案被上级打回修改3次，就提出离职，认为上级故意针对自己，没有考虑到方案本身存在的逻辑漏洞和可操作性问题。第三是部分老员工的“躺平”心态有所抬头。司龄10年以上的受访员工中，18.39%的人表示“现在只求不出错，不想再冲业绩”，其中财务部有3名司龄12年的老会计，不愿意学习新上线的财务数字化系统，每次系统升级都要求给他们单独开手工录入的端口，认为自己年纪大了学不会新东西，哪怕新系统可以减少70%的手工工作量，也不愿意尝试。采购部有2名司龄11年的老员工，负责传统供应商的对接工作，不愿意接触新的数字化采购平台，还是沿用之前的线下对接方式，导致采购效率比其他员工低40%，多次被业务部门投诉，他们反而觉得“反正我没有功劳也有苦劳，公司不会把我怎么样”。第四是部分员工对中长期激励政策的认知存在偏差。17.13%的员工认为“中长期激励就是给高管发福利，和普通员工没关系”，哪怕政策里明确规定核心骨干员工占比不低于60%，还是有很多基层员工觉得自己轮不到，对相关的项目申报积极性不高。2026年第一季度的核心项目跟报名单公示后，有32个符合条件的基层员工没有报名，访谈时他们提到“觉得自己就是普通员工，肯定选不上，报了也是白报”，还有12名员工担心跟投的钱会亏，不愿意承担哪怕很低的风险。针对以上问题，结合集团2026年的战略落地要求，提出以下对策建议：第一是完善跨部门协同的权责绑定机制。所有跨部门项目立项时，必须明确各参与方的权责清单，设置独立的项目奖金包，按照实际贡献度分配，而不是按部门级别分配，每个项目都设置全职项目经理，对项目结果全权负责，拥有项目内的人员考核权和奖金分配权。2026年第二季度开始，所有跨部门项目的权责清单和奖金分配规则都要在内部公示，接受全体员工监督，项目复盘时，对出现责任推诿的部门和个人，扣除相应的绩效分数，并且取消当年的评优资格。第二是建立分层分类的员工心理疏导和抗压能力培训体系。针对30岁以下的年轻员工，每季度开展一次“职场抗压能力训练营”，邀请专业的职场导师和公司内部的优秀年轻员工分享经验，同时推行“一对一导师带教”制度，每个年轻员工都安排一名司龄5年以上、绩效排名前30%的老员工当导师，不仅指导工作技能，还要帮助解决工作和生活中的困惑。同时和专业的心理咨询机构合作，开通24小时员工心理援助热线，免费给员工提供心理咨询服务，每年给员工提供2次免费的心理体检，及时发现和解决员工的心理问题。第三是出台老员工技能升级激励政策。对司龄8年以上的老员工，参加技能培训并拿到相关资质的，给予双倍的培训补贴，最高可以报销全部培训费用，年度考核中设置“技能升级加分项”，最高可以加10分，直接和年度奖金挂钩，对愿意主动承担新业务、新流程试点工作的老员工，给予专项奖励，奖金不低于5000元。2026年第二季度开始，每个部门都要制定老员工技能升级计划，明确每个老员工的技能提升目标，对连续两个季度没有完成技能升级目标的老员工，安排待岗培训，培训期间只发基本工资。第四是加大中长期激励政策的宣讲和落地力度。每个季度开展一次政策宣讲会，邀请已经拿到激励的普通员工做经验分享，每个部门都要安排专人负责政策解读，梳理本部门符合激励条件的员工名单，主动通知到位，每年的激励名额中基层员工占比不低于60%，并且提前在内部公示，接受员工监督。同时优化跟投机制，降低基层员工的跟投门槛，公司承担80%的跟投风险，员工只需要承担20%，打消员工的顾虑。第二篇2026年上半年公司位于长三角、珠三角、环渤海的三大生产制造基地共2146名一线生产员工、312名技术及管理岗员工思想动态调研于6月30日完成，本次调研采用车间走访、班组座谈、匿名问卷结合的方式，有效样本覆盖全部127个生产班组、42个技术及管理科室，调研重点围绕生产安全认知、薪酬绩效认可度、技能提升诉求、生活保障满意度四个核心维度，累计收集有效反馈1987条，梳理核心情况如下。当前三大生产基地员工思想的主流态势整体积极向好，核心特征包括四个方面：第一是安全生产意识普遍增强，已经从“要我安全”转向“我要安全”。96.72%的员工能准确说出所在岗位的安全操作规范，92.14%的员工表示“发现安全隐患会第一时间上报，不会抱着侥幸心理继续操作”，2026年上半年三大基地的安全隐患上报量比2025年同期增长47%，隐患整改完成率100%，没有发生重大安全事故，仅出现3起轻微剐蹭的小事故，均是因为员工操作时注意力不集中导致，没有出现违规操作引发的事故。长三角基地的47个生产班组中，有32个班组主动制定了“班前安全提醒10分钟”的制度，每天上班前由班组长带领大家回顾岗位安全规范，提醒当天的安全注意事项，不少员工还主动提出安全优化建议，比如有一线员工提出在冲压设备上加装自动感应装置，有人靠近就自动停机，这个建议被采纳后，冲压岗位的安全风险降低了80%，提出建议的员工获得了1万元的安全专项奖励。珠三角基地还成立了员工安全巡逻队，由一线员工自愿报名参加，每天轮流在车间巡逻，发现安全隐患及时上报，目前已经有123名员工报名参与，有效补充了专职安全员的力量。第二是对“计件薪酬+质量奖金”的绩效体系认可度高，“多劳多得、优绩优酬”的导向已经深入人心。91.37%的员工认为当前的绩效体系公平性较强，没有出现“干多干少一个样”的情况，2026年上半年长三角基地的人均月收入比2025年同期增长12.7%，其中技能等级高、产品合格率高的员工收入涨幅最高达到32%，有3名一线员工的月收入超过了车间副主任，真正实现了“技能越高、收入越高”。环渤海基地的焊接班组有一名入职仅3年的年轻员工，因为焊接技能精湛，产品合格率连续12个月达到100%，每个月的收入都在1.8万元以上，比很多老员工的收入都高，他访谈时提到“现在只要好好干，收入就能涨，干着有奔头，比之前在老家打工强太多了”。2026年上半年三大基地的员工主动离职率仅为3.2%，远低于制造行业12%的平均水平，很多员工都是老乡介绍过来的，对公司的薪酬体系非常认可。第三是技能升级的诉求非常强烈，主动学习的积极性远超预期。82.46%的一线员工表示“愿意参加公司组织的技能培训，拿到更高等级的技能证书”，2026年上半年公司组织的智能制造设备操作技能培训，原本计划招生500人，实际报名人数达到1237人，不少员工下班后主动留在车间练习新设备的操作，就是为了通过技能等级考试，拿到更高的技能补贴。珠三角基地的数控班组有27名员工，全部报名了高级数控操作员的培训，每天下班后练习2个小时，其中有19名员工已经通过了考试，技能等级从初级升到高级，每个月的工资上涨了1200元。还有不少员工自己花钱在网上买技能提升的课程，利用休息时间学习，访谈时他们提到“现在生产设备越来越智能化，不学习很快就会被淘汰，只有技能升级了，才能保住工作，拿到更高的收入”。第四是对公司的生活保障服务满意度较高，后顾之忧得到有效解决。90.28%的员工对员工宿舍、员工食堂、通勤班车的满意度在4分以上（满分5分），2026年上半年公司投入1200万元给员工宿舍加装了空调、洗衣机和无线网络，给每个宿舍都配备了独立卫生间，员工住宿全部免费，只需要承担水电费。员工食堂增加了川菜、湘菜、粤菜、东北菜等不同风味的窗口，每餐只需要5元钱就可以吃到两荤两素一汤，还提供免费的水果和汤品，针对少数民族员工还专门设置了清真窗口。三大基地都开通了通往周边小区和地铁站的通勤班车，员工免费乘坐，不少住在市区的员工都表示“坐班车比自己开车方便，还能省不少油钱”。针对有孩子的员工，公司还和当地的幼儿园合作，开设了员工子女托管班，员工可以把孩子送到托管班，下班之后再接回家，解决了员工的childcare问题。当前员工思想层面存在的问题也比较突出，主要集中在四个方面：第一是部分员工对产品质量的重视程度仍有不足，“重产量、轻质量”的心态仍然存在。7.82%的员工认为“只要产量达标，有点小瑕疵不影响”，2026年上半年的质量抽检中，发现的127批次不合格产品里，有82批次是因为员工操作时没有严格按照质量规范执行，相关员工访谈时都表示“当时赶产量，觉得小问题没关系，不会影响使用”，还有员工认为“质量问题是质检部门的事，和自己没关系”。长三角基地的组装班组有一次为了赶订单，有12名员工没有按照规范检查产品的螺丝是否拧紧，导致320台产品出厂后出现松动问题，公司不得不召回全部产品，损失了200多万元，相关员工不仅被扣了当月的质量奖金，还受到了通报批评，但是他们仍然觉得“是公司要求赶产量的，不能全怪我们”。第二是部分外地员工的稳定性担忧较强，“本地化安家难”是核心影响因素。35岁以上的外地受访员工中，42.67%的人表示“担心孩子上学、老人就医的问题，未来可能会回老家发展”，2026年上半年主动离职的员工里，有62%是因为子女入学、家人就医的问题选择回老家，其中有一名在公司工作了8年的老员工，因为孩子到了上学年龄，没有本地户口不能上公立学校，私立学校学费太贵承担不起，只能辞职带孩子回老家上学。还有不少外地员工提到，本地房价太高，靠自己的工资买不起房子，一直租房子住没有归属感，早晚都要回老家。第三是部分技术岗员工的职业发展焦虑明显，担心技能跟不上技术更新的速度。47.32%的技术岗员工表示“现在智能制造技术更新太快，担心自己的技能跟不上会被淘汰”，很多技术岗员工下班后都自己花钱在网上买课程学习，但是没有系统的学习路径，进步很慢，有一名技术岗的老员工，司龄15年，之前一直负责传统设备的维修，现在设备全部换成了智能化的，他不会修，只能做一些简单的维护工作，收入比之前降了30%，非常焦虑，担心自己会被辞退。还有不少年轻的技术岗员工表示，公司的技术培训内容比较基础，不能满足他们的提升需求，想要去外面参加专业培训，但是学费太贵，而且没有时间，不知道怎么办。第四是部分班组的基层管理者的管理方式简单粗暴，容易引发员工的抵触情绪。19.24%的一线员工表示“班组长遇到问题只会骂人和罚款，不会耐心教怎么解决”，2026年上半年收到的员工投诉里，有47%是投诉班组长管理方式粗暴，很多年轻员工因为受不了班组长的管理方式选择离职，有一名入职仅2个月的年轻员工，因为操作不熟练出现了一次小失误，被班组长当众骂了一顿，第二天就提交了离职申请，他说“本来就是新手，出错很正常，好好教我就行了，至于当众骂人吗，太不尊重人了”。还有不少员工提到，班组长分配任务时不公平，把轻松的、容易拿高工资的任务分给和自己关系好的员工，把累的、难干的任务分给其他员工，大家意见很大。针对以上问题，结合三大生产基地2026年的生产目标，提出以下对策建议：第一是强化质量责任绑定机制，把产品质量和全体员工的利益挂钩。每个班组设置专职质量专员，负责监督本班组的产品质量，产品质量和班组的整体奖金挂钩，连续3个月产品合格率100%的班组，全体成员发放10%的额外奖金，出现质量问题的班组，扣除全体成员5%的奖金，相关责任人还要承担相应的损失。同时推行“质量追溯制”，每个产品都打上生产员工的工号，出现质量问题直接追溯到具体的责任人，除了相应的处罚外，还要安排专门的质量规范培训，考核通过后才能重新上岗。2026年第三季度开始，每个月开展一次“质量标兵”评选活动，给获奖的员工颁发证书和5000元现金奖励，在车间宣传栏公示，起到正向引导作用。第二是完善外来员工的本地化保障服务，帮助员工在本地安家。和当地的教育部门合作，每年争取不少于50个外来员工子女的公立学校入学名额，对在公司工作满3年的外来员工，子女可以优先入学；和当地的三甲医院合作，给外来员工的家属提供每年一次的免费体检服务，开通就医绿色通道，不用排队挂号。对在公司工作满5年的外来员工，给予10万元的购房补贴，符合条件的还可以申请本地的人才公寓，租金只有市场价格的30%。同时开通员工落户绿色通道，帮助符合条件的员工办理本地户口，解决员工的后顾之忧。第三是建立技术岗员工的技能提升全路径支持体系，打通技能晋升通道。和当地的职业技术学院合作，开设智能制造技能提升专班，员工可以免费参加，利用周末和晚上的时间上课，考试通过后颁发国家认可的技能等级证书，技能等级和薪酬直接挂钩，每升一级，月工资上涨500-2000元。针对老技术员工，专门开设“智能化设备维修”专项培训班，由设备厂家的工程师亲自授课，一对一指导，确保老员工能掌握新设备的维修技能，培训期间工资照发，考核通过后还可以获得专项技能补贴。同时建立内部技术交流平台，员工可以在平台上交流技术问题，分享经验，定期开展技术比武活动，获奖的员工可以获得晋升和奖金。第四是开展基层管理者的管理能力培训，优化考核机制。每个季度组织一次班组长管理能力培训，教授沟通技巧、问题解决方法、团队管理等内容，培训考核通过后才能继续担任班组长，考核不通过的进行待岗培训，仍然不合格的免去班组长职务。同时建立班组长民主评价机制，每个季度由班组员工对班组长的管理方式、公平性、业务能力进行打分，打分连续两个季度低于3分（满分5分）的，免去班组长职务。班组长的奖金和班组员工的满意度、离职率挂钩，班组员工满意度低于80%或者离职率高于5%的，扣除班组长的季度奖金。第三篇2026年全年公司互联网业务板块共1729名产品、研发、运营、市场、客服岗员工思想动态调研于12月20日完成，本次调研采用线上匿名问卷、1对1深度访谈、团队氛围测评结合的方式，有效调研覆盖率97.63%，调研维度包含业务战略认同、组织氛围感知、创新意愿、工作压力、职业发展5个核心模块，累计收集有效问题反馈742条，核心情况梳理如下。当前互联网业务板块员工思想的主流特征整体符合业务发展预期，核心呈现四个积极导向：第一是对公司“ToC+ToB双赛道布局”的战略认同度极高，业务信心充足。93.47%的员工认为当前的战略布局符合行业发展趋势，有较大的增长空间，2026年ToB业务的营收占比已经达到38%，较2025年提升17个百分点，增速是ToC业务的3倍，很多原来做ToC产品的员工主动申请转岗到ToB业务线，认为ToB业务的发展前景更好，抗风险能力更强。产品部受访的217名员工中，62.21%的人表示2027年愿意参与ToB产品的开发工作，其中有一名原来负责ToC社交产品的产品经理，主动申请转岗到工业互联网产品组，他提到“ToC业务现在已经是存量竞争，很难有大的突破，ToB业务现在刚刚起步，增长空间大，能学到更多东西，职业发展的天花板也更高”。研发部受访的682名员工中，78.3%的人认为双赛道布局可以分散业务风险，不会因为某一条业务线出现问题就大规模裁员，工作安全感更强。2026年互联网行业整体裁员率达到15%，公司互联网业务板块的主动裁员率仅为2.1%，远低于行业平均水平，进一步增强了员工对公司战略的信心。第二是创新意愿强烈，“鼓励创新、包容失败”的文化已经形成。89.26%的员工表示“愿意尝试新的业务方向，哪怕有失败的风险”，2026年公司的创新项目孵化大赛，一共收到了237个参赛项目，其中有12个项目已经进入试点阶段，有3个项目已经实现了盈利，其中一个由3名入职不满2年的年轻员工开发的中小商家SaaS工具，现在已经有1200多个付费客户，年营收达到2000多万元，项目团队拿到了100万元的创新奖励。公司明确规定，创新项目失败的，不需要项目团队承担责任，所有投入由公司承担，已经连续3年没有因为创新项目失败处罚过任何员工，很多员工都愿意把自己的想法付诸实践，不用担心失败了会被追责。运营部受访的324名员工中，83.64%的人提到自己曾经提出过业务创新建议，其中有47%的建议被采纳落地，不少建议给公司带来了明显的收益，有一名运营员工提出的“老用户专属福利”方案，上线后老用户的留存率提升了12%，每年可以给公司增加3000多万元的营收，她本人也获得了晋升和5万元的现金奖励。第三是对灵活办公、弹性工作制的认可度高，工作效率明显提升。94.12%的员工认为当前的弹性工作制可以更好的平衡工作和生活，提升工作效率，2026年公司推行的“每周1天远程办公”制度，员工的工作完成率比之前提升了11.3%，Bug率降低了8.7%，很多员工表示远程办公的时候可以更专注的做需要深度思考的工作，不用被办公室的各种杂事打扰，也不用花时间通勤，能省出不少时间休息。还有不少有孩子的员工表示，远程办公的时候可以接送孩子上下学，照顾家庭，不用再因为家庭琐事请假，工作和家庭都能兼顾。2026年下半年公司还推行了“不定时工作制”，员工不需要打卡，只要完成当天的工作任务就可以下班，不需要在公司熬时间，员工的工作幸福感提升了23个百分点。第四是对公平开放的组织氛围认可度高，层级感弱化。91.78%的员工认为“在公司可以自由表达自己的想法，不会因为层级问题被忽视”，公司内部所有员工都可以直接给CEO发邮件提建议，CEO每天都会抽时间看员工的邮件，有价值的建议会直接安排相关部门落实。2026年的内部建议征集活动，一共收到了1246条建议，其中有327条已经被采纳落地，很多基层员工提出的建议都被用到了产品迭代里，有一名客服员工提出的优化用户退款流程的建议，上线后用户的投诉率降低了27%，退款处理效率提升了40%，她本人也被评为年度优秀员工，拿到了3万元的奖金。公司内部没有专门的管理层办公室，所有人都在开放的办公区办公，CEO也和普通员工坐在一起，员工遇到问题可以随时找上级沟通，不需要提前预约，没有明显的层级感，大家沟通起来非常顺畅。当前员工思想层面存在的问题也需要引起重视，主要集中在四个方面：第一是部分35岁以上员工的年龄焦虑明显，职业安全感不足。35岁以上的受访员工中，52.19%的人表示“担心自己的年龄大了，跟不上互联网的快节奏，会被优化”，2026年上半年的员工离职访谈里，有48%的35岁以上员工提到了年龄焦虑的问题，有一名38岁的研发工程师，司龄7年，技术能力非常强，但是因为看到行业里很多35岁以上的员工被裁员，一直非常焦虑，每天都在学习新的技术，担心自己跟不上，甚至出现了失眠的症状。还有不少35岁以上的员工表示，现在招聘市场上很多岗位都要求35岁以下，自己如果被公司辞退，很难找到合适的工作，所以哪怕工作中有不满意的地方，也不敢提意见，只能忍着。第二是部分项目组的无效加班问题仍然严重，“伪奋斗”文化仍有市场。27.34%的员工表示“所在的项目组存在无意义的加班，哪怕工作做完了也要留在公司装样子”，有一个项目组的负责人习惯晚上10点才下班，导致项目组的员工哪怕工作做完了，也不敢提前走，必须等到负责人走了之后才能下班，很多员工每天都要在公司耗到10点多，实际有效工作时间只有6个小时，效率非常低。还有不少项目组为了冲业绩，故意给员工安排超出能力范围的工作，导致员工不得不加班，很多员工表示无效加班导致自己的生活时间被严重挤占，没有时间陪家人，也没有时间学习提升，工作幸福感很低。2026年的员工满意度调查中，“加班问题”是员工投诉最多的问题，占比达到32%。第三是部分新员工的融入困难，团队归属感不强。入职不满1年的新员工中，38.72%的人表示“不知道怎么和团队成员沟通，遇到问题不好意思问”，2026年上半年主动离职的新员工里，有62%是因为融入不了团队，觉得工作氛围压抑，有一名入职仅3个月的研发员工，因为遇到技术问题不好意思问同事，自己熬了3天都没有解决，耽误了项目进度，被上级批评了一顿，就提出了离职，他说“团队里的人都很忙，不好意思打扰他们，觉得自己能力不行，融不进去”。还有不少新员工表示，公司的内部文档不够完善，很多业务知识都是老员工口口相传，没有人主动教他们，只能自己摸索，进步很慢。第四是部分员工对股权激励政策的满意度较低，觉得政策“不接地气”。29.46%的员工认为“股权激励的行权条件太高，根本拿不到”，2026年的股权激励名单公布后，有很多员工反映行权条件里的营收目标定的太高，哪怕拼尽全力也达不到，所以对股权激励没有兴趣，有一名研发员工说“目标定的比行业增速高2倍，根本不可能完成，股权激励就是画饼，没有实际意义”。还有不少员工表示，股权激励的门槛太高，只有核心管理层和少数核心员工才能拿到，普通员工根本轮不到，所以并不关心股权激励政策。针对以上问题，结合互联网业