2026年信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析汇-总

(2026年信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析汇总2026年信息系统项目管理师《案例分析》真题（总分75分）试题一（共25分）【案例背景】某市政务服务中心为深化“放管服”改革，提升政务办事效率，公开招标A系统集成有限公司承接该市“一网通办3.0”平台升级项目，合同约定项目总金额1280万元，总工期12个月，上线后需覆盖全市42个市级部门、17个区县政务办事大厅的1200余个服务事项，满足不少于230万市民的线上办事需求。A公司安排此前担任核心技术负责人的张工出任该项目的项目经理，张工具备8年软件开发经验，但从未独立承担过百万级以上政务项目的全流程管理工作。项目推进过程中发生如下事件：事件1：立项阶段张工带领2名刚入职的实施人员开展需求调研，仅对接了甲方政务服务中心信息科的3名工作人员，未邀请一线窗口办事人员、老年办事群体代表、市财政局合规专员等相关方参与调研，最终输出的可行性研究报告仅核算了平台上线后减少线下窗口人力投入的直接经济效益，完全未涉及民生服务体验提升、政务服务数据打通的间接社会效益，也未对政策合规风险、数据安全风险做初步预判。后续张工独立编写了项目章程，仅提交自己所在部门的部门经理签字确认，未提交甲方项目发起人及政务服务中心分管领导签章，就正式启动了项目执行工作。事件2：项目上线前1个月，甲方分管政务服务的副市长带队调研项目进度，现场提出需将适老化办事模块的优先级调整至最高，同时新增面向在华外籍人士的3语种办事入口。张工认为两项需求开发工作量不大，为了给甲方留下配合度高的印象，直接安排核心开发团队暂停原有核心流程的缺陷修复工作，投入12名开发人员开展新需求的代码开发，完全未走项目既定的变更控制流程，也未通知变更控制委员会（CCB）参与评审。新功能开发完成后，项目组对原有核心功能做回归测试时累计发现327个未修复的遗留缺陷，部分涉及身份核验的核心流程存在逻辑bug。事件3：项目执行中后期张工发现多个管理问题同步爆发：其一，项目组内8名开发人员为刚毕业的实习生，未经过政务系统数据安全合规专项培训，多次出现把生产测试数据发至外部公共群的情况；其二，张工日常仅向甲方信息科对接人同步项目周报，未向一线窗口办事人员同步项目进度，近百名基层办事人员多次致电项目组询问新系统上线时间，反馈旧系统操作卡顿已经影响日常办事效率；其三，承担UI界面开发工作的外包团队负责人李工多次就工作边界和张工起争执，认为张工临时安排的界面适配工作已经超出外包合同约定的范围，拒绝在没有额外费用的情况下安排团队加班完成。【问题】1.结合案例背景，指出该项目在立项阶段存在的错误做法（8分）2.结合事件2的描述，指出张工在变更管理全流程环节存在的具体问题（10分）3.结合事件3的描述，写出张工后续在相关方管理维度可以采取的落地改进措施（7分）【答案解析】问题1答案：该项目立项阶段共存在7项不符合项目管理规范的错误做法：（1）需求调研阶段相关方覆盖严重缺失，未纳入一线执行层、监管层、终端用户层的相关方诉求，导致需求调研结果片面，无法覆盖项目全维度要求（2分）；（2）可行性研究内容不完整，仅测算直接经济效益，遗漏了政务项目核心的社会效益、合规效益评估维度，不符合政务类信息化项目可研编制的规范要求（1分）；（3）可行性研究未覆盖初步风险评估环节，未对项目全生命周期可能涉及的政策风险、数据安全风险做前置识别和预判，为后续项目执行留下隐患（1分）；（4）项目章程编制主体不符合要求，项目章程应当由项目发起人主导编制或授权项目经理牵头完成，而非由项目经理独立编写，章程的合规性、权威性不足（1分）；（5）项目章程审批流程缺失，未邀请甲方项目发起人、分管领导作为核心签章主体完成确认，项目章程不具备正式的约束效力，也未明确项目的整体目标、验收标准等核心要素（1分）；（6）项目启动流程不规范，未完成立项阶段的最终审批就直接启动项目执行，不符合政务类项目“先立项后执行”的管控要求，后续容易出现经费审批不通过、需求不符合监管要求等颠覆性风险（1分）；（7）未在立项阶段明确项目经理的正式授权，张工作为首次承担百万级政务项目的管理人员，未获得公司层面明确的资源调配、跨部门协调授权，后续管理权限不足会直接影响项目推进效率（1分）。问题2答案：张工在变更管理全流程共存在6项核心问题：（1）变更受理环节违规，未对甲方提出的适老化模块优先级调整、新增多语种入口两项变更做正式的书面记录，未出具正式的变更申请单，完全不符合变更“先申请后执行”的基本要求（2分）；（2）未对变更的影响做全面评估，未同步测算新需求对项目工期、成本、质量、整体风险的影响，盲目安排开发资源调整工作优先级，直接挤占了原有核心功能的测试修复资源（2分）；（3）未将变更申请提交变更控制委员会（CCB）做正式评审，变更的审批流程完全缺失，既未同步公司层面的配置管理员做配置项管控，也未通知甲方的其他相关方知晓变更内容（2分）；（4）变更未得到正式批准就直接启动开发工作，属于典型的“先实施后报备”的违规变更行为，直接打破了项目原有的基线管控体系，导致项目范围、进度基准完全失控（2分）；（5）未执行变更验证环节，新开发的两项功能没有经过合规性、兼容性测试就直接进入回归测试环节，导致原有核心功能的遗留缺陷大幅增加，项目质量管控体系失效（1分）；（6）未做好变更的全流程记录和归档，变更的提出、执行、验证全流程没有留痕，不符合政务项目全流程可审计的管控要求（1分）。问题3答案：张工可采取的落地改进措施包括：（1）第一时间梳理项目全量相关方清单，按照相关方的权力、利益、影响维度做矩阵分类，重点将甲方分管领导、窗口办事人员、合规专员、外包团队负责人、实习生群体都纳入相关方登记册，明确每一类相关方的诉求和沟通偏好（2分）；（2）针对新入职的实习生群体，第一时间组织政务系统数据安全合规专项培训，考核通过后方可参与生产环境相关工作，明确数据操作的管控红线，落实岗位责任（1分）；（3）优化项目信息同步机制，针对不同层级的相关方制定差异化的沟通汇报方案：面向甲方高层同步月度里程碑报告，面向一线窗口办事人员同步每周的上线进度预告，同步设置固定的答疑对接人收集一线的诉求，避免无效咨询占用项目组精力（2分）；（4）针对外包团队的边界争议问题，第一时间组织外包负责人、公司合同专员一起对照外包合同条款重新梳理工作界面，对于超出合同范围的适配工作，同步走需求变更流程申请专项经费，必要时补充合同附件明确双方权责（2分）。试题二（共25分）【案例背景】某能源科技公司承接某省智慧新能源运维平台项目，项目主要覆盖全省1200座集中式光伏电站的运行数据采集、智能运维调度、故障预警功能，合同约定项目总预算BAC为960万元，总工期24周。项目执行到第16周周末，项目管理团队对项目整体绩效开展全面复盘，统计得到各子任务的执行数据如下：任务编号任务名称计划工期任务总预算（万元）截至第16周计划完成进度截至第16周实际完成进度实际花费（万元）A平台基础架构搭建4周120100%100%115B传感数据接入模块开发8周240100%90%230C运维算法训练模块开发12周360已执行10周，完成约83%70%245D可视化展示模块开发10周180已执行4周，完成40%0%0E第三方电力系统对接6周600%0%10【问题】1.请计算截至第16周周末的PV（计划值）、EV（挣值）、AC（实际成本），并进一步计算CV（成本偏差）、SV（进度偏差）、CPI（成本绩效指数）、SPI（进度绩效指数），计算结果保留两位小数（10分）2.结合上述计算结果分析当前项目的整体绩效状态，分别计算在典型偏差、非典型偏差两种场景下的项目完工估算总成本EAC，以及两种场景下的项目预计完工总工期（8分）3.结合当前项目的绩效状态，写出可落地的进度、成本偏差管控措施（7分）【答案解析】问题1答案：分步计算过程如下：（1）PV值计算：各子任务截至第16周的计划预算之和=120（A任务全量预算）+240（B任务全量预算）+（360*10/12）（C任务执行10周的计划预算）+（180*4/10）（D任务执行4周的计划预算）+0（E任务尚未到计划启动节点）=120+240+300+72=732.00万元（2分）（2）EV值计算：各子任务截至第16周的挣值之和=120*100%+240*90%+360*70%+180*0%+60*0%=120+216+252=588.00万元（2分）（3）AC值计算：各子任务截至第16周的实际花费之和=115+230+245+0+10=600.00万元（1分）（4）CV=EV-AC=588-600=-12.00万元（1分）（5）SV=EV-PV=588-732=-144.00万元（1分）（6）CPI=EV/AC=588/600≈0.98（1分）（7）SPI=EV/PV=588/732≈0.80（2分）问题2答案：当前项目绩效状态：成本小幅超支，进度严重滞后，仅完成了不到80%的计划工作量，整体绩效状态不佳（2分）。典型偏差场景下：EAC=BAC/CPI=960/0.98≈979.59万元（2分）预计完工总工期=计划总工期/SPI=24/0.80=30周（1分）非典型偏差场景下：EAC=AC+(BAC-EV)=600+(960-588)=972.00万元（2分）预计完工总工期=第16周已执行时长+剩余工期/SPI'，剩余总工作量对应的计划时长为24*（1-588/960）=9.3周，按照后续绩效恢复至计划值的状态，总工期为16+9.3=25.3周（1分）问题3答案：可落地管控措施包括7项：（1）快速调动额外的核心开发人员补充到进度滞后最严重的运维算法训练模块，在不增加过多成本的前提下赶工，压缩关键路径工期（1分）；（2）把非核心的可视化展示界面开发工作部分外包给经验丰富的外包团队，同步将部分串行的开发工作调整为并行的快速跟进模式，节省工期（1分）；（3）召回之前被抽调走的任务D开发核心人员，优先保障本项目的资源供给，避免关键资源被其他项目占用（1分）；（4）重新梳理项目工作分解结构，裁剪部分非必要的可视化界面定制需求，在甲方同意的前提下缩小项目范围，优先保障核心功能交付（1分）；（5）组织算法开发领域的技术专家开展技术评审，优化运维算法训练的算力调度逻辑，减少不必要的算力资源浪费，降低成本消耗（1分）；（6）建立每周的绩效复盘机制，每周测算挣值数据，动态监控偏差情况，及时调整管控措施（1分）；（7）同步向甲方同步当前进度情况，申请合理的工期延后批复，避免后续出现交付违约风险（1分）。试题三（共25分）【案例背景】某人工智能企业承接某高校自动驾驶仿真测试系统研发项目，合同约定项目交付的系统需要支持不少于2000万公里的自动驾驶场景仿真测试，输出的算法准确率不低于99.9%。项目启动前，项目组核心成员凭借过往互联网系统研发经验，初步识别出12项项目风险，录入风险登记册之后就没有开展后续的风险管理动作，也没有设置专职的风险管控岗位。项目执行中后期相继发生多起风险事件：其一，原定负责提供核心仿真引擎组件的供应商突然宣布破产，项目组预付的120万元采购款无法追回，紧急更换合格供应商导致项目整体工期延误4周；其二，前期已经识别到的算法输出准确率无法达标的风险触发，项目组之前没有预留冗余的GPU算力资源用于算法迭代优化，导致测试工作完全停滞；其三，项目上线前客户提出要新增适配3款全新车型的测试场景，项目组之前完全没有识别到该需求变更带来的技术兼容性风险，导致系统频繁出现崩溃bug，无法交付验收。【问题】1.结合案例背景，指出该项目在风险管理全流程存在的错误（12分）2.请写出规划风险应对过程中针对威胁的4种常用应对策略，并分别对应写出一种适配该项目场景的具体应用方式（8分）3.项目风险通常按照影响程度划分为5个等级，本次发生的供应商破产风险属于二级风险，请写出剩余4个风险等级的名称以及对应的风险影响程度描述（5分）【答案解析】问题1答案：该项目风险管理全流程共存在6项错误：（1）风险管理规划环节缺失，没有输出正式的风险管理计划，没有明确风险管控的角色、职责、评审频率、阈值标准，导致后续风险管理工作没有执行依据（2分）；（2）风险识别工作开展不充分，项目组成员没有自动驾驶领域的相关经验，没有邀请领域外部专家参与风险识别，导致遗漏了需求变更、技术兼容性等核心风险（2分）；（3）风险识别完成后没有开展风险定性分析和风险定量分析工作，没有对识别出的风险发生概率、影响程度做优先级排序，无法集中资源应对高等级风险（2分）；（4）没有针对已识别出的高优先级风险制定专项应对措施，针对算法准确率不达标的风险，没有提前预留冗余算力资源做储备，导致风险触发后没有兜底方案（2分）；（5）没有定期开展风险评审和风险再识别工作，没有定期更新风险登记册，没有跟踪已识别风险的状态，也没有及时识别执行阶段新产生的风险，导致供应商破产风险出现前没有任何预警（2分）；（6）没有设置专门的风险应急储备和管理储备，120万预付货款出现损失后没有额外的预算兜底，进一步加剧了项目的成本超支压力（2分）。问题2答案：针对威胁的4种常用应对策略及适配场景应用：（1）规避策略：指采取行动消除威胁的根源，调整项目管理计划，比如项目组提前终止和该