某汽车厂生产调度办法

某汽车厂生产调度办法一、总则

(一)目的：依据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国产品质量法》及企业精益生产战略，针对汽车厂生产调度中存在的工序衔接不畅、物料错配、设备停机待料、生产计划执行偏差等问题，旨在规范生产调度流程，强化部门协同，保障生产稳定运行，提升交付准时率，降低运营成本，实现安全、高效、均衡生产。

1、统一生产指令下达与执行标准；

2、明确物料、设备、人力资源调度机制；

3、建立异常情况快速响应与处理流程；

4、量化调度指令完成时效要求；

5、落实生产数据分析与持续改进机制。

(二)适用范围：覆盖生产部、质量部、设备部、仓储部、采购部及各生产车间、班组的日常生产调度活动，适用于全体正式员工及经授权的一线操作工，外包维修人员按其服务合同执行，供应商物料配送按采购订单调度，特殊情况需总经理审批豁免。

1、生产计划下达与确认环节；

2、生产指令执行与跟踪环节；

3、物料、工单、设备调度环节；

4、生产异常（停机、质量、物料短缺）处理环节；

5、生产数据统计与复盘环节。

(三)核心原则：坚持计划先行、现场主导、动态调整、协同高效原则，强化生产调度中心统一指挥，突出车间现场问题解决能力，推行标准化调度指令模板，简化跨部门协调流程。

1、计划排程优先，现场异常即时响应；

2、调度指令清晰，责任到岗到人；

3、数据驱动决策，定期复盘优化；

4、部门协同联动，信息透明共享；

5、安全质量底线，成本控制并重。

(四)层级与关联：本制度为专项管理制度，在中小型企业组织架构中处于执行层，与《企业安全生产管理制度》、《产品质量检验办法》、《设备维护保养规定》等制度协同执行，冲突时以本制度为准，紧急情况需跨部门协调的报总经理现场决断。

1、生产调度需遵守安全生产操作规程；

2、调度指令执行结果纳入质量绩效考核；

3、设备调度与维护保养计划同步衔接；

4、物料调度与采购计划动态匹配；

5、生产异常处理结果反馈至相关部门。

(五)相关概念说明：生产调度中心负责月度、周度生产计划的细化分解与日度指令下达；生产车间负责现场工单确认与执行反馈；质量部负责过程质量监控与异常指令下达；设备部负责设备状态监控与调度支持；仓储部负责物料配套与配送协调。

1、生产调度指令：包含产品型号、数量、工单号、起止时间、设备需求、物料清单等要素的标准化指令文件；

2、生产异常：指因设备故障、物料短缺、质量问题、人员缺勤等导致的生产中断或效率下降事件；

3、现场工单：生产车间接收并执行的生产调度指令的电子或纸质确认单据；

4、工时效率：指实际工时与标准工时的比率，用于衡量生产效率。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：确立生产调度中心作为生产执行层核心协调机构，下设调度员、数据分析师岗位，隶属于生产部；各生产车间设车间主任、生产调度员各一名；质量部设过程检验员；设备部设设备工程师；仓储部设物料管理员，共同构成生产调度协同体系。

1、生产调度中心：统筹全厂生产计划与指令下达，监控生产进度，协调资源调配；

2、生产车间：执行调度指令，反馈现场问题，确认工单完成；

3、质量部：监控过程质量，下达质量异常处理指令；

4、设备部：保障设备运行，支持设备调度需求；

5、仓储部：保障物料配套，支持物料调度需求。

(二)决策与职责：总经理为生产调度重大事项（如计划重大调整、跨部门资源冲突）的最终决策人，每月召开生产调度协调会，生产调度中心负责人汇报情况，参会部门提出需求；车间主任对本车间生产调度执行负总责。

1、总经理：审批年度生产计划、重大调度调整、跨部门资源冲突解决方案；

2、生产调度中心负责人：组织月度计划分解、周度计划下达，协调部门资源，监督执行情况；

3、生产调度员：制定日度生产指令，跟踪工单进度，处理现场异常；

4、数据分析师：收集生产数据，生成分析报告，提出优化建议；

5、车间主任：确认调度指令，调配车间资源，汇报异常情况。

(三)执行与职责：生产调度中心按“日计划-周计划-月计划”三级管控模式执行，车间按调度指令组织生产，质量部按标准进行过程检验，设备部按需调度设备，仓储部按指令配送物料，明确各环节责任主体与协作节点。

1、生产调度中心：每日上午十点前完成当日指令下达，每周五下午四点前完成下周指令初稿，每月十五日前完成月度计划修订；

2、生产车间：接到指令后两小时内完成工单确认，每班次下班前提交生产日报，发现异常立即上报；

3、质量部：每小时巡检一次关键工序，发现质量问题立即通知车间并下达停线指令；

4、设备部：每日早会通报设备状态，接到调度需求后四小时内响应，紧急需求两小时内到位；

5、仓储部：接到配送指令后三小时内完成备货，运输车辆到达车间前半小时通知车间接收。

(四)监督与职责：生产调度中心每周五组织生产例会，通报本周执行情况，质量部每月对生产过程进行抽查，设备部每月对设备调度合理性进行评估，仓储部每月对物料配套及时性进行评估，评估结果纳入部门绩效考核。

1、生产调度中心：监督车间指令完成率、异常处理时效、工时效率等指标；

2、质量部：监督过程质量达标率、质量异常闭环率；

3、设备部：监督设备利用率、故障停机时长、维修及时性；

4、仓储部：监督物料准时配送率、库存周转率、损耗率；

5、监督结果：每月汇总形成生产调度绩效报告，报总经理审阅。

(五)协调联动：建立“生产调度中心-车间-质量部-设备部-仓储部”五部门日例会制度，每日上午九点召开，生产调度中心主持，各部门汇报昨日问题与今日需求，现场协调解决；重大问题升级至总经理协调会。

1、例会内容：昨日计划完成情况、今日计划重点、资源需求协调、异常问题处理；

2、协调机制：现场提出问题，责任部门解答，生产调度中心记录决议，会后形成会议纪要；

3、升级机制：部门协调不成的，提交生产调度中心汇总，生产调度中心协调不成的，报总经理协调会；

4、信息共享：各部门通过企业微信群同步生产动态，确保信息实时透明；

5、争议解决：以协商为主，协商不成的，由生产调度中心提交总经理裁决。

三、生产计划与指令管理

(一)计划制定与下达：生产调度中心依据年度销售计划、库存水平、设备产能、物料库存等因素，制定月度生产计划，经生产部负责人审核后报总经理批准；月计划分解为周计划，周计划细化到日计划，通过ERP系统下达各车间，同时抄送相关部门。

1、月度计划：每月二十日前完成编制，包含产品型号、数量、起止时间、设备需求、物料清单等要素，报生产部负责人审核；

2、周度计划：每周四下午完成编制，将月计划分解至具体车间、日期、班次，通过ERP系统下达；

3、日计划：每日上午十点前完成编制，将周计划细化到具体工单、设备、人员，通过ERP系统下达；

4、计划变更：需变更计划时，须填写《生产计划变更申请单》，经生产部负责人、总经理审批后执行，变更原因、影响需在下达时同步说明。

(二)指令执行与跟踪：车间接到调度指令后，调度员在ERP系统中确认接收，并在车间公告栏张贴纸质版指令，操作工按指令要求执行，生产调度中心通过ERP系统实时跟踪工单进度，每小时更新一次状态。

1、指令接收：车间调度员在ERP系统中点击“接收指令”，系统自动生成工单号，作为后续跟踪唯一标识；

2、进度更新：每班次结束后，调度员在ERP系统中填写工单完成情况，包含实际完成数量、工时、存在问题等信息；

3、异常上报：发现设备故障、物料短缺、质量问题等异常，须在ERP系统中填写异常单，并同步电话通知生产调度中心；

4、进度通报：生产调度中心每日下午三点前生成当日生产进度报告，通过企业微信群发送各部门负责人。

(三)物料配套与配送：仓储部根据调度指令提前准备物料，物料准备完成后，通过ERP系统生成配送指令，配送部按指令配送，车间接收物料后，在ERP系统中确认收货，生产调度中心监控配送与收货时效。

1、物料准备：仓储部接到调度指令后六小时内完成备货，特殊物料需提前一天准备；

2、配送指令：物料备齐后，仓储部在ERP系统中生成配送单，配送部两小时内接收指令；

3、配送协调：配送部到达车间前半小时，通过电话通知车间调度员准备收货；

4、收货确认：车间调度员在ERP系统中填写收货确认单，包含物料型号、数量、批次等信息，系统自动生成物料配套完成标志。

(四)工时效率管理：生产调度中心每月统计各车间、工序的工时效率，与标准工时对比，分析差异原因，提出改进措施；质量部对过程质量进行抽检，将抽检结果纳入工时效率计算，确保效率指标真实反映生产状况。

1、工时效率统计：生产调度中心每月初统计上月各工单的标准工时与实际工时，计算效率比率；

2、差异分析：对效率低于90%的工单，生产调度中心组织车间、质量部、设备部分析原因；

3、改进措施：针对效率问题，制定标准化操作流程、设备改进方案或人员培训计划；

4、质量影响：质量部抽检发现的不良品，按返工处理计算工时，不纳入有效工时统计；

5、考核应用：工时效率指标纳入车间主任绩效考核，连续三个月低于90%，需提交改进方案。

(五)生产异常处理：发生生产异常时，车间立即停止相关工单执行，填写《生产异常报告单》，经车间主任、质量部、设备部、仓储部四方确认后，生产调度中心根据异常类型下达处理指令。

1、异常分类：分为设备故障、物料短缺、质量问题、人员缺勤四大类；

2、报告流程：车间填写报告单，同步电话通知相关部门，生产调度中心两小时内到场协调；

3、处理指令：生产调度中心根据异常类型下达不同指令，如设备故障需维修指令，物料短缺需配送指令，质量问题需停线指令；

4、结果跟踪：生产调度中心每日跟踪异常处理进度，并在次日例会上通报；

5、责任界定：根据异常原因，界定责任部门，纳入绩效考核，如设备故障归设备部，物料短缺归仓储部。

四、生产作业标准与规范

(一)管理目标与核心指标：设定月度生产计划完成率不低于95%、工单准时交付率不低于90%、设备综合效率OEE不低于85%、质量一次合格率不低于98%等目标，配套核心KPI，明确每日统计生产数量、工时、不良品数量，每周统计效率、合格率，每月统计计划完成率。

1、生产计划完成率：实际完成数量与计划完成数量的比率；

2、工单准时交付率：按时完成工单数量与总工单数量的比率；

3、设备综合效率OEE：综合设备利用率、性能利用率、良品率的乘积；

4、质量一次合格率：首次检验合格数量与总检验数量的比率；

5、统计口径：每日生产调度中心汇总数据，每周生产部汇总数据，每月总经理审阅。

(二)专业标准与规范：制定《汽车厂生产作业指导书》、《汽车厂过程质量控制规范》、《汽车厂设备操作与维护规程》、《汽车厂安全生产操作规程》，标注高风险控制点（如焊接、涂装、装配关键工序）及防控措施，每个风险点对应简易防控措施。

1、焊接工序：严格执行焊接参数标准，每班次检查焊接设备，发现异常立即停机；

2、涂装工序：控制喷涂室温度湿度，每批次抽检漆膜厚度，不合格品返工；

3、装配工序：执行装配工艺卡，每台车完成装配后自检，发现问题立即上报；

4、设备操作：设备操作工持证上岗，每日班前检查设备，发现异常及时报修；

5、安全生产：进入车间必须佩戴安全防护用品，定期进行安全培训，每月开展应急演练。

(三)管理方法与工具：明确使用“5S现场管理法”、“PDCA循环管理法”、“鱼骨图分析法”等简易管理方法，说明具体应用场景与操作要求，适配中小型企业管理水平。

1、5S现场管理法：每日执行整理、整顿、清扫、清洁、素养，车间设置5S检查表，每周检查评分；

2、PDCA循环管理法：生产调度中心每月开展PDCA循环，计划（Plan）制定月度改进目标，执行（Do）落实措施，检查（Check）评估效果，处置（Act）总结经验；

3、鱼骨图分析法：发生质量异常时，组织相关人员使用鱼骨图分析原因，找出根本原因，制定纠正措施；

4、标准化作业指导书：制定关键工序标准化作业指导书，包含操作步骤、质量标准、安全注意事项，操作工必须严格执行；

5、生产看板管理：车间设置生产看板，实时显示计划、实际、完成率、异常等信息，便于现场管理。

五、生产调度业务流程

(一)主流程设计：生产调度中心根据销售订单制定月度计划，经生产部审核、总经理批准后，分解为周计划下达车间，车间确认接收后执行，生产调度中心每日跟踪进度，发现异常及时协调处理，每周召开生产例会通报情况，每月进行复盘总结。

1、计划制定：生产调度中心根据销售订单、库存水平、设备产能等因素，制定月度生产计划，于每月十八日前完成编制；

2、计划审核：生产部负责人于每月十九日前完成审核，提出修改意见；

3、计划批准：总经理于每月二十日前完成批准，特殊情况需紧急调整的，须报总经理特批；

4、计划分解：生产调度中心于每月二十一日前完成周计划分解，通过ERP系统下达车间；

5、计划执行：车间于接到计划后两小时内完成确认，并组织生产；

6、进度跟踪：生产调度中心每日上午九点前收集车间进度，并在ERP系统中更新状态；

7、异常协调：发现异常时，生产调度中心立即组织车间、质量部、设备部协调处理；

8、例会通报：每周五下午召开生产例会，通报本周计划完成情况、存在问题及下周计划重点；

9、复盘总结：每月二十六日前完成月度生产调度复盘，形成报告报总经理审阅。

(二)子流程说明：拆解“物料配送”子流程，车间提前四小时在ERP系统中填写配送需求，仓储部三小时内完成备货，配送部两小时内配送，车间一小时内确认收货，生产调度中心监控全程时效。

1、需求下达：车间调度员在ERP系统中填写物料配送需求，包含物料型号、数量、用途等信息；

2、备货通知：仓储部收到需求后，通过ERP系统生成备货单，并通知配送部；

3、配送协调：配送部接到备货单后，与仓储部确认备货情况，两小时内完成配送；

4、收货确认：车间调度员在ERP系统中填写收货确认单，包含实际收货数量、批次等信息；

5、时效监控：生产调度中心每日统计配送与收货时效，对低于标准的进行预警。

(三)流程关键控制点：梳理核心管控标准、简易核查方式及责任主体，高风险点增设双重校验、交叉复核措施。

1、计划准确性：生产调度中心每月核对计划与实际销售订单差异，差异超过10%需分析原因；

2、物料配套：仓储部每日核对配送数量与需求数量，差异超过5%需立即纠正；

3、工单执行：车间调度员每小时核对工单完成数量与ERP系统记录，差异需及时上报；

4、质量检验：质量部对关键工序进行抽检，抽检比例不低于5%，发现不合格品立即停线；

5、双重校验：生产调度中心对重大计划调整，需经生产部与质量部双重确认；

6、交叉复核：设备部与仓储部对设备调度与物料配送进行交叉复核，确保资源匹配。

(四)流程优化机制：明确流程优化发起条件、简易评估流程、审批权限及时限，每年至少一次全流程复盘优化，简化审批环节。

1、发起条件：出现重复性异常、效率低下、成本过高等情况，可发起流程优化；

2、评估流程：生产调度中心组织相关部门分析问题，提出改进方案，进行小范围试点；

3、审批权限：优化方案经生产部负责人审核，总经理批准后执行；

4、实施要求：优化方案实施后，生产调度中心每月评估效果，持续改进；

5、简化审批：简化流程优化审批环节，对于金额低于10万元的方案，可直接由生产部负责人批准。

六、权限与审批管理

(一)权限设计：按“业务类型+金额/等级+岗位层级”分配权限，车间调度员负责工单确认、现场协调等常规操作权限，生产调度中心负责人负责计划制定、重大协调等审批权限，总经理负责重大计划调整、跨部门资源冲突等特殊权限，权限层级简化为车间、部门、公司三级。

1、车间调度员：工单确认权限（金额低于1万元），现场协调权限（涉及部门不多于2个）；

2、生产调度中心负责人：计划调整权限（金额低于5万元），重大协调权限（涉及部门不多于3个）；

3、总经理：计划制定权限（金额高于5万元），跨部门资源冲突解决权限；

4、权限申请：新员工入职或岗位调整后，由部门负责人提出权限申请，生产调度中心审批；

5、权限变更：权限使用异常时，生产调度中心可随时调整权限，并通知相关部门。

(二)审批权限标准：细化审批层级、节点及时限，明确不同金额、风险等级业务的审批路径,禁止越权/越级审批，建立简单的责任追溯机制,留存审批记录。

1、审批层级：车间调度员负责金额低于1万元的业务审批，生产调度中心负责人负责金额1万元至5万元的业务审批，总经理负责金额高于5万元的业务审批；

2、审批节点：业务发起-部门审核-审批人批准，每个节点限时两小时内完成；

3、审批路径：常规业务按金额等级逐级审批，紧急业务可越级审批，但需事后补办手续；

4、责任追溯：审批记录在ERP系统中留存，便于追溯责任，审批人需对审批结果负责；

5、记录要求：审批记录包含审批人、审批时间、审批意见、审批依据等信息，至少保存三年。

(三)授权与代理：规范授权条件、范围、期限及备案要求；临时代理简化管理，明确最长代理时限及交接报备要求，无需复杂流程。

1、授权条件：员工因出差、休假等无法履行职责时，可申请授权；

2、授权范围：授权范围不得超出被授权人原权限范围；

3、授权期限：授权期限最长不超过一个月，特殊情况需延长授权的，须重新申请；

4、备案要求：授权申请在ERP系统中备案，并通知相关部门；

5、代理要求：临时代理最长不超过两天，交接时在ERP系统中填写交接记录。

(四)异常审批流程：明确紧急、权限外、补批等场景的简易审批路径，设置加急通道,异常审批需附简单书面说明，留存痕迹。

1、紧急审批：紧急业务可设置加急通道，生产调度中心负责人直接审批，事后补办手续；

2、权限外审批：权限外业务需报上级审批，审批人可授权其他人员进行审批；

3、补批要求：补批业务需填写《补批申请单》，说明补批原因、依据，经审批人批准；

4、书面说明：异常审批需附简单书面说明，说明异常情况、处理依据、审批意见；

5、留存痕迹：异常审批记录在ERP系统中留存，并附书面说明，便于追溯责任。

七、执行与监督管理

(一)执行要求与标准：明确操作规范、信息录入及痕迹留存，界定执行不到位的简易判定标准。

1、操作规范：操作工必须按照作业指导书进行操作，发现异常立即上报；

2、信息录入：车间调度员必须在ERP系统中及时录入生产数据，延迟超过半小时视为执行不到位；

3、痕迹留存：质量部、设备部、仓储部必须留存检查记录、维修记录、配送记录等痕迹，缺失视为执行不到位；

4、判定标准：连续三次未按规范操作、未及时录入信息、未留存痕迹，视为执行不到位；

5、处理措施：执行不到位者，通报批评，连续两次通报批评，扣减绩效奖金。

(二)监督机制设计：建立“日常+专项”双重监督机制，明确监督周期、范围及流程,嵌入至少三个关键内控环节，说明简易落地要求。

1、日常监督：生产调度中心每日抽查车间计划执行情况、工单进度、质量检验记录等，发现问题及时纠正；

2、专项监督：生产部每月组织专项监督，如设备完好率、物料配套及时性等，监督结果纳入绩效考核；

3、关键内控环节：嵌入“工单执行前确认”、“物料配送前核对”、“质量检验后确认”三个关键内控环节，确保流程闭环；

4、落地要求：监督结果在ERP系统中记录，并定期通报，监督发现问题需形成整改报告，明确责任人及时限；

5、责任追究：监督不力者，追究监督部门责任，连续三次监督不到位的，扣减部门负责人绩效奖金。

(三)检查与审计：明确监督内容、简易方法及频次，检查结果形成简单报告，明确整改要求及责任人。

1、监督内容：生产计划完成情况、工单执行情况、质量检验情况、设备完好率、物料配套及时性等；

2、简易方法：查阅ERP系统记录、现场抽查、人员访谈等，无需复杂工具；

3、频次要求：日常监督每日进行，专项监督每月进行，年度审计每年进行；

4、报告要求：检查结果形成简单报告，包含检查情况、存在问题、整改要求、责任人等信息；

5、整改要求：整改报告需在ERP系统中备案，并定期跟踪整改情况，整改不到位的，追究责任人责任。

(四)执行情况报告：规范上报流程、主体、周期及内容，报告简化，需含核心数据、存在风险、简单改进建议，作为考核与决策依据等。

1、上报流程：生产调度中心每月五日前上报执行情况报告，经生产部负责人审核，总经理审阅；

2、报告主体：报告包含生产计划完成率、工单准时交付率、设备综合效率OEE、质量一次合格率等核心数据；

3、风险提示：报告需列出存在的主要风险，如设备故障风险、质量风险、物料短缺风险等；

4、改进建议：报告需提出至少两条简单改进建议，如加强设备维护、优化工艺流程等；

5、考核依据：报告作为车间主任、生产调度中心负责人绩效考核的重要依据，并用于改进生产调度工作。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标：设定月度计划完成率、工单准时交付率、设备综合效率OEE、质量一次合格率、安全生产事故率等考核指标，权重分别为30%、25%、20%、15%、10%，评分标准为优秀（95%以上）、良好（90%-95%）、合格（85%-90%）、不合格（低于85%），考核对象为车间主任、生产调度中心负责人、班组长，兼顾定量（如生产数据）与定性（如现场管理），挂钩生产业务目标与风险管控。

1、月度计划完成率：实际完成数量与计划完成数量的比率，高于100%按100%计；

2、工单准时交付率：按时完成工单数量与总工单数量的比率；

3、设备综合效率OEE：综合设备利用率、性能利用率、良品率的乘积；

4、质量一次合格率：首次检验合格数量与总检验数量的比率；

5、安全生产事故率：月度内安全生产事故发生次数，为零则得满分；

6、权重设定：指标权重根据企业核心目标确定，生产计划完成率权重最高，安全生产事故率权重最低。

(二)评估周期与方法：明确考核周期为月度、季度、年度，采用评分法，月度考核由生产调度中心组织，季度考核由生产部组织，年度考核由总经理组织，重点考核月度目标完成情况。

1、月度考核：每月二十六日前完成，主要考核本月计划完成情况、工单执行情况；

2、季度考核：每季度末完成，主要考核本季度综合绩效及重大问题；

3、年度考核：每年十二月底完成，主要考核全年目标达成情况及年度改进效果；

4、评分方法：采用百分制，各指标得分乘以权重后汇总，得分高于90%为优秀，85%-90%为良好，80%-85%为合格，低于80%为不合格。

(三)问题整改机制：建立“发现-整改-复核-销号”闭环，按一般/重大分类，明确整改时限，落实责任并进行简单问责。

1、发现环节：日常监督、专项检查、员工举报发现的问题，需在ERP系统中记录；

2、整改分类：一般问题指对生产影响较小的问题，重大问题指对生产影响较大的问题；

3、整改时限：一般问题需在发现问题后3日内完成整改，重大问题需在5日内完成整改；

4、责任落实：问题发生部门负责整改，生产调度中心监督整改过程；

5、问责机制：整改不到位的，对部门负责人进行通报批评，连续两次不到位的，扣减绩效奖金。

(四)持续改进流程：基于考核、检查、业务变化及政策调整优化制度，明确建议收集、简易评估、审批及跟踪机制，简化流程，确保可落地。

1、建议收集：每月召开生产改进会，收集各部门、员工的改进建议，并在ERP系统中记录；

2、简易评估：生产调度中心对建议进行评估，评估内容包括可行性、效果等，评估结果在会上讨论；

3、审批流程：评估通过的建议，由生产部负责人审批，审批结果在ERP系统中记录；

4、跟踪机制：生产调度中心跟踪建议实施情况，每月在例会上通报；

5、优化要求：每年至少优化制度一次，优化内容需具有可操作性，并在实施后进行效果评估。

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序：明确奖励情形、类型及标准,规范申报、审核、审批、公示及发放流程，流程简易高效;违规行为界定：按“一般/较重/严重违规”分类界定具体情形，结合风险等级明确简易判定标准。

1、奖励情形：超额完成生产计划、提出重大改进建议并产生效益、防止重大质量事故、安全生产无事故等；

2、奖励类型：物质奖励（奖金、奖品）、荣誉奖励（通报表扬、优秀员工称号）；

3、奖励标准：超额完成计划奖励计划超额部分的5%，提出重大改进建议奖励金额不低于1000元，防止重大质量事故奖励金额不低于5000元，安全生产无事故奖励金额不低于1万元；

4、申报程序：奖励申报需填写《奖励申请单》，经部门负责人审核，生产部负责人批准；

5、审核程序：生产部负责人审核奖励申请，确认奖励依据及标准；

6、审批程序：总经理审批奖励申请，特殊情况需董事会审批；

7、公示程序：奖励结果在车间公示，公示期3天；

8、发放程序：公示无异议后，由财务部发放奖励；

9、违规行为